【摘要】在21世纪，应用物流管理提高企业的竞争力已被国际企业普遍重视。而我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外企业相比，国内零售企业对其应用比较有限，并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。究其原因，是因为零售企业尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合作不畅以及信息技术落后。为有效实施物流管理，国内零售企业可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合作、提升企业的信息化水平等方面寻求对策。 　　【关键词】零售企业 物流管理 配送 信息技术 战略合作 　　我国零售企业物流管理存在的问题 　　2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题： 　　物流的整体运作效率低物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰？贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。 　　统一配送率不高目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。 　　物流成本长期居高不下在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。 　　信息共享程度低零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。 　　信息化水平低时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。 　　导致问题的原因分析 　　零售企业尚未形成规模效应尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5，085家分店，法国家乐福拥有10，378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。 　　落后的物流管理观念我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。 　　所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。 　　所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。 　　缺乏有效的合作机制在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。 　　在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。 　　在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5，500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4，200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。 　　我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。 　　信息技术的应用落后信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。 　　由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。 　　我国零售企业有效实施物流管理的对策 　　物流配送模式的确定物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。 　　各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。 　　根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。 　　加强与供应商的战略合作随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。 　　国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（Quick Response，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享 为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。 　　成本分担 零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。 　　绩效评估和利润方案 供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。 　　