郝凝兰 　　当今世界，经济全球化带来了竞争全球化，同时也带来了资源空间的全球化。高科技的迅猛发展，顾客需求的不断变化，要求企业能够快速响应市场需求，互相合作充分利用资源空间。在这样的背景下，我国的物流产业相应地发展壮大。随着对现代物流认识的加强，越来越多的企业意识到，先进有效的物流管理已成为企业降低营运成本的关键，开始重视自身的物流成本和利润。 　　本文旨在通过对企业两种物流方式的阐述，说明无论是自营还是外购，只要符合企业自身情况，都能有效提高企业的运营效率。 　　一、 物流是企业的核心竞争力 　　在当今全球化的竞争环境下，在顾客对服务、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。在社会分工日益专业化的今天，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足。企业之间的竞争，已经不是单纯产品质量、价格、品牌上的竞争，而更是在买方市场环境下由产品日趋同质性所导致的供应链的竞争。国际社会一般以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进，发达国家物流水平比重为10%左右，中等发达国家为16%左右，而中国的物流比重指标大约在20－30%，显然是比较落后的。在中国运输电子产品和食品的成本比美国高40%－50%，平均每一手运送中，中国的供应链平均倒手27次，效率的低下导致了企业回报率的低下。在美国，以运输为主的物流企业年平均资产回报率为8.3%（IRR），仓储为7.1%，综合服务为14.8%。在中国，大部分的物流企业的资产回报率只有1%。 　　因此在很大程度上，物流供应链对企业已经具有了战略性价值。物流成本一般占到销售额的5%—35%之间，物流成本通常是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中材料费用或批发、零售产品的成本。显然，物流对业务的成功至关重要，任何企业对此都不可能掉以轻心。物流问题解决得好，不仅可以降低这个环节的成本，增强价格竞争优势，同时还可以通过“将适当的产品在适当的时间放到适当的客户手中”，增加客户对品牌的认知度。 　　那么，企业究竟应当采取何种物流方式才能成为市场的赢家呢？一般而言，企业运作物流有两种方式，分别是自营和外购，二者各有特点，可独立运作，又可交叉进行。 　　二、大型企业的物流趋势——自营物流 　　物流是企业与生俱来的组织功能，企业可以自营物流。企业要生产就需要后勤的支援和保障，包括原材料和零部件的供应、库存、配送等。在过去，我国一般企业都是内部各职能部门行使各自的物流职责。随着近几年的发展，不少企业内部设有专门的物流部门来统一运作企业的物流，甚至一些企业还通过资源整合成立了直属的物流公司，如：美的、海尔等。 　　自营物流是物流产业的基础。现阶段，我国的工业化发展过程中，分工协作体系还未形成，所以物流产业的发展应当在企业自营物流的基础上，通过供应链的分解，逐步培育物流市场。企业物流的发展模式应根据现代物流的发展趋势来确定，即：系统化、信息化、社会化。传统企业一般都是将所有的物流活动，包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运等，完全自身运作。同时，由于体制存在弊端，使物流成为企业现代化的死角，既不能强有力地支持企业的生产经营，又造成大量资源浪费，这样的企业物流只能是影响企业发展的瓶颈，是改造的重点。要实现企业物流的合理化和现代化，必须认真分析企业在生产经营中物流系统的现状，并根据企业长期发展战略规划，应用现代物流理论进行企业物流系统的改造或重建，采用循序渐进或跨越式发展的模式，实现企业物流的现代化。 　　近年来，国内一些大型制造企业，像海尔、康佳、科龙等都宣称要拿出几个亿来自己做物流。海尔将物流作为企业发展的核心竞争力来建设，跨越了从物流重组、供应链管理到物流产业化的三大阶段，被誉为“中国物流示范基地”。海尔投入巨资建立了SAP LES物流执行系统，拥有42座大型区域配送中心，建造了部件立体库，物流能力不断提高，目的就是给客户低成本、高品质的服务。当然，只有类似海尔这样的大型企业才有实力、有规模消化如此高额的成本。在实施初期，收到比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，2001年减至13天，但是在运行2年后也出现了成本、收益等一系列问题有待解决。 　　显然，自营物流不可避免地将面临两大风险。一是投资、成本风险和企业物流专业管理能力的薄弱可能会造成物流资源的闲置浪费；二是存货风险，企业由于专业配送能力有限，为了防止缺货，多采取保证充足库存的方式，而库存随着时间推移，变现能力减弱，将会造成资金风险。 　三、物流产业化的方向——外购物流 　　外购物流即将企业物流业务委托给专业物流公司，从市场上购买第三方的物流服务。在推进物流产业化的过程中，第三方物流是不可缺少的。第三方物流即一种独立于生产企业的专业组织形式，是指由供方和需方外的物流企业提供物流服务、承担物流运作的业务模式，是专业化、合同化、社会化的物流。 　　面对全球化激烈竞争的趋势，企业的战略对策之一是专注于自己所擅长的经营领域，力争在核心技术方面领先；而本企业不擅长的业务则分离出去，委托给在该领域有特长的、可信赖的合作伙伴。这种趋势为现在所谓的第三方物流的发展创造了条件。就目前我国物流市场来看，第三方物流的市场渗透还处于较低水平。