举个例子。对一类产品，你知道你的供应商太多，供应链太复杂。但你可能永远也得不到资源来整合供应商：工程师们为新产品开发疲于奔命，只要这帮供应商能交货，质量合格，他们才没空去资格化供应商甲，让它来做供应商乙已经在做的活儿，减小采购的工作量，让你只有一个供应商管理。他们也不是不懂采购额集中就可以省钱：省钱是采购们的事。采购们，小车不倒使劲推，你就将就着吧。再如规范化，你知道有几个产品非常接近，只要设计部改用统一规范，你就可减少供应商数量，优化供应链。同样，设计人员可能永远没工夫来处理这事。不是他们不知道统一规范的好处，而是因为那事儿排不上他们的议事日程。公司大了，要规范、优化的东西实在太多，各部门的目标不同，你想做的并不一定是他想要的，这事儿就搁着吧。所以，想用革命的方式打破现有秩序，推倒重来就成了一厢情愿、不切实际的白日梦。

但是，如果你能控制新产品的发标，杜绝新产品随意流入非优选供应商，一段时间下来，你的供应商群自然得到控制，供应链自然因简单而优化。为什么？由于产品的升级换代，那些非优选供应商自然而然被淘汰出局。产品规范化同理：如果保证新产品尽量采用同一规范，采购限定合格供应商清单，不消几年，类似产品由多个供应商生产的局面自然会得到控制，采购量更集中，采购的目标也更容易达到。这些都是采取演进的方式，看上去慢，却更能系统地解决问题。很多公司花太多的精力处理老问题，却不在新问题还在源头的时候就卡住。结果是一步赶不上，步步赶不上：老问题解决不了，新问题又成了老问题。

其实供应链设计如同产品设计，是一个系统工程，要经过漫长的尝试、微调来优化。一个公司、一个产品，大都不是从零开始。过去的历史、现有的基础是发展到今天这一步的关键，但往往也是制约下一步发展的条条框框。这些制约因素有好有坏，但你不能一锤子敲碎，因为你还得靠它们来维持运作呢，除非是公司处于生死存亡的关头。很多好方案，例如戴尔的直销模式，并不能空降到别的公司，就是因为你不能把现有的渠道一概废掉，否则，等不到新的模式成功，这公司早已破产了，你八成已经卷着铺盖到别处高就去了。进一步讲，这戴尔的直销模式也不是一日之功，而是经过二三十年的演变、完善而来。人们在看待一些公司的成功时，往往忽略了其背后多年的积累，好像成功都是瞬间得来（当然成功者在介绍成功时，也往往忽略成功的过程，只注重成功的结果）。再者，这戴尔的直销模式也不是刻意设计出来的，能画在一张图纸上或写在规范里的，要不，戴尔为什么不到处复制，组建一个直销彩电的公司、直销电冰箱的公司、直销汽车的公司，凡是有什么就直销什么，把这地球上的钱赚光。既然戴尔做不到，那鼓吹戴尔供应链模式的咨询公司们就更做不到，他们鼓吹的供应链设计也罢，重组也罢，看上去有点石成金的功效，其实也不过是骗人的噱头罢了。

所以，少来点动不动就给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的，一天造成的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。再说白点：一口吃不出个胖子。急功近利的想法，还是早点打消吧。