提升企业物流信息化水平以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，Continuous Replenishment）、自动补充战略（AR，Automatic Replenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。 　　但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则 应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。 　　兼容性和适当超前原则 在我国企业信息化发展的初级阶段，尽管一些零售企业已经进行了程度不同的信息化建设，但由于系统建设往往受“大而全”方案指导思想的制约，使一些信息系统在企业内部实现了信息共享，但对外还是较为封闭的，形成一个个信息孤岛，在Internet日益普及的时代，这样的信息化系统在物流配送过程中将会出现互联互通困难，造成信息不通畅，影响配送业务的进行。因此，实现物流信息化一定要注意企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性。否则信息化的优势将无法发挥。此外，信息技术的发展异常迅速，更新换代很快，因此在应用时要把握适度的超前性。 　　持续性和持之以恒原则 信息化是现代物流的基础，信息化是零售企业物流配送系统的核心之一。由于我国的零售企业和广大消费者所处的环境有较大的差异，因此零售企业物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位。应根据我国社会信息化的发展进程，针对不同的用户环境，采取高、中、低级（宽带、无线、拨号、电话、传真）的多种信息化手段和技术逐步实现物流配送的信息化。因此，对零售企业来说，要对信息技术进行不断的改造和升级，并保持持续的投入。 　　参考文献： 　　1.张其中，鲍丽珍。连锁超市呼唤现代化的商业物流。物流技术与应用，2003（9） 　　2.国家统计局贸易外经统计司。中国市场热点问题研究。北京：中国统计出版社，2003 【内容摘要】随着物流业和连锁超市的发展，逆向物流在连锁超市的物流体系中的地位越来越重要。本文针对连锁超市逆向物流的管理现状，指出连锁超市要在未来竞争中取胜，必须从战略高度上重视逆向物流，并提出了加强逆向物流管理的思路与对策。 　　【关键词】物流 逆向物流 连锁超市 　　随着物流业的深入发展、环保、产品召回的制定法规以及退货、报废产品回收和再利用的加强，逆向物流这一概念正在被更多的人所认识和重视。国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。逆向物流这个潜在市场是巨大的，国外超市已经开始对其进行研究，但国内大部分超市都未涉足这一领域，这方面的研究几乎为零。随着时间的发展，逆向物流在超市日常经营活动中的作用将会越来越突出，逆向物流必将像正向物流一样，在超市的经营中发挥重要作用。 　　超市逆向物流的特征 　　逆向物流指物资从产品消费点（包括最终消费者和供应链上客户）到产品来源点的流动。在物理性流动的同时伴随着信息流、资金流、商流和价值流的流动，它与正向物流无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。在超市日常运营中，逆向流物一般可分为退货逆向物流和回收逆向物流两部分。退货逆向物流是指顾客将不符合要求（目前部分超市已制订出只要是顾客不满意的产品，在一定的条件下都可退货）的产品退回给超市，再进一步退回给供应商的物流过程，其流程与常规产品流向正好相反；而回收物流则侧重是指商品过期而将商品主动从超市货架撤柜并返厂的物流过程。 　　逆向性。逆向物流中退回的商品或过期报废的物品的流动与正常的商品流的方向刚好相反，即从消费者→超市→供应商→制造商。 　　不确定性。与正向物流按量、准时和指定发货点是其基本要求不同，逆向物流产生的时间和数量是不确定的。它受消费者的退货要求与商品销售速度及其它因素的影响。 　　复杂性。超市逆向物流发生一般表现无序、少量，难以统一集中向超市物流中心转移；另外，退货商品或报废的商品处理过程复杂，从而导致逆向物流的管理也很复杂。 　　成本高。逆向物流中的商品通常缺少规范的包装，又具有不确定性，难以充分利用运输和仓储的规模效益；另一方面许多商品需要人工的检测、判断和处理，效率低下，极大地增加了人工的费用。因此，超市的逆向物流成本较高。 　　逆向物流管理对超市的意义 　　降低成本，提高收益率。随着超市竞争的加剧，超市已成为低利润的行业，使得对成本的控制、降低超市运营成本成为超市竞争的主要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5%，到2001年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。而在零售业，2000年美国零售业的返品货价值约占商品零售总额的6.3%左右，从比例上看，返品占总体的比率虽不是太大，但其所拥有的价值量决不是小数目。美国2000年商业零售总额约为10060亿美元，按此推算，零售商业返品的价值每年至少高达数百亿美元之巨。所以通过较好的控制逆向物流，降低成本，提高收益率，对于超市具有重要的意义。 　　