由于国内物流市场刚刚起步，大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，多数企业技术水平与管理水平不高，缺乏公认的物流服务标准，企业之间是一种粗放式为主的竞争格局。加上近期掀起的物流热潮，使许多外围企业盲目跟风，结果导致各地的物流企业数量与基础投资增加，低价恶性竞争扰乱了市场秩序，造成物流行业整体发展水平参差不齐。但随着入世后大量资金活跃在物流领域，第三方物流必然成为一个新的经济增长点，因为它具有帮助客户获得利润、价格、供应速度、服务的优势。 　　物流服务在走向专业化、综合化和网络化的过程中，物流企业利用其规模化优势和专业化服务优势，可以通过降低库存、提高商品周转率等服务，为企业节约大量成本，在竞争日趋激烈的今天，节约成本就是创造利润。企业外购物流，支付费用获得服务，不需要内部维持设备、人员来满足需求，从而使固定成本转化为可变成本，为企业减负。物流公司凭借其专业水平，实施集中配送，实现原材料和产品的快速交付，保证企业的客户服务水平。同时企业外购物流，可以加快存货的流动周转，减少存货量，降低或分散一部分风险由第三方物流公司承担。 　　四、企业物流方式的决策要素 　　企业自营物流还是外购物流，并没有唯一的决策标准。大多数业内人士都认为，现在还很难说企业自营物流、外购第三方物流到底谁优谁劣。自营物流给企业节约了成本、带来了竞争力；但是企业要花费大量的人力、物力和财力，主业的发展相对就要受到一定的影响；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。 　　从战略角度方面，最重要的决策依据是对供应、分销渠道的控制力要求。竞争激烈的行业，企业更要强化对供应和分销渠道的控制，往往会倾向于自营物流，设置配送中心等。 　　从具体细节而言，决策依据一是能否提高企业运营效率，降低运营成本；二是专业物流企业的服务能否满足企业的要求。一些跨国公司进军中国市场时，之所以从本土带物流配套企业为其服务，主要是因为目前我国的物流公司无法达到客户的要求。 　　除此之外，企业物流方式还与企业在供应链中的位置、营销策略和自身的物流特性有关。最终产品制造商对供应、营销渠道的控制力较强，多倾向于选择自营物流，自行组织全程物流和制订标准。市场范围较广的企业则宜选择地区性的专业物流公司为其提供服务。控制了产品的核心技术，或拥有知名品牌，或具有很强的研发实力的企业，宜通过整合市场资源获得物流服务，如戴尔、沃尔玛、麦当劳等。企业采取何种方式组织物流，要根据具体情况具体分析。 　　事实上目前一般企业的物流运作都是自营与外购交叉结合。除了企业在具体义务上进行相应分割外，一种将自营与外购特性相结合的组织形式应运而生——物流子公司。这一形式对物流管理体制进行了变革，改变了传统企业的物流部门被动、机械地顺应生产销售，没有物流成本管理的缺陷。同时在物流产业化发展还不充分的阶段，物流子公司的出现可以整合物流市场的优质资源，从而更好地为企业服务。20世纪70年代以来，日本的一些厂商，如东芝物流、富士物流等都是作为子公司而设立的。海尔的物流推进本部也带有子公司的色彩。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立子公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。 　　当然，目前中国的物流市场只显现了冰山之一隅。假以时日，在全球大环境下，随着国内市场化的进一步发展，通过企业改制改组，理顺内部经营管理，提升物流认识，物流对于中国企业的壮大将会起到越来越重要的作用。 　一、现代物流企业运作模式的整合 　　现代物流企业，除了有必要的硬件设施和雄厚的经济基础外，企业运作模式和先进技术的应用是至关重要的。对物流企业而言，比较有效的管理模式有：企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）和电子商务（E-commerce）等 。除此之外，还有项目管理（PM）、人力资源管理（HRM）、产品数据管理（PDM）、企业财务管理（EFM）等模式。 　　物流企业所涉及的技术和方法比较多。首先，要涉及一些专业技术，如包装技术、集装技术、装卸搬运技术、运输技术、存储技术、标识技术、实时跟踪技术、POS技术、计算机辅助订货（CAO）等；其次，物流技术中综合了许多现代信息技术，如地理信息系统（GIS）、全球卫星定位系统（GPS）、电子数据交换技术（EDI）、条码技术（BarCode）、射频技术（RF）、数据库技术(Database)、数据挖掘和数据仓库技术、面向对象技术（OOT）等；网络技术变得越来越重要，如：Internet、Intranet技术、分布式处理技术和虚拟技术等；另外，信息安全技术与控制对整个物流企业的发展至关重要。物流企业所涉及的管理方法有有效的客户反映(ECR)、快速响应(QR)和电子定货系统(EOS)等。企业的运行究竟要采用何种管理模式和哪些技术方法，需要根据企业的具体情况进行有效的整合。 　　物流企业运作模式的有效整合主要包括： 　　1.业务过程的有效整合。现代物流企业应该能实现对全部物流业务的管理。但目前，我国很少有物流企业能实现国际流行的物流网络设计、预测、订货管理等业务，它们的业务一般仅仅局限于仓库存货处理、运输代理等局部业务。根据业务特点和所属市场，将物流企业分为操作性的、行业倾向性的、多元性的和顾客化的。