供应链的转型从人开始，先是人的观念的改变。任何事物的改变都由两部分组成：先有观念的改变，再有实际的改变。而最难改变的也是人的观念。领导（Leader）之所以为领导（注意，不要把这里的"上级"误解成"领导" - 很多上级不是领导，很多领导也不是上级），就是因为他们能够促进良性变革，改变人的观念。搞运动式的、强制的、不深入人心的改变没法持久，即使你能用强权推行，失败也是预料之中的事，因为大家都乐观其败。

观念改变的前提是员工理解转型、改变的目的，也理解大致该怎么走。这里的挑战主要不是难度 -- 商业世界，任何商业问题都会有个解决方案 -- 而是复杂度。比如几百亿人民币销售额的公司，几十个产品线，几百个产品，几千个型号，几万号人，遍布全国甚至世界各地。如何让这些人达到同样或至少是差不多同样的理解高度，难度不小。在过去的一年里，我介入一个大公司的供应链转型。因为生产制造本身附加值很低，该公司想把生产外包，同时完成产品的模块化设计、制造和供应，实现零库存下的即需即供。CEO的意图很清楚，在副总裁级别就理解不一，到了产品线、部门经理层就更是理参差不齐。上面催得紧，公司战略又不清楚，于是执行上产品线、职能部门就急急出击，各自摸索，战略战术不一致，最佳实践难以推广，学习曲线就很长。

最高领导层都希望马上做，因为大公司，惯性太大，惰性十足，没了紧迫感，啥都干不了。但是，催得太紧，导致执行层急于行动而疏于规划，就如计划经济下的"边设计边施工，边施工边设计"，到头来还得推倒重来，原地打转。于是高层就更不耐烦，催得更紧，下面就更疲于应付，成了恶性循环，变革就走上了不归路。相信做个咨询或管理过咨询公司供应商的朋友会有同感：没有深思熟虑，有些客户就急急忙忙签订合同，咨询公司当然会按照合同要求去做，结果几个星期后客户意识到他们合同签订里的并不是他们想要的。从咨询公司方面来说，项目是成功的，因为合同规定的都实现了；对于客户来说却未必。正应了英语中的一句谚语：手术是成功的，但病人死了。

关键是个度的问题。你没法三年赶英、五年超美。否则只是逼得员工如无头苍蝇，忙是忙，但做得大都是无用功，或者是重工。而公司的基层人员都有日常的事情要处理，自上而下的变革不能太严重地干扰基层运作。有个经理说他的日程有时候一点确定性也没有，因为要随时应对CEO那边的问题和会议。他如此，上面的总监、副总裁八成也不会两样。这样一个几万人的大公司，实际上是在围绕上面的一两个人的日程转。很多成功的国内公司都其实是只是一个人的成功，即最高老总的成功，结果是成也萧何败也何。

光有观念改变还不够。员工们还得知道怎么去做。英语中有句谚语，大意是说你不能指望把老套重复一遍，希望出现不同结果。放在采购、供应链的转型上也是。采购、供应链是今天的水平，跟其从业人员的能力水平脱不开干系。你不能指望现有的人员能做超出他们能力一大截的事。出路只有两个：一是大力培训，一是补充新鲜血液，或者双管齐下，就如"从小采购到大采购：人才先行"中所说。

遗憾的是，一些公司对培训特别反感，好像培训是在逃避责任，是浪费，甚至到了"讳疾忌医"的地步。我们在帮助一些公司转型的时候，谈什么都可以，就是不能谈培训。公司的紧迫感很强：先做起来再说。但问题是员工没有系统培训，没法担任新的岗位，没法履行新的职责，则一直在低水平上重复那些错误。欲速则不达，没法实现转型的期望结果，则很容易导致转型的失败。是的，企业运作不能停，你得不停地砍柴，但如果用的是把钝斧，则不过是看上去忙罢了。

对于新鲜血液，也不要尽想着外来人员了。你不能指望花很大的价钱，高薪雇一帮外来人员，就能实现质的飞跃。你的骨干还得有熟悉公司产品、系统和流程的人员。外来人员没法代替这些。2009年5月份在夏洛特参加ISM的年会，我碰到德州仪器的前首席采购官Ken Newton，一个貌不惊人的退休老头，我一直当作是个志愿人员（事实上他确实是个志愿人员，为ISM做过很多事）。他当时转型德州仪器的采购部门时，招的所有人员中只有一个来自社会招聘，其余的都来自公司别的部门。这些人熟悉德州仪器的产品、生产、设计等，能很好跟内部客户沟通，为德州仪器系统提升采购管理立了汗马功劳。

但是，不管是培训还是招聘新人，都得花钱。怎么才能得到预算呢？