提高顾客价值，增加竞争优势。在当今顾客驱动的经济环境下，顾客价值已成为决定超市生存和发展的关键因素之一。众多超市通过加强对逆向物流的管理提高顾客对产品或服务的满意度，赢得顾客的信任，从而增加其竞争优势。为吸引顾客，目前很多超市在顾客退货方面都制定了比较宽松的政策。对于最终顾客来说，逆向物流能够确保不符合顾客要求的产品及时退货，有利于消除顾客的后顾之忧，增加其对超市的信任感及回头率，扩大企业的市场份额，正如DaveHommrich所言的那样，如果一个公司要赢得顾客，它必须保证顾客在整个交易过程中心情舒畅，而逆向物流战略是达到这一目标的有效手段。 　　改善环境行为，塑造企业形象。随着人们生活水平和文化素质的提高，环境意识日益增强，消费观念发生了巨大变化，顾客对环境的期望越来越高。企业的环境业绩已成为评价企业运营绩效的重要指标。为了改善企业的环境行为，提高企业在公众中的形象，许多企业纷纷采取逆向物流战略，以减少产品对环境的污染及资源的消耗。目前超市在竞争中，也开始注重超市的品牌建设，希望通过品牌竞争来避免单纯的价格竞争。因此，加强逆向物流，树立超市在消费者心中的良好形象是超市品牌建设的重要组成部分。 　　超市逆向物流管理现状 　　缺乏对逆向物流的认识。逆向物流战略已成为国外许多连锁超市管理战略的重要组成部分。近年来，我国一些超市已经开始设立了专门的回收部门或者逆向物流系统，但从战略角度是将逆向物流活动排除在企业经营战略之外，没有现代逆向物流理念，基本处于“配衬、附属”的地位，相当多的超市视逆向物流为负担，将其支出作为企业的额外成本，开展逆向物流都是迫于法律法规或消费者的责难，没有充分认识到逆向物流的作用，进而没有给予充分的重视。 　　逆向物流管理不健全。逆向物流活动是一个复杂的活动，它需要专业的人员进行管理和协调，因此它不能附属于其它部门，必须成立独立的部门进行管理。由于管理层没有深刻认识逆向物流系统的重要意义，以至于没有引起足够的重视，从而导致公司缺乏相关政策和运作系统，对超市逆向物流疏忽管理，没有专门对逆向物流管理人才进行培训等。 　　缺少与供应商、制造商协调逆向物流管理。在正向物流方面，连锁超市与制造商、供应商开展的合作是较多的。而在逆向物流方面，由于意识问题、管理复杂性等原因，很少有连锁超市在逆向物流方面与其它供应商、制造商进行合作管理逆向物流的。 　　超市逆向物流管理对策 　　重视超市逆向物流对于超市而言，物流战略已是其整个战略体系的重要组成部分。但这个物流体系显然并没有包含逆向物流的概念。超市要在未来的竞争中取胜，希望通过对逆向物流的管理来增强企业竞争力，首先就要求从战略高度重视超市的逆向物流。对逆向物流的重视是保证超市逆向物流与其它业务协调的基础。管理者必须充分认识到逆向物流的重要性和价值，在实际操作中给予逆向物流充分的资源和支持，这是逆向物流发挥作用的关键；同时，由于超市平时正向物流流量很大，逆向物流很容易与其冲突，因此就需要各部门进行充分的协调、安排，使流程通畅，从而提高逆向物流效率。 　　设立专门的逆向物流管理中心逆向物流管理中心是逆向物流高品质运作的基础和前提。目前，外国跨国企业的配送中心都设有专门的退货集中地，逆向物流流程上所有的产品都会被先送到这里，经过分类、处理后，再送到其最终的归属地。未来的连锁必将以规模制胜。对于大型连锁超市而言，可以设立专门的逆向物流管理中心，日常逆向物流渠道上的所有产品被送到逆向物流中心进行分类处理。这种逆向物流的地点可以设在超市的物流中心内。但由于逆向物流中的商品与正向物流的商品业务在加工、库存、配送等环节都可能会相互冲突，超市为了确保正向物流的商品的正常运作而可能会影响逆向物流的运作。因此，最好采取两种产品业务流程分离的办法，以提高回收品业务的运作效率。 　　建立逆向物流联盟正向物流已成为一些超市的核心竞争力，如沃尔玛，但是对于逆向物流而言，由于物流量少且不确定，它不能构成超市的核心竞争力。超市可与第三方物流企业建立联系关系，将逆向物流中的运输等业务外包，利用第三方物流服务商帮助超市降低逆向物流成本。另一方面，还可选择恰当的其它企业，双方使用共同或相近的运输路线、仓储设施和技术平台，充分利用运输和仓储的规模经济。 　　与制造商共同管理逆向物流逆向物流产生的主要原因之一就是消费者退货。而退货的重要原因又在于产品质量、产品设计等。因此，超市需要和制造商共同关注产品，以供应链思维来进行产品设计，充分满足消费者的需求；同时，在产品设计时就考虑如何使回流产品的后续处理更容易，以便于产品的翻新、再制造或原料的回收。通过在产品设计、制造环节等源头就尽可能的考虑退货因素，可以减少逆向物流的发生率；逆向物流产生的另外一个主要原因就是商品到期，超市必须将其撤柜返厂。对于这种类型的逆向物流，超市可与制造商依据超市的逆向物流成本和制造商的处置成本，在商品即将到期前就联合制定恰当的产品促销策略，尽量提高商品的流通速度，从而减少逆向物流的流量，降低逆向物流成本。 　　参考文献： 　　1.亚太博宇。美国零售业的逆向物流管理之路[J].中国物流与采购，2004（8） 　　2.柳键。供应链的逆向物流[J].商业经济与管理，2002（6） 　　3.韩经纶，杜培枫。论逆向物流的成因及其战略价值[J].经济问题，2004（2） 【内容摘要】随着信息时代数据量的剧增，深化物流管理的最有效方法是在其中引入数据挖掘技术。