操作性的物流企业是以某一项物流作业为主的，具有成本优势，单一业务服务水平较高，物流网络和规模有限，它的整合重点在于业务流程上各节点的有效衔接与成本优化。行业倾向性的物流企业是以特定行业为主的，具有多相关业务的特点，专业化程度高，物流网络扩展性强，整合重点在于作业能力和作业范围的合理确定以及网络信息的最优化利用。多元化物流企业提供综合的物流服务，一般有相当的经济实力和网络规模，整合重点在于实现业务的规模经济，减少资源浪费。顾客化的物流企业面向的对象是专业需求用户，它的个性化服务要求高，整合重点在于充分考虑事前、事中和事后要素，实现高水平物流服务。另外，实施业务最优化的同时，物流企业业务间的统筹协调也是非常重要的。业务过程的有效整合是物流企业成功的前提。 　　2.管理模式的有效整合。现代物流企业应该充分整合社会上的有效资源，这就要求其本身对管理理念、业务流程、基础资源和系统软硬件进行整合，借助技术对企业内部和外部、上游和下游进行全面的集成。一个优秀的物流企业必须综合现有的管理模式形成自己的核心竞争力。 　　管理模式的有效整合：第一，要深刻领悟各个模式的思想和内涵，要搞清楚各个不同管理模式之间的相互联系和差异。如：ERP、SCM、 CRM等管理模式之间既存在着交叉性又存在着互补性。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，而客户关系实现与客户双向交互式的信息共享是CRM的基础，CRM是ERP功能范围的外延。e-ERP的出现将传统ERP运作和电子商务市场结合。许多模式之间的界限将越来越模糊。第二，不同的物流企业采用不同的管理模式。根据不同企业的情况，对于操作性的和行业倾向性的物流企业可以从PM、EFM等模式入手；对于多元化的物流企业可以从ERP、SCM来入手，结合业务流程再造(BPR),实现管理创新；对于顾客化的物流企业可以从CRM入手，充分地提高客户的满意度。模式的选择与整合要依据实际，有效合理。第三，管理模式实施要有好的规划，从易到难，思想渗透在先，管理实施在后。管理模式的有效整合是物流企业成功的关键。 　　3.现代技术的有效整合。物流企业的高速发展是建立在现代技术基础之上的。现代技术的发展能实现数据的快速、准确传递，提高仓储、装卸、运输、采购、订货、配送、订单处理的自动化水平，使物流企业服务快捷、方便。现代技术是一个内容十分广泛的技术群。现代技术没有最好，只有更好。技术越高不一定越好。一个物流企业，应根据自身的技术需求和特点，根据人员素质，选择合理有效的技术，加以有效的实施。同时，要不断了解和学习最新的技术。在整合过程中，应当注意系统层同应用层的衔接配套，解决好软硬件兼容问题，注意网络的稳定性和安全性，关注信息的标准化，实现自主开发和购买技术相结合，数据库技术对于物流企业至关重要。有了基于先进技术的高效、便捷、稳定、安全的物流系统，物流企业的成功才能得以保障。 　　4.企业文化、组织结构、管理与技术的有效整合。在完成业务过程、管理模式、技术的有效整合之后，从整体发展战略来讲，必然要考虑实现物流企业的企业文化、组织结构、管理与技术的有效整合。一个成功的企业要有独特的企业文化、合理的组织、有效的管理和实用的技术。只有在合理的组织基础上才可能有有效的管理，组织结构是实现有效管理的前提和基础；合理的组织结构就是为了形成有效的管理体系，组织结构的目的是为了有效管理；技术是形成高效管理系统的保证，只有先进技术作保障才会有高效完善的物流系统；技术革新将引起和推动企业组织变革；企业文化是企业的灵魂，是企业发展战略的体现，企业文化的定位关系到管理和服务的有效实施。可以说，企业文化的定位、组织结构的调整、管理思想的发展与现代技术的进步是相互影响、相互促进的。 　　通常来说，有实力的企业可以实施跨越式发展。对于没有条件的企业，可以走改良式发展道路。对于基础条件较好尚存在问题的企业，可以采用渐进式发展道路，循序渐进，逐步升级。物流企业应向供应链管理、网络化信息系统、电子商务方向发展。同时，要防止重硬轻软、重建轻管、贪大求全，要按部就班、稳中求实。 　　二、现代物流企业运作模式整合的有效性分析 　　物流企业运作模式整合的有效性可以从以下几点来理解： 　　1．能推动物流产业的形成。虽然第三方物流所占物流市场的比重不大，但我国的物流产业正在迅速发展当中，有效地实现物流企业运作模式整合，也就是有效地推动物流产业的形成。随着业务不断优化，管理模式的不断调整，先进技术的不断更新，企业整体发展战略的不断升级，物流企业利润空间会越来越大，对物流企业的投资吸引力也会越来越大，自然物流产业形成步伐会进一步加速。 　　2．能降低物流的运作成本。运作成本是物流企业运作过程中最为关心的因素之一，它的大小直接影响着物流企业的经济利益。通过实现有效整合，物流企业可以有效地缩短业务作业流转和处理时间，改善作业程序，加快业务作业速度，直接减少运作成本；可以从根本上改变企业的运作模式，从源头入手减少运作成本；可以发挥技术的第一生产力作用，进一步减少物流成本；可以从整体上建立起节约物流运作成本的企业文化，以实现费用浪费的最小化。 　　3．能满足物流市场的需求。目前，我国物流市场需求比较强劲，正是物流企业发展的大好机会。通过有效整合，物流企业的服务功能会越来越多，服务领域会越来越大，服务质量会越来越好，自然客户对物流企业的满意度会越来越高，这样又进一步增加了物流市场的需求。 　　4，有利于增强物流企业的核心竞争力。一个物流企业能否长期、稳定、快速地发展，关键看企业的核心竞争力。只有保持核心竞争力的优势，企业效益才能得到保障，而实现运作模式的有效整合正是为了增强它的核心竞争力。