薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都具有非常重要的影响，一直是管理人员关注的焦点。而且，与薪酬有关的沟通也占去了大量的时间和精力。那么薪酬体系在建立和运行过程中应着力避免哪些事项，以降低薪酬体系的运行成本，并真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢？ 　　本文针对企业的9个常见的薪酬管理失控点进行了简要分析，以期对上述问题的解决提供一些参考。 　　1、薪酬战略模糊 　　薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。 　　企业薪酬战略模糊主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。 　　薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。 　　薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理上所犯的通病，也是导致其他关键点失控的根源。 　　2、薪酬理念缺失 　　薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。 　　企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。 　　薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中会使设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往产生抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。这种在内部一致性方面严重先天不足的薪酬体系在运行后，会造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等现象。 　　给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担心矛盾爆发，发生“部门大战”。 　　我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手问题。我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析： 　　小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。 　　小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。 　　小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。 　　老戴：现在的月薪是1890元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。 　　小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。 　　老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。 　　小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。 　　项目背景 　　C集团成立于上世纪70年代末，由国家投资发起,成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内家电生产企业提供中间产品,经过20年的发展,下属有20家子(分)公司,员工2万人，年销售额约50亿元人民币,利润3亿元人民币。 　　在上世纪90年代中期之前，由于国内家电需求持继旺盛,作为为家电行业提供部件的上游企业,其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。1996年后家电市场供求关系发生逆转，集团公司的各项经济指标不同程度恶化,经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过10亿人民币跌至2000年的3亿左右。 　　公司的经营业绩从顶峰跌入底谷,日子开始不好过.公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进.如何恢复企业过去的生气和活力,公司领导希望“堡垒能从内部突破”,咨询公司与集团领导经过反复沟通与交流达成共识,认为薪绸酬制度的改造是C集团管理制度整体再造的一个关键突破点。 　　企业诊断 　　管理顾问入驻C集团,与C集团人力资源部门访谈,收集集团的3年工资总额和分配数据并发放调查问卷.通过两周的工作,顾问们了解到,C集团的下属子公司中，有地处内地的,也有设立在发达地区和沿海地区的。这些子公司的员工中,既有由总部派出的，也有当地聘用的。这样，在集团公司内部就存在三种工资制: 　　在集团公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制； 　　外派员工在行政级别上加一块外驻津贴；聘用员工则根据当地人力市场调节。 　　但外派员工和聘用员工的薪资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。 　　另外，集团的薪酬制度是20年前计划体制下的产物，工资向生产及质控人员倾斜。 　　这种薪酬制度的陈旧与混乱所产生的分配不公增加了人力资源管理的难度，导致集团整体科研水平和经营管理水平的下降。 　　从最近这几年来看，往往是人们关注的热点行业薪酬增长趋势反而不如那些传统行业。也就是说，真正赚大钱的是一些闷头赚钱的人，喊得热闹的行业往往是赚不到钱的。白领依旧是人们最期待的角色之一。 　　这群从1992年后中国经济高速发展催生的宠儿，拿着令人艳羡的高薪，数不清的企业在想方设法地吸引他们，公司管理层也在为刺激他们发挥更大价值而绞尽脑汁。 　　