本文在系统分析数据挖掘过程及关键技术的基础上，以沃尔玛公司物流管理系统为例，论述了数据挖掘技术在物流管理应用中的优势，指出其必将为企业物流管理决策提供越来越强大的支持功能。 　　【关键词】数据挖掘 物流管理 信息系统 　　现代物流系统是一个庞大复杂的系统，特别是全程物流，包括运输、仓储、配送、搬运、包装和物流再加工等诸多环节，每个环节信息流量十分巨大。现代信息化物流网络体系的应用使原来数据库的规模不断扩大，产生了巨大的数据流，使企业很难对这些数据进行准确、高效的收集和及时处理，因此也就很难帮助决策者做出快速、准确地决策，实现对物流过程的控制，降低整个过程的物流成本。随着知识经济和现代信息技术的迅猛发展，信息技术特别是网络技术的发展，为物流发展提供了强有力的支撑。物流管理信息系统是企业信息系统和企业信息化的基础，能够利用信息技术对物流中的各种信息进行实时、集中、统一管理。 　　数据挖掘（Data Mining） 能够挖掘蕴藏在海量数据中大量未知的和有价值的信息，为企业物流管理提供各种决策信息，减轻物流管理者从事低层次信息处理和分析的负担，使他们专注于最需要决策智慧和经验的工作，因此提高了管理和决策的水平。随着信息技术的不断发展，数据挖掘技术将为企业物流管理决策提供越来越强大的支持功能。 　　数据挖掘过程及关键技术分析 　　数据挖掘过程数据挖掘技术就是采用机器学习、统计、数学和可视化技术，从大量的数据库中识别出有效的、新颖的、潜在的、有用的以及最终挖掘出可理解模式的高级处理过程。有时人们也称它为数据库中的知识发现（KDD）。它利用数据库技术对数据进行前端处理，而利用人工智能的方法从处理后的数据中提取有用的知识。其挖掘过程可分为四个步骤：数据准备、数据挖掘、结果的解释和评价、用户界面。 　　数据准备：包括3个子步骤，数据集成、数据选择、数据预处理。在这个阶段中，需要搜索所有与业务对象有关的内部和外部数据信息，并从中选择出适用于数据挖掘应用的数据；研究数据的质量，为进一步分析做准备，并确定将要进行的挖掘操作的类型；将数据转换成一个分析模型，这个分析模型是针对挖掘算法建立的，建立一个真正适合挖掘算法的分析模型是数据挖掘成功的关键。数据准备需要占用整个数据挖掘过程的60%工作量，这也说明了数据挖掘对数据的严格要求。 　　数据挖掘：对所得到的经过转换的数据进行挖掘，除了进一步完善挖掘算法外，其余一切工作都能自动完成。数据挖掘一般有两种方式，发现型的数据挖掘和验证型的数据挖掘。前者是让数据挖掘系统为用户产生假设，后者是用户自己对于数据库中可能包含的知识提出假设。 　　解释和评价：解释并评估结果，其使用的分析方法一般应视不同的数据挖掘操作而定。根据最终用户的决策目的对提取的信息进行分析，把最有价值的信息区分出来，并且通过决策支持工具提交给决策者，因此这一步骤任务不仅是把结果表达出来，还要对信息进行过滤处理，如果不能令决策者满意，需要重复以上数据挖掘过程。 　　用户界面：通常会用到可视化技术。选择合适的可视化工具，通过使用者证实发现的知识的可靠性。如果不能令使用者满意，需要重复以上数据挖掘过程。否则可以将分析所得到的知识集成到业务信息系统的组织结构中去。 　　关键技术分析基于数据挖掘的物流管理信息系统的关键技术主要包括数据仓库、数据挖掘、数据分析工具等。 　　数据仓库技术。数据仓库是来自多个源的数据的存储库，它可通过Internet将不同的数据库连接起来，并将数据全部或部分复制到一个数据存储中心。数据仓库倾向于一个逻辑的概念，它建立在一定数量的数据库之上，这些数据库在物理上是可以分开的。数据仓库通过Internet打破地域界限，将它们合成一个逻辑整体，把一个海量的数据库展现在用户面前。数据仓库管理系统的一项重要工作是实现对传统数据库进行提取、清理和转载到数据仓库中。 　　数据挖掘技术。这是整个系统的难点和重点，主要涉及模式模型和挖掘算法。目前，己形成了多种数据挖掘方法，如分类知识发现、数据总结、数据聚类、关联规则发现、序列模式发现、依赖关系或依赖模型发现、异常发现、趋势预测等。各种方法均有它一定的优点，也有它的不足。几种技术并不是单一的使用，而是根据实际情况综合的加以应用。现在一些流行的数据挖掘工具一般都包括了几种方法。如IBM公司Almaden研究中心开发的QUEST系统，SGI公司开发的MineSet系统都是多模式的挖掘工具。 　　数据分析工具。数据仓库虽然存有大量数据，但提供辅助决策的信息需要利用各种分析工具，如联机分析处理（OLAP）工具、统计分析和查询优化工具等。这些工具的性能对管理决策的效果有着重要的影响。目前已出现具有智能功能的强大的数据分析工具，这些分析工具不仅能在系统运行时采集和处理数据，同时也支持对其他业务系统的数据进行采集。 　　数据挖掘技术在物流管理中的应用 　　信息是企业最重要的有效资源，最大限度地提高信息的利用率是企业经营成败的关键。沃尔玛公司是现代物流管理在商业运用最好的例证。沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统，可以及时保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次来说，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美国范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。