因为它能实现业务流程效率的有效提高，降低企业的经营成本，提高服务水平，优化管理和经营，帮助领导层做出正确科学的决策，进一步扩大市场规模和份额，从而实现持续的市场优势。 　　5．有利于调整物流企业的发展战略。一个企业的发展战略关系到企业发展的成败。物流企业运作模式的有效整合是一项系统工程。在整个整合过程中，企业会不断对原有战略提出改进，甚至会提出新的发展战略。这个整合过程实际上是在给企业找缺点、找问题，是一个不断优化的过程。发展战略的调整是必然的，也是必需的。 　　6．有利于支持物流企业的智能决策。企业经营决策，尤其是战略决策，除了凭借个人经验外，更重要地是掌握足够、正确、可靠、及时、全面和适度的外部环境信息和企业内部信息。这种有效整合正是为了极大地改善信息的质量，保证信息的数量，加速信息传递的速度，为访问和综合大量数据、信息提供集成基础，提高数据分析的速度和灵活性，来帮助管理者增强决策能力。 　　综上所述，物流企业只有实现运作模式的有效整合，采用LRP的思想，才能达到快速反应、最低库存、有效管理、准确预测，真正起到流通系统的桥梁和纽带作用。物流企业运作模式的有效整合势在必行。 一、物流服务的对象 　　社会化的物流服务，服务对象，具体来讲是接受服务的客户几乎可以遍布国民经济的各个领域。正是因为如此，才成为物流社会化的一个重要基础。 　　物流服务的对象究竟有哪一些，他们又需要社会化物流提供哪一些服务呢？ 　　1、工农业生产企业。 　　几乎所有的工农业生产企业都有物流需求，所以这是一个非常庞大的物流服务对象群体。这些需求随着行业不同又有所区别，这里只就典型的大行业作一介绍： 　　1）原材料生产企业。 　　原材料的生产企业的物流需求主要是，原材料生产的基本原料的供应物流，原材料产品的销售物流。这种物流的主要特点是点对点的物流，物流渠道比较简单，物流批量比较大，因此比较多采用自营物流，也有一些选择社会物流服务。 　　2）制造业。 　　制造业物流需求，主要是零部件、原材料的配送物流，制成品的销售物流。 　　经济全球化的趋势下，原材料生产的全球化趋势就不能如制造业全球化趋势，制造业的全球化趋势发展非常快，其物流需求向精细化、高服务水平化发展。供应链就主要针对这个领域。 　　制造业也是社会化物流需求的主要领域。 　　2、商业贸易企业。 　　商业贸易企业是最先将物流需求社会化的领域。“商物分离”首先从商业贸易领域开始，工业化时期，这个领域的物流客户主要集中在批发业，网络经济时代，随着电子商务的出现，基本消费者大量进入了这一领域，成为物流服务的客户： 　　1）国际商业贸易。 　　国际商业贸易的物流需求，是全方位的，其特殊的需求是长距离海运、大陆桥运输、航空货运和通关物流。供应链也是这种物流需求的产物。 　　2）批发企业。 　　物流需求主要集中在储运和分销。社化的物流服务，主要集中在大量货物的储运。 　　3）零售业。 　　物流服务的需求集中在对零售企业的商品配送和对消费者的配送。社会化的配送服务是这种需求的最有效的服务形式。在这个领域随着网络经济时代的到来，大幅度从自营物流转向社会物流需求。 　　此外接受物流服务的客户还有：政府机关、学校、文化企业、军队、建筑企业以及本身就是物流行业的码头、车站、机场等等。 　　二、社会化物流以客户为核心 　　在市场经济环境下，尤其在买方市场的环境下，客户是形成物流需求的核心和动力。 　　物流服务是围绕客户的物流需求而进行的，服务可以说是社会化物流企业的立业之本，实际上社会化的物流企业，人力、物力、财力等各方面的投入，通过企业内部经营管理，最后都要转化成对客户的服务，也就是说，社会化的物流企业以为客户服务为自己的产出。一切效益都从此而来。 　　以客户为核心的物流服务首先应当认识和了解客户的物流需求。物流需求不全是客户所提出的服务要求，因为在很多情况下，这种服务要求是暂时的、表面的，实际上，对物流需求的了解和认识，应当是长远，战略层次的。 　　三、客户服务的水平与服务方式 　　1、基本服务。 　　基本服务是社会化物流企业能够向客户提供的最低限度和通常的服务。这个服务所遵循的原则主要有： 　　1）满足用户的基本需求，以用户为上帝，服务带有被动性； 　　2）以服务的买卖双方为交换对象，双方是一种合同关系，不是伙伴关系； 　　3）无故障或低故障服务为服务水平的目标，这个目标带有保守性。 　　4）服务面向所有用户，对客户来讲实行相当于国际贸易中的“国民待遇”,即完全同等的服务方式和服务水平。 　　实际上，基本服务可以做到的是，用户对物流的一般需求，例如,客户的长距离运输需求，通过社会物流企业可以得到公路和铁路的服务，存货的需求可以得到恰当的仓库库容, 也就是说，应该通过社会物流企业的服务具有“可得性”；社会物流企业对客户的服务方式、服务水准应该得到客户的认同，例如，双方在合同中明确差错率或故障率，也就是说,基本服务对于客户而言要有“可接受性”；整个的服务业绩的判断，不是一个高标准的判断，不能依靠这种基本服务来取得超出其范围的成绩，因此，是以“可靠性”为服务绩效的认定。 　　2、精细服务。 　　是在基本服务基础上的高水平服务，这种服务也是面对所有客户，不带歧视性，不带特惠性。高水平服务的标准，可以规定为“零缺陷服务”，也可以规定为“精细物流服务”，具体的服务水平，要根据社会物流企业的服务能力来确定。 　　3、增值服务。 　　增值服务的概念是，通过社会物流企业对客户的服务，可以提高客户物流活动的效率和效益，通过社会物流企业的物流服务，使客户的物流领域成为“第三个利润源”。 　　