共用供应商时，新产品开发与生产部抢资源并不鲜见。例如同一零件，数量有限时，生产部优先使用（不管是有无明文规定），因为这直接关系到发货给客户，带来营业额；新产品开发呢，暂时等等吧，因为毕竟是内部用途，好商量。在比如供应商的生产能力有限，一方面是生产部门在等着量产的部件，另一方面是新产品开发部等着新设计的样品，八成还是生产部获得优先。

这些都是实实在在的问题。某公司为解决这个问题，成立专门的新产品供应链管理部门，负责新产品开发阶段的供应商管理。于是公司里就有两套供应链管理班子：一套负责量产，一套负责新产品开发。两套班子，为两套供应商班子埋下伏笔（尽管这是公司不愿意看到的）。结果是新产品开发的问题解决了，但却带来以后的诸多问题。例如支持新产品开发的供应商一般规模较小，反应速度快但在管理流程、质量体系方面并不如量产阶段的大供应商，不一定是量产阶段的最佳选择。于是进入量产，要么得进行系统的供应商开发，帮助提高现有供应商水平；要么得二度资格化，找量产供应商。两种结果都是费时费力。有些部件就很可能由量产不合格的供应商生产，导致供应商越来越多，供应商群失控。公司业绩突飞猛进则罢，否则，供应管理部门就得面对采购额分散的问题。

案例中的公司为突出新产品开发的重要性，决定选择建立专门的新产品开发供应链管理部。这无可厚非，因为公司的特定时期的战略决定供应链管理策略。但是，这种模式并不是解决所有问题的良药，并不适用于所有公司、所有情形，所以也不是供应链设计的万能药，特别是当你知道公司为解决其后遗症不知花费多少的时候。看看北美近二十年的供应管理文献，不难发现，大公司的很大一部分精力就花在整合供应商群，集中采购额上。那些地域分散、分公司众多、产品线搭接不多的公司尤其如此。

【案例二】备件部的专用仓库

某公司是家设备生产商家，它自己负责产品设计，由供应商按图加工，生产零部件。供应商生产的零部件中，一部分用于生产部门，生产新产品；另一部分用于备件部，满足售后设备的备件需求。设备行业大都周期性很强（典型的牛鞭效应：此类公司位于供应链的末端，远离最终用户，最终市场的小变动通过几级供应链伙伴的放大，到了设备生产商处就变得很大），一旦生意好起来，订单可以在几个月内翻倍，供应商产能瓶颈、供货不足比比皆是。于是，零部件数量有限的情况下，备件部在与生产部的争夺战中自然落了下风：先满足生产，把那价值几百万的新设备发了货再说。

为解决这个问题，案例中的公司设计一条备件专用供应链，成立备件专用仓库。备件部给供应商提供预测，下订单，然后按订单量收货，归入备件专用库，并不与生产部共享。由于备件需求量相对稳定，比较好预测，所以专用仓库大幅提升了备件部的有货率，从而提高客户满意度。生产部呢，订单变动幅度大，以前出现短缺则可以暂时调用备件部的零件，现在只有大幅提升安全库存，加大向供应商催货力度。

这种供应链设计解决了备件部的问题，却带来下面问题：（1）生产、备件两套预测，系统地提高了公司的安全库存水平，从而提高总体库存量。熟悉库存控制的朋友大都知道，整合多方需求做预测，预测精度高、安全库存低（因为不同方需求变动可能互相抵消），反之反是。这对一个年销售额一二十亿的公司来说，库存升高动辄就在百万、千万计。该行业的库存成本为30%，算算是多少钱！（2）交易成本提高。两套仓库系统下，供应商送来的货要多经过一道手续，即由总库转入备件分库，仓库管理的相关工作都加倍，例如盘点，同一零件号得做两次。仓库管理由外包公司负责，外包公司按交易次数收费。光这一项，一年就得增加运营费用几十万。

这些问题在货料短缺时并不明显，因为没法支持备件需求的机会成本可能更高。但是，一旦供应商的产能跟上来了，生产部订单量趋于稳定，两套系统带来的库存压力和运营成本问题就很显著。当生产部订单大幅下降时，问题就更突出：以前备件需求可以消化生产部的多余库存，现在的经过一系列交易才能把生产部的多余库存转为备件库存，运营成本压力就更大。

案例中的公司出于提高备件有货率的目的设立专用仓库，这只是特定条件下的特定决策，自然能当作圣经来念。案例中的公司也在以后合并了仓库。值得注意的是，很多成熟产品的库存问题、供应链冗余，往往跟特定时期的种种专用供应链有关。

说了这么多，目的还是一个：具体问题具体分析。管理上没有放之四海皆准的方法，供应链设计也是。所以，遇到兜售万能药的，尽量还是多个心眼。一个问题的救命药往往是另一个问题的毒药。解决一个问题的同时，往往打开了另一个问题的大门。管理者要做的就是理解决策的利益与风险，准备好承担计算过的风险罢了。执迷于寻找万能药和稀里糊涂买下别人兜售的万能药，一样愚昧。