沃尔玛的物流高效率是因为他们运用了最先进的数据挖掘技术，据统计，沃尔玛公司专门从事物流信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金约6亿美元。 　　利用数据仓库和数据挖掘技术，沃尔玛对商品进行市场分组分析，即分析哪些商品顾客最有希望一起购买。沃尔玛数据仓库里集中了各个商店一年多的详细原始交易数据。在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用自动数据挖掘工具对这些数据进行分析和挖掘。沃尔玛公司近年来用大容量的数据仓库来进行数据挖掘和客户关系管理，对其3000多家零售店的8万种产品时刻把握住利润最高的商品品种和数量。他们在从事由数据变信息，由信息变知识的知识挖掘工作，通过全球全集团、全方位、全过程、全天候的自动数据采集技术，改变传统的依靠假设和推断来确定订货的方式，从数据的不断积累过程中以小时为单位动态地运行决策模型，导出数亿个品种的最佳订货量与最佳商品组合分配，降价以及商品陈列等。 　　数据挖掘技术在银行、生物工程、市场营销等领域有许多成功的应用案例。数据挖掘将是未来对企业产生深远影响的关键技术，并且还将成为未来投资的焦点。随着集成化物流管理信息系统的建立，以及网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进技术的应用，物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码、物流信息处理的电子化和计算机化，把挖掘到的规则与物流管理各方面有机地结合，就能极大地提高企业的竞争力。 　　随着信息时代的数据量的剧增，深化物流信息管理最有效的方法是在其中引进数据挖掘技术，数据挖掘可以从数据中发现趋势和模式，人们通过数据挖掘得到的回报就是将这些新发现的知识转变为经营上的成果，如增加顾客购买欲望，减少信用卡欺诈的数量等。充分合理的利用数据挖掘技术，可以进行市场预测和分析，这必将为正确的决策奠定坚实的基础。迈向21世纪的物流管理技术，不仅是企业战略的“商务物流”，而且是向整个社会实现物资供给的“社会物流”，进而在全球化市场的激烈竞争中形成多元化网络所必需的“全球物流”。 　　参考文献： 　　1.蔡少华。网络空间物流信息系统的分析与探讨[J].地球信息科学，2002（3） 　　2.董泉源。基于Web的物流管理系统LH的设计与实现[J].计算机应用研究，2002（8） 政府采购宗旨在于保护民族产品、倡导节能减排、发挥集中采购优势，最大限度为采购人节约资金。使用单位可以做到省人、省事、省钱。那么，如何做到“三省”呢，本人在从事政府采购工作中积累了一些体会，笔者认为这对于我们其它单位及个人也一样是有益的，现将其记录下来，供大家在工作与生活中参考，不足之处敬请指正。 　　（一）做好采购准备工作，是做好采购工作的基础。 　　万事总有开头，不可能空穴来风，总有一定的途径，做好准备工作是我们采购工作的开始，主要有以下几种方法可以参考： 　　1、向同行请教。如果自己同行了解最好请教，这样会让你的准备工作做得更加充分。例如，以电脑、空调等家电为例，它们是我们工作最常用的产品，哪种产品性价比较好，基本在实际工作中已得到检验，如果有同行懂的先可以请教，再到市场了解价格行情。 　　2、向上级请教。例如：可以向上级咨询，这样可以少走弯路。例如有的网络系统、服务器，有的是上级指定专用的，对于这些项目，不需用很操心，从程序和价格及实用性上级已作了论证，只需按程序走完就行。如果只是上级要求采购，只规定技术参数和要求，则自己要多动心思，例如以服务器、网关为例，每个产家或者产品都有自己的优点，就要看您自己的实际需要和偏好了。 　　3、向专家请教。对某一事物精通，或者说有独到的见解的人，我们称之为这一领域的专家。他们是理论和实践的先行者，在这一方面有很多经验。如何找到专家呢，途径有两条，一是从采购代理机构寻找专家库专家，说实话，依个人经历他们很注重程序与法律条款，也有经验，实际总能给你说上一二三四；二是实用型专家，你从专家库是找不到的，他们在售后服务部、在我们的朋友当中，这些专家实用、经济、老道，不过你得与之交朋友才有真话。 　　4、向市场请教。市场包罗万象也是时常变化的，所以建议你不论懂行不懂行，有时间多到市场走走，总能有所收获，这主要是征对我们平时成绩不注意的小东西或者市场价格不稳定的东西，例如；家电、材料、易耗品之类。如果是大型设备、高尖端仪器、系统工程，还得实地考察，但注意一点，考察不是游山玩水而是获取真经。 　　5、向网络请教。事实上互联网充分发达的今天给我们的工作与生活实际都带来了很多便利，只不过是我们没有很好地利用罢了。很多事项我们都可以通过互联网来解决。例如：汽车、IT类产品的各个经销商祥细情况都可以查阅（注：一般为厂家的正规网站）；还有一些我们不熟悉的产品也可以上网搜搜，保你受益。 　　6、注意事项；讲求实用， 有时可以联合运用，还得注意黑哨与陷井之类。 　　（二）把握正确的采购技巧，是做好采购工作的方法。 　　把握正确的采购技巧，对于我们的采购很实用，为了双方的利益，采购方和被采购方都比较敏感，也都会想办法让自己占上游，这是人之常情，所以要讲计谋和策略。