一般来讲，增值服务是对特定客户的特定要求实行的服务。当然，如果社会物流企业在服务方面有所创新，也可以用增值服务的形式面对所有的客户进行服务。 　　增值服务和基本服务、精细物流服务的主要区别，有以下几点： 　　1）增值服务是一种深层次的物流服务，必须对客户的物流需求和客户的与物流需求相关的所有活动有深切的了解，这样才能够提出特殊的增值服务方案。因此，增值服务一般来讲是面对特定物流企业的一种特殊服务方案。 　　2）对于社会流通企业而言，增值服务需要在一般的基础服务和高水平服务的前提下，增加投入，这样才能够取得产出的增值。所以，增值服务对于客户来讲，需要提供超出出一般服务的费用支出。 　　3）增值服务具有时效性。随着物流服务水平的逐步提高，原来的增值服务在经过一段时间之后，就可能变成物流企业的基本服务水准，不再是增值服务的范畴。 　　4）增值服务是不断发展的动态服务。随着整个社会经济的进步，物流的增值服务地显示动态性。在发展过程中会出现新的增值服务方式。社会物流企业必须为此而奋斗才能够不断提高物流服务的水平。 　　作者：林彤 　目前，在我国蓬勃发展的物流领域，正当第三方物流（3PL）成为企业日益关注的焦点之时，业界有关第四方物流（4PL）的话题也偶见报端，有的提出我国要发展4PL，甚至国内个别企业已声称自己要做4PL。 　　由于“第四方物流”是个舶来词，加之国内学术界与企业对其理解上的见仁见智，说法不一，造成许多从事或准备开展物流的企业感到无所适从，到底什么是4PL？有无必要提倡和发展4PL？谁能成为4PL提供商？近日的国际经贸消息之物流周刊发表署名王焰的文章，对发源于美国的4PL的概念、运作及问题做了较详细的介绍，对第四方物流的发展进行了探讨。4PL应运而生为了最大限度地实现外包物流的利益，必须有一方来管理和第三方提供商的关系。 　　但是，谁充当管理者的角色更合适呢？是货主、第三方还是其他中介机构？在美国，许多利用第三方物流（3PL）提供商协助管理其物流运作的公司提供了满意的效果。戴姆勒－克莱斯勒公司说，该公司的供应链在1994年和1995年虽经严格测试，但销售额增加60%时，公司的预测和物流能力还是达到了极限。公司为发展做了准备，但来势之快致使预测出现困难。Caliber物流公司提供的方案解决了这些问题，他们还节约了在进货运输方面的费用。对3PL提供商的能力作出乐观估计的公司并非只此一家。基于众多3PL实现的财务利益，其他主要公司对3PL提供商也感觉良好，增加了对外包的利用。比如，最大的3PL提供商Ryder综合物流公司，在不到5年的时间，其收入从10亿美元增至18亿美元。另一出众的物流公司GATX客户现超过600多家，并宣称年收入达3亿美元，年增长率保持在5%到10%之间。尽管如此，仍有客户对3PL提供商在改进他们的物流与供应链功效上是否会有所突破心存疑虑。在当今的供应链竞争时代，技术的进步也驱使客户对服务期望值不断提高，使得企业重新评估自己的供应链战略。 　　传统上，企业试图通过优化库存与运输、利用地区服务代理商以及3PL服务提供商，来满足客户服务需求的增长。但在今天，客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、充分的供应链可见性、虚拟库存管理以及必不可少的集成技术在内的、实质性增加的服务水平。一些企业经常发现3PL提供商缺乏当前所需的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力，难以满足他们的要求。为改变此窘境，某些3PL提供商正采取步骤，通过与出色的服务提供商联盟，来提高他们的技能。其中最佳形式是和领先的咨询公司、技术提供商结盟。随着联盟与团队关系不断发展壮大，一种新的外包选择开始出现。企业正向单一的组织外包其整个供应链流程，由他们评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案，所以，一种尚有争议的管理3PL服务的新模式正初显端倪，这就是第四方物流（4PL）。 　　这种新模式的首要提倡者是安盛咨询公司，公司的咨询顾问认为，采取全然不同的方法管理3PL提供商的时机已经成熟。为此，安盛公司提出了所谓的4PL概念，甚至注册了该术语的商标，并定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。虽然4PL术语归安盛所有，但其他咨询公司开始以“领先的物流提供商”或“总承包商”的名称提供类似服务。不管如何称呼，这种提供商可以通过影响整个供应链的能力，提供全面的供应链解决方案与价值。支持该论调的专家认为，3PL供应商缺乏跨越整个供应链运作以及真正地整合供应链流程所需的战略专业技术。3PL供应商的优势在于运输和仓储，他们的外包运作只能获益一时，而无法实现长期持续的节约。4PL提供商可以为其客户实现更大的价值。成熟的专业咨询公司有了这方面的实施技术。当一个公司考虑新技术时，咨询公司真正能在开始时就引进，要么提供他们自己的方案，要么整合来自另一提供商的方案进入客户的运作中。 　　另外，4PL可以不受约束地去寻找每个领域的“行业最佳”提供商，把这些不同的物流服务整合，以形成最优方案。而3PL要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。由此看来，国外的4PL的本义是从集中于仓储和运输的提供商（3PL提供商）到提高更加集成的解决方案的供应商的发展。