但奇怪的是，“在探讨中国白领产生的问题上，从公益范围的角度探讨白领人才价值此前几乎没有过。”2月16日举办的“21世纪中国白领人才价值”北京圆桌会议上，智联招聘助理总裁赵鹏如是说。 　　传统行业的白领最有钱 　　“从过去五年来的数据来看，薪酬的增长趋势相当平稳，大概都是分布在7%到9%之间”，美世咨询北京公司高级咨询顾问邱晓昀对《第一财经日报》说，“和亚洲周边国家相比，像菲律宾、泰国、马来西亚这些国家，我们的社会发展水平差不多处于同一个水平线上，但是我们的白领人才收入水平要比他们高。” 　　不过，中国白领工资水平的增长与GDP的增长之间的比例是不协调的。 　　在2004年和2005年，中国的GDP增长在全球排名第二，可是我们国家的平均工资水平增长率排名要远远低于这个排名。“白领人才没有分享到改革发展的成果也是一个问题，”智联招聘助理总裁赵鹏对记者如是说，“美国同行今年大家拿到的红包好像是二战以来最多的，华尔街今年发红包发疯了，而我们呢？我想这是一个企业、行业发展与它的员工，特别是核心人才个人价值实现之间的一个分享和平衡问题。” 　　哪些行业的白领最有钱呢？很多人会说是高科技行业，三年以前也许是如此。 　　从三年以前来看，薪酬占有显著优势的是高科技行业，但根据其2005年薪酬水平统计，如果从增长的趋势看排在最后一名的是高科技。 　　从最近这几年来看，往往是人们关注的热点行业薪酬增长趋势反而不如那些传统行业。真正赚大钱的是一些闷头赚钱的人，喊得热闹的行业往往是赚不到钱的。比如能源、教育，还有一些新兴行业，比如地产行业，像投行，它不是人们所关注的重心，但是在这里面会有大量高薪的人才。 　　企业战略如果离开薪酬体系支持，最终会沦为空中楼阁 　　目前不少国内企业一谈到薪酬问题，视野还比较窄，只是具体地解决“工资是不是足够高、奖金给得够不够”等问题，具体地谈工资、奖金的发放方式技巧问题，比较单点而不是战略性、系统性地解决薪酬问题。 　　从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看，企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的战略，往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空。 　　离开薪酬，战略落空 　　顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鲜为人知的是，“经营县城”的战略效果欠佳，是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。 　　在顾雏军入主科龙前，科龙各地分公司有业务人员大约400多人，一个省就3～4个人，业务员月收入在7000～8000元左右。顾雏军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，开始推出“康拜恩”等底端品牌，重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合，顾雏军把营销人员安排到县城一级，在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大，由原来400多人，急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000～2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失，暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低，出一次差可能还会赔钱，那业务员谁还会去做业务？”科龙一位前大区经理说。老业务员流失，有经验的业务员又招不来，顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。”这位前大区经理说。 　　薪酬不是高级经理人跳槽的首选因素，他们都有自己的“职场法则” 　　著名的马思洛需求理论告诉我们，人的需求可以分为5个层次：生理→安全→社交→尊重→自我实现需求。人类动机出发产生需要层次的理论，只有满足了低级的需要才能满足高级的需要，是一种递进的关系。 　　按照这个理论，高级经理人的需求应该已经到了后两个阶段：尊重和自我实现。能够做到总监、副总裁的位置，最起码都是有房有车、衣食无忧一族。这种时候，如果想单纯以薪酬来吸引这些人跳槽，似乎并不具有太大的诱惑力。不过，为了坐稳自己“职场常青树”的位置，高级经理人都遵循着自己的独特法则。 　　法则1：先创造价值 　　智联招聘高级猎头顾问徐荷香女士已经在这行做了近10年，她接触过的高级经理人不在少数：“高级经理人从来不会把薪酬放在第一位，这是我做猎头工作这几年来最深的感受。” 　　浩竹猎头总经理王长江说，“我所认识的35岁以下，特别是30岁以下，年薪过百万的企业副总以上经理人，多数都是选择适合自己发展的企业，能判断准那些产业潜力好、有活力、老板比较诚信正直、内部愿意分享的企业，不管是大企业还是小企业。”王长江发现，现在30出头就年薪百万以上的副总以上经理人，很少人在一个企业工作2年以下就跳槽，多数是3年以上。“现在有些总监等中层经理，智商很高，每次跳槽，按多数企业制度，薪酬只增长10%、20%。但我们也看到一些经理人，他们看准方向后，专注于给企业创造价值，有的甚至吃点亏，真正创造了价值，把行业做精做透，成为稀缺人才，厚积薄发，找准机会，薪酬一下就从二十五六万涨到了五六十万，甚至上百万。” 　　徐女士说，在职业经理人跳槽的过程中，有一条法则是大家都公认的，那就是“要做事，先做人”。“不管你是在什么样的企业做，也不管行情和环境怎么样，始终都是‘以不变应万变’，该怎么做就怎么做。就目前市场上年薪的增长来说，管理制度严格的公司都不会随便给谁加多少薪，除非那些业绩特别优秀的。高级经理人要想提高自己的身价，只能是做出业绩来，让业绩说话。” 本文地址：[管理,薪酬,常见,企业,体系]9个常见的薪酬管理失控点http:/www.606212.com/a/11155.html

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