例如有的三十六计在很多人看来是阴险之举，实际上在市场经济多元化的今天已是我们不得已而为之的手段了。根据经历，说说使用过的一些技巧： 　　1、集中优势。集中采购取大的优点就于发挥群体效应，取大限度节约成本。如日常用的家电、IT类产品等等，这是主要技巧。 　　2、弦外之音。多与供应商交流，听听他们的酸甜苦辣有时也能听到真话，掌握行情和规律。例如；对有几项商品的核算年度本人就是通过交流无意听到并暗自记下来的，有时一句不经意的话，会让你毛塞顿开。 　　3、欲擒故纵。在市场调查时不要让你的真实思想让对方知道，例如还没等对方开口就说某某产品我们要定了，这样你就吃大亏了，马上锁定你！ 　　4、隔岸观火。供应商的明争暗斗是避免不了的，只要你做好了准备，了解行情，应当尽量让多一些供应商来竞争，到时你就可以隔岸观火了，独自享用斗争的成果。 　　5、移花接木。有的产家控货很严，现教你两招；一种利用地区差来解决这一问题，例如：在车辆等大型商口采购上可以到邻近地区采购（包括省、市邻近地区）了解信息，直接采购；第二种方法，有的专业设备从某省、区的代办机构的下属机构出货。例如笔者为湖南的，假定某商品长沙办、广州办价格都一致情况下，可以从广州办直管的XX贸易公司出货，价格就下来了。 　　6、注意事项：要灵活把握，运用适度。 　　（三）找准准确的市场规律，是做好采购工作的关键。 　　现在我们的的生活与工作基本是“哪壶不开提哪壶”，这是有百害而无一益的。本人曾经听到不少人议论，自从大棚菜问世后，很多人冬天想吃夏天的，夏天想吃冬天的，一年下来总是吃到的是高价菜。在本人采购历史上总是有很多人总是烈日炎炎或者说寒风凛凛的时候要求采购空调，要求是快、好、价格低，世上哪有这么好的事情，往往实际情况是要么价格高，要么集中一批价格低些，但时间总是滞后，试想换你是经销商你是在东西好销的时候价格贵的速度快还是价格低的速度快呢？经销商也是人，更何况他们才是市场的主体呢。实际上有的经销商也不愿意大家都需用的时候都来抢夺，一是时间上来不及产家生产能力一时跟不上，造成他们失信；二是在组装过程中质量跟不上，给今后的服务带来隐患；三是价格上也得不到便利，实际上经销商并赚不了多少，主要利润还是在厂家，特别是知名品牌。据本人的实践了解有下例市场规律可以掌握： 　　1、把握行业规律。很多产品都有自己的核算年度（这与我们的会计年度不同）。在其年度快完的时候也是我们的最佳采购时间，产家或者经销商为了完成任务，总是在核算年度快结束时价格上会有优惠。值得注意的与市场上所说大甩卖等是有区别的。这是行规和商业秘密，要大家自己去发现了解，笔者是不会说的。说实话，很单位和个人都在笔者中受了不少益。 　　2、把握时间季节。这与我们买大棚菜操作方式相同但效果刚好相反，可以给您带来良好的收获，如有可能冬天购夏天的产品，夏天购冬天的产品。这对于产家和经销商也是欢迎的，如电风扇、空调等家电产品等。家庭用品也是一样，笔者因为是男士的原因，在购买服装时总是受益。 　　3、掌握地区差异。主要是了解地区差异大小择机行事。 　　4、注重以人为本。只要是正常的人都会站在自己的立场证讲话，事事都得讲原则讲公道，例如及时按合同付款、在储多同一类别或者不同类别供应商面前都得讲公道，这样的采购才能立足长远。 　　5、注意事项：没有最好，只有更好。 　　（四）端正良好的思想心态，是做好采购工作的源头。 　　良好的思想心态就是要求做事不能有私心，这是常理，但坚持下来确实不易，你是公职人员，就要尽心、尽力、公道。如果你是日常生活中使用，应当想到能省则省。这一点不可言多，大家自己多想想。 摘要：区域经济一体化是世界贸易全球化的具体表现形式。我省是连接东部沿海发达地区和中西部欠发达地区的纽带。依托中西部地区的资源，利用东部沿海地区的便利运输条件，构建口岸物流大平台，为发展区域经济服务，是我省经济发展的必由之路。 　　关键词：区域经济；物流平台；外代和船代公司 　　当今世界，区域经济全球化是世界潮流，不可逆转。寻求区域经济合作，成为许多地区谋求经济发展的一个现实选择。要增强国际竞争力，实现跨越式的发展，也必须寻求互利共赢的合作伙伴。泛珠三角的省区山水相联、人员相亲、经济互补、形成紧密的合作关系，是共同利益的需要也是必然的选择，同时9+2的11个地区具体有东部、中部和西部内陆三个经济阶梯的省份，差异巨大，这也使9+2成员有了互补的需要和可持续发展的可能性。 　　我省地处内陆地区，是东部发达地区的重要经济腹地，同时又是中西部欠发达地区发展的前沿。近几年来，在省委省政府的“大开放”主战略和“三个基地一个后花园”的战略定位的指引下，连续保持中部地区发展增幅前列，同时也越来越被大小企业家看好江西。广东、福建、香港、澳门的一些企业家纷纷迁入我省，特别是赣州市据不完全统计，自框架协议签订以来，已有200余家企业入驻，并以20%的速度递增，从调查的情况看，绝大多数为制造业工厂，大有向我省纵深发展的趋势。 　　由于制造业的发展，有力地推动了进出口贸易，据最新统计，今年头5个月出口贸易又比上年周期增长34%。出口贸易运输量从2003年的160余万吨，猛增到目前的230余万吨，经专家测算预计到“十一五”规划的末期，全省出口货运量将达到或超过1000万吨。 　　面对这种发展趋势，省委省政府把口岸物流工作摆到了议事议程的重要位置，并致力于口岸物流平台的建设。