除了仓储运输服务，4PL供应商还提供了包括供应链管理和解决方案、管理变革能力和增值服务等。4PL的成功关键是以“行业最佳”的方案为客户提供服务与技术。4PL方案的开发对3PL提供商、技术服务提供商和业务流程管理者的能力进行了平衡，通过一个集中的接触点，提供了全面的供应链解决方案。4PL将客户的供应链活动和贯穿于这些“行业最佳”的服务商中的支持技术，以及他们自己组织的能力集成到一起。这里描述的4PL供应商不再只是一个理论概念，安盛咨询公司在欧洲已有两次成功的4PL运作。 　　7年前，为了管理在欧洲的维修部件的物流业务，安盛公司和菲亚特的一个子公司合资成立了新的物流公司，进行与备件管理有关的计划、采购、库存、配送、运输及客户支持等作业。其中，安盛公司占20%的股份，提供管理人员、信息技术及运作管理与重组方面的专业技术；菲亚特子公司占80%的股份，投入位于6个国家的仓库、775名雇员以及部分资本，并负责运作管理。7年多的回报达6700万美元，节约额中的2／3左右来自运作成本的降低，还有20%来自库存管理，15%来自货运成本，新物流公司履行订货的准确率达到了90%甚至更高水平。在另一项称为“连接2020”的4PL运作中，安盛公司承担了管理的任务。“连接2020”是英国公用水事业中最大的泰晤士公用水事业有限公司的一个子公司，其建立是为公用事业提供物流与采购服务。它把全部服务外包给由安盛咨询公司进行管理并提供人员的一个运作部门ACTV。ACTV每年的营运费是1500万美元，包括采购、订货管理、库存管理和配送管理。结果显示，供应链成本降低10%，库存成本减少40%，供货延迟成本下降70%。安盛确定了3种可能的4PL模式：“协助提高者”，即4PL为3PL工作，并提供3PL缺少的技术与战略技能；“方案集成商”，即4PL为货主服务，是和所有3PL提供商及其他提供商联系的中心；“产业革新者”，4PL通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作着供应链。在欧洲的例子属于其中的“方案集成商”的模式。在当前的实践中尚无“产业革新者”模式，但许多行业可以从这样的解决方案中获益。 　　当然，4PL要赢得客户或物流服务提供商的广泛认同有待时日，但咨询公司与3PL公司的逐渐融合已经出现。不少3PL提供商开始接受4PL概念，因为他们认识到建立联盟有助于从广度、深度上增加他们的能力。这种联盟方式的一个例子就是安盛、Ryder综合物流、i2技术和IBM等公司之间关系的建立。这些联盟是3PL今后的发展方向，对整个供应链解决方案进行管理与监控的将是4PL。可是，安盛的联盟伙伴并不完全赞同这种观点。比如，Ryder综合物流公司承认在这些公司中存在这样一个联盟，它给客户提供了一个全面的供应链解决方案。但是，Ryder不认为安盛是联盟的管理者，虽然安盛提供了与技术伙伴的投入精密配套的重要战略思想，但Ryder一直觉得他们自己在和客户的关系中，是领先的物流提供商。适合4PL模式的提供商联盟正在美国推行，但对此持反对态度的也不在少数。USCO物流公司的首席执行官认为，没有理由在客户与3PL之间插入一个实体，他们的管理模式是建立在发展与更多客户联系的基础上，不需要任何机构插足。他们的客户想保持直接的关系，他们认为自己就是集成物流服务提供商，他们的客户也这样看。GATX物流公司的总裁也对3PL提供商无法成为客户的战略伙伴的说法感到不满，并谈到，他们的工作不仅仅是成为其客户的一个合格的营运伙伴，为了战略目标，也和客户密切协作。例如，某客户有一开发新市场的秘密计划，甚至客户公司内部知道详情的也为数不多。GATX参与到这个秘密团队中，以提供一个缜密的供应链战略，拓展市场。 　　该总裁确信，4PL趋势是咨询公司业务向3PL市场延伸的一个尝试。咨询公司在提高管理3PL关系方面表现出色，现在，他们不想只是一个短暂的顾问，而且想在3PL领域建立持久的业务。4PL存在的首要问题是成本。3PL物流的目标是把成本从供应链中剔除出去，而4PL的规则增加了另一环节。企业到底需要多少管理部门？并为此支付多少费用？咨询公司能否像3PL那样提供管理的连续性也值得怀疑。当3PL公司安排一名经理负责与客户的关系时，此人可能会在相应位置上长期保持多年的关系，重要的是，这名经理也许更熟悉客户及客户的业务。而处在这一角色的较年轻的咨询雇员很少与受雇的咨询公司坚持两年多的关系，管理的连贯性又从何谈起呢？安盛公司承认他们的确想扩大业务，以超越典型的咨询服务模式，不仅仅是花些时间，为客户提供一些书面报告。理想的是，准备通过在企业中扎根，像安盛在欧洲的合资一样，来获得收入。安盛公司相信有足够能力给供应链带来价值，所以他们认为这种关系可以产生利润供大家分享。货主自己又是怎样考虑的呢？戴姆勒－克莱斯勒公司的人员谈到，他们和当前的3PL关系非常融洽，但不会对4PL概念拒之门外，主要因为技术和通讯在其供应链中的重要性日益增加。虽然在流程重组和新系统方面的花费不小，但仍未和下游经销商、上游供应商建立起充分的链接。 　　他们正在寻求更多的数据可见性，而不仅仅是发送预测与汇报。这方面可能需要更丰富的经验。也许这正好是咨询公司的顾问们所擅长的。由上所述，也许我们对4PL的背景及来龙去脉能有一初步的认识。按照市场对4PL所提供服务的内容要求，严格来说，我国还没有真正意义上的4PL提供商，即使今后出现的话，也可能会是某些大型3PL提供商通过扩大自身的服务功能，或与其他企业结成联盟而形成的，其他如信息技术公司、咨询中介机构等还没这样的整合能力。其实，和企业名称中是否冠以“物流”两字一样，称不称为4PL倒是其次，关键在于了解4PL的本质及其具有的服务功能，从中发现有价值的物流运作新思路、新理念，并为企业所用。 　　一位物流同仁说得好：把科学的物流理念交给企业。所以，从理论角度讲，在物流思想上百家争鸣必须提倡，也应该积极关注国外先进的物流管理与技术动态，来充实完善我国的物流理论体系，更应该科学地解释物流、理解物流，才不至于在指导规范企业实践中出现偏颇，从而真正有助于我国现代物流产业的发展。 　目前，在我国蓬勃发展的物流领域，正当第三方物流（3PL）成为企业日益关注的焦点之时，业界有关第四方物流（4PL）的话题也偶见报端，有的提出我国要发展4PL，甚至国内个别企业已声称自己要做4PL。 　　由于“第四方物流”是个舶来词，加之国内学术界与企业对其理解上的见仁见智，说法不一，造成许多从事或准备开展物流的企业感到无所适从，到底什么是4PL？有无必要提倡和发展4PL？谁能成为4PL提供商？近日的国际经贸消息之物流周刊发表署名王焰的文章，对发源于美国的4PL的概念、运作及问题做了较详细的介绍，对第四方物流的发展进行了探讨。4PL应运而生为了最大限度地实现外包物流的利益，必须有一方来管理和第三方提供商的关系。 　　但是，谁充当管理者的角色更合适呢？是货主、第三方还是其他中介机构？在美国，许多利用第三方物流（3PL）提供商协助管理其物流运作的公司提供了满意的效果。戴姆勒－克莱斯勒公司说，该公司的供应链在1994年和1995年虽经严格测试，但销售额增加60%时，公司的预测和物流能力还是达到了极限。公司为发展做了准备，但来势之快致使预测出现困难。Caliber物流公司提供的方案解决了这些问题，他们还节约了在进货运输方面的费用。对3PL提供商的能力作出乐观估计的公司并非只此一家。基于众多3PL实现的财务利益，其他主要公司对3PL提供商也感觉良好，增加了对外包的利用。比如，最大的3PL提供商Ryder综合物流公司，在不到5年的时间，其收入从10亿美元增至18亿美元。另一出众的物流公司GATX客户现超过600多家，并宣称年收入达3亿美元，年增长率保持在5%到10%之间。尽管如此，仍有客户对3PL提供商在改进他们的物流与供应链功效上是否会有所突破心存疑虑。在当今的供应链竞争时代，技术的进步也驱使客户对服务期望值不断提高，使得企业重新评估自己的供应链战略。 　　传统上，企业试图通过优化库存与运输、利用地区服务代理商以及3PL服务提供商，来满足客户服务需求的增长。但在今天，客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、充分的供应链可见性、虚拟库存管理以及必不可少的集成技术在内的、实质性增加的服务水平。一些企业经常发现3PL提供商缺乏当前所需的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力，难以满足他们的要求。为改变此窘境，某些3PL提供商正采取步骤，通过与出色的服务提供商联盟，来提高他们的技能。其中最佳形式是和领先的咨询公司、技术提供商结盟。随着联盟与团队关系不断发展壮大，一种新的外包选择开始出现。企业正向单一的组织外包其整个供应链流程，由他们评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案，所以，一种尚有争议的管理3PL服务的新模式正初显端倪，这就是第四方物流（4PL）。 　　这种新模式的首要提倡者是安盛咨询公司，公司的咨询顾问认为，采取全然不同的方法管理3PL提供商的时机已经成熟。为此，安盛公司提出了所谓的4PL概念，甚至注册了该术语的商标，并定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。虽然4PL术语归安盛所有，但其他咨询公司开始以“领先的物流提供商”或“总承包商”的名称提供类似服务。不管如何称呼，这种提供商可以通过影响整个供应链的能力，提供全面的供应链解决方案与价值。支持该论调的专家认为，3PL供应商缺乏跨越整个供应链运作以及真正地整合供应链流程所需的战略专业技术。3PL供应商的优势在于运输和仓储，他们的外包运作只能获益一时，而无法实现长期持续的节约。4PL提供商可以为其客户实现更大的价值。成熟的专业咨询公司有了这方面的实施技术。当一个公司考虑新技术时，咨询公司真正能在开始时就引进，要么提供他们自己的方案，要么整合来自另一提供商的方案进入客户的运作中。 　　另外，4PL可以不受约束地去寻找每个领域的“行业最佳”提供商，把这些不同的物流服务整合，以形成最优方案。而3PL要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。由此看来，国外的4PL的本义是从集中于仓储和运输的提供商（3PL提供商）到提高更加集成的解决方案的供应商的发展。除了仓储运输服务，4PL供应商还提供了包括供应链管理和解决方案、管理变革能力和增值服务等。4PL的成功关键是以“行业最佳”的方案为客户提供服务与技术。4PL方案的开发对3PL提供商、技术服务提供商和业务流程管理者的能力进行了平衡，通过一个集中的接触点，提供了全面的供应链解决方案。4PL将客户的供应链活动和贯穿于这些“行业最佳”的服务商中的支持技术，以及他们自己组织的能力集成到一起。这里描述的4PL供应商不再只是一个理论概念，安盛咨询公司在欧洲已有两次成功的4PL运作。 　　