在省委省政府的领导下，北接长三角，东连闽三角，南承珠三角，与三个三角对接，主动融入泛珠三角经济圈，已成为我省区域经济的发展战略。努力构建口岸物流大平台，是我省主动对接的具体措施。 　　1构建综合运输平台，为口岸物流提供高效运输手段 　　我省进出口贸易运输通道一是少，二是窄，三是散，主要靠九江港水运口岸与上海外高桥连接。全省进出口货物直接从我省报关进出口的货物最高年份只有35万吨，2万余标箱。根据泛珠三角框架协议的要求，应牢固树立“与沿海发达地区对接，首先是口岸的对接”的观念。近年来，我省将原来分散的铁路、公路、水运、航空等进出口货物监管查验点相对集中在南昌昌北经济开发区，形成了铁、公、水、空运输综合体系，为货主提供了多种运输方式选择的机会，为多式联运及“门到门”在一站转换运输方式奠定了良好的基础和平台。为使南昌至上海的国际集装箱水上内支线运输更加通畅，省政府投资数亿元人民币将南昌到长江的赣江航道由三级航道提高到二级，有效的提高了南昌到上海的国际集装箱内支线的常年通航能力，航空货运也充分利用国际航班号共享，增加了直通国际航线，加大了航线密度，提高了航空国际货运的速度。特别是努力开拓向南、向东南方向的铁路口岸运输通道，我省已完成了南昌到厦门的“五定班列”全部工作，已开始运行。现在南昌到厦门出口货物在24小时内可准时抵达，南昌到深圳的“五定班列”也于去年12月完成了试运行，预计今年的8-9月份即可正式运行，到时从深圳出运的货物到达南昌南站起算，36小时内即可吊装上远洋轮船； 　　2构建口岸服务平台，为口岸物流提供便捷服务 　　江西地处内陆，进出口货物除在九江水运口岸可以直接通关运输外，其余都必须运到沿海口岸报关、报检、装箱、清关，费时、费力，给企业带来诸多不便。省政府根据我省的地形及地理条件，及时提出“口岸作业区”概念，即在我省沿长江和沿京九、浙赣铁路线建立若干个集海关监管点、检验检疫注册场地以及报检（关）和代理服务为一体的经营场所，在这些场所实现沿海港口口岸的所有主要功能，同时在南昌海关、江西出入境检验检疫局的支持下，主动与沿海港口口岸的海关、检验检疫部门对接，签订两地合作协议，同时鼓励我省货代与沿海的船代、港口、码头、车站、仓储进行必要的对接，使我省的这些场地真正成为沿海港口口岸在内陆的一个作业区，在这些作业区内实现“就地报关（检）、就地装（拆）箱、就地查验、就地清关”，为进出口企业提供了不出省门就能办好国门事提供了便捷的条件。到目前为止，已初步完成铁路南昌南站、公路赣州货柜车查验场、南昌白水湖码头三个口岸作业区的建设。按我省口岸“十一五”发展规划，还将在京九、浙赣铁路沿线的吉安、赣州、新余、鹰潭、上饶等设区市建立若干个口岸作业区，在全省形成便捷口岸服务。 　　3构建口岸信息平台，为口岸物流提供快捷服务 　　近两年来，我省一直把构建口岸信息平台当作一件重要工作来抓，先后派出8个调研小组，前往上海、宁波、厦门、广东、安徽等地，就口岸信息平台的组建方式、建设模式、资金筹措等方面的问题进行考察学习。最近，海关总署下发了《关于印送国务院领导指示和电子口岸建设部级联系会议有关材料的函》（署厅［05］165号），对地方建设信息平台问题提出具体要求，使我们更加明确了方向，坚定了信心。省政府领导对贯彻落实国务院领导关于建设地方电子口岸问题提出了具体要求，我们将在最近根据国务院领导的指示精神和我省的实际以及9+2的实际需要，认真研究，精心组织、精心设计、精心施工，把我省电子口岸建设成为以信息化带动和促进口岸管理现代化、货物流通现代化、商务运营现代化，从而降低营运成本，提高行政效率，加快通关速度，促进区域经济发展，提升企业的国际竞争力，为我国改革开放和现代化建设服务的安全、高速的口岸信息平台，为口岸物流提供快捷服务。 　　4抓紧“桥梁”建设，为进出口贸易提供上门服务 　　口岸物流不同于一般物流的主要特点是它的涉外性。这种涉外性决定了口岸物流的节点一般比较多、距离相对较长、特别是这种物流还是在监管条件下进行，因此，必须要有专门的人员掌握专业知识与机构进行操作，这个机构就是外代和船代公司。国内与国际两个大市场、内陆与港口口岸、铁路、公路、远洋等多种运输方式要靠这些代理公司去连接，没有这种桥梁功能，进出口贸易企业就无法实现生产、销售。我省目前只有注册代理企业11家，由于缺少这种桥梁，近80%的进出口贸易运输都是在外地寻找代理运输，90%以上都只能接受FOB价，无形中提高了企业运输成本。 　　为了能更好地为进出口贸易企业提供上门服务，使企业能集中精力进行生产和销售，近期正在着手物流代理方面的建设。一是从质量上提高代理企业素质，主要采取以会代训的方法，进行业务学习和诚信教育。二是从量上扩大代理企业队伍，主要采取降低门槛、鼓励扶持、引入外省代理企业等办法抓紧“桥梁”建设。三是适时建立物流企业民间组织，加强代理企业的组织和管理。 1. 传统建筑施工企业物流管理的弊端 　　目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，实时性、动态性差，难于控制，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷： 　　物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，与工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。 　　