7年前，为了管理在欧洲的维修部件的物流业务，安盛公司和菲亚特的一个子公司合资成立了新的物流公司，进行与备件管理有关的计划、采购、库存、配送、运输及客户支持等作业。其中，安盛公司占20%的股份，提供管理人员、信息技术及运作管理与重组方面的专业技术；菲亚特子公司占80%的股份，投入位于6个国家的仓库、775名雇员以及部分资本，并负责运作管理。7年多的回报达6700万美元，节约额中的2／3左右来自运作成本的降低，还有20%来自库存管理，15%来自货运成本，新物流公司履行订货的准确率达到了90%甚至更高水平。在另一项称为“连接2020”的4PL运作中，安盛公司承担了管理的任务。“连接2020”是英国公用水事业中最大的泰晤士公用水事业有限公司的一个子公司，其建立是为公用事业提供物流与采购服务。它把全部服务外包给由安盛咨询公司进行管理并提供人员的一个运作部门ACTV。ACTV每年的营运费是1500万美元，包括采购、订货管理、库存管理和配送管理。结果显示，供应链成本降低10%，库存成本减少40%，供货延迟成本下降70%。安盛确定了3种可能的4PL模式：“协助提高者”，即4PL为3PL工作，并提供3PL缺少的技术与战略技能；“方案集成商”，即4PL为货主服务，是和所有3PL提供商及其他提供商联系的中心；“产业革新者”，4PL通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作着供应链。在欧洲的例子属于其中的“方案集成商”的模式。在当前的实践中尚无“产业革新者”模式，但许多行业可以从这样的解决方案中获益。 　　当然，4PL要赢得客户或物流服务提供商的广泛认同有待时日，但咨询公司与3PL公司的逐渐融合已经出现。不少3PL提供商开始接受4PL概念，因为他们认识到建立联盟有助于从广度、深度上增加他们的能力。这种联盟方式的一个例子就是安盛、Ryder综合物流、i2技术和IBM等公司之间关系的建立。这些联盟是3PL今后的发展方向，对整个供应链解决方案进行管理与监控的将是4PL。可是，安盛的联盟伙伴并不完全赞同这种观点。比如，Ryder综合物流公司承认在这些公司中存在这样一个联盟，它给客户提供了一个全面的供应链解决方案。但是，Ryder不认为安盛是联盟的管理者，虽然安盛提供了与技术伙伴的投入精密配套的重要战略思想，但Ryder一直觉得他们自己在和客户的关系中，是领先的物流提供商。适合4PL模式的提供商联盟正在美国推行，但对此持反对态度的也不在少数。USCO物流公司的首席执行官认为，没有理由在客户与3PL之间插入一个实体，他们的管理模式是建立在发展与更多客户联系的基础上，不需要任何机构插足。他们的客户想保持直接的关系，他们认为自己就是集成物流服务提供商，他们的客户也这样看。GATX物流公司的总裁也对3PL提供商无法成为客户的战略伙伴的说法感到不满，并谈到，他们的工作不仅仅是成为其客户的一个合格的营运伙伴，为了战略目标，也和客户密切协作。例如，某客户有一开发新市场的秘密计划，甚至客户公司内部知道详情的也为数不多。GATX参与到这个秘密团队中，以提供一个缜密的供应链战略，拓展市场。 　　该总裁确信，4PL趋势是咨询公司业务向3PL市场延伸的一个尝试。咨询公司在提高管理3PL关系方面表现出色，现在，他们不想只是一个短暂的顾问，而且想在3PL领域建立持久的业务。4PL存在的首要问题是成本。3PL物流的目标是把成本从供应链中剔除出去，而4PL的规则增加了另一环节。企业到底需要多少管理部门？并为此支付多少费用？咨询公司能否像3PL那样提供管理的连续性也值得怀疑。当3PL公司安排一名经理负责与客户的关系时，此人可能会在相应位置上长期保持多年的关系，重要的是，这名经理也许更熟悉客户及客户的业务。而处在这一角色的较年轻的咨询雇员很少与受雇的咨询公司坚持两年多的关系，管理的连贯性又从何谈起呢？安盛公司承认他们的确想扩大业务，以超越典型的咨询服务模式，不仅仅是花些时间，为客户提供一些书面报告。理想的是，准备通过在企业中扎根，像安盛在欧洲的合资一样，来获得收入。安盛公司相信有足够能力给供应链带来价值，所以他们认为这种关系可以产生利润供大家分享。货主自己又是怎样考虑的呢？戴姆勒－克莱斯勒公司的人员谈到，他们和当前的3PL关系非常融洽，但不会对4PL概念拒之门外，主要因为技术和通讯在其供应链中的重要性日益增加。虽然在流程重组和新系统方面的花费不小，但仍未和下游经销商、上游供应商建立起充分的链接。 　　他们正在寻求更多的数据可见性，而不仅仅是发送预测与汇报。这方面可能需要更丰富的经验。也许这正好是咨询公司的顾问们所擅长的。由上所述，也许我们对4PL的背景及来龙去脉能有一初步的认识。按照市场对4PL所提供服务的内容要求，严格来说，我国还没有真正意义上的4PL提供商，即使今后出现的话，也可能会是某些大型3PL提供商通过扩大自身的服务功能，或与其他企业结成联盟而形成的，其他如信息技术公司、咨询中介机构等还没这样的整合能力。其实，和企业名称中是否冠以“物流”两字一样，称不称为4PL倒是其次，关键在于了解4PL的本质及其具有的服务功能，从中发现有价值的物流运作新思路、新理念，并为企业所用。 　　一位物流同仁说得好：把科学的物流理念交给企业。所以，从理论角度讲，在物流思想上百家争鸣必须提倡，也应该积极关注国外先进的物流管理与技术动态，来充实完善我国的物流理论体系，更应该科学地解释物流、理解物流，才不至于在指导规范企业实践中出现偏颇，从而真正有助于我国现代物流产业的发展。 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