因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。 　　2. 精准物流管理的基础 　　2.1 技术支持——建筑施工企业实现信息化 　　建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。 　　以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。 　　2.2 组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组 　　基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。 　　基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。 　　2.3 组织文化基础——精准建造思想 　　精准建造（Lean Construction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。 　　因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。 　　3. 精准物流管理模式 　　3.2 精准物流管理的目标 　　在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。 　　3.3 精准物流管理模式 　　精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供应。精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作：（1）预测物资用量、编制物资供应计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。 　　3.3实施的关键 　　3.3.1工程项目物资现场动态平衡 　　工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。 　　3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测 　　现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求。 　　因此，现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。 　　3.3.3供应渠道的选择 　　供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。 　　设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型： 　　物资采购、租赁总成本最小 　　利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。 　　4. 结论与建议 　　精准物流管理是精准建造过程中关键工作之一，一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此，采用精准物流管理，协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系，从整个建造过程精准控制物流，实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省，保证和促进建筑施工企业生产，加速资金周转，降低建造成本，提高产品质量和客户满意度。 　　因此，精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一，实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中，不应急于求成，要搭建好建筑施工企业的硬件基础后，再逐步实现。 　　参考文献： 　　「1」姚建明、蒲云、周国华、赵正佳。多品种供应的多供应商选择模型及分解算法[J]﹒西南交通大学学报。2005.8 vol（40）4：521-527 　　「2」江伟、赵振宇、朱莹玮。我国建筑业物流供应链管理探究[J].建筑经济。 　　2003.5：23-25 　　「3」叶少帅、杜静。建筑企业实施供应链管理关键因素[J].建筑管理现代化。 　　2003.8：5-8 　　「4」李效廷。 施工项目材料管理。山西水利科技[J].2005.8：89-90 　　「5」Glenn Ballard. Lean Project Delivery System.[J] Lean Construction Institute.2000.9 　　「6」Herman Glenn Ballard. The Last Planner System of Production Control. The University of Birmingham.2000. 本文地址：进一步提升零售企业物http:/www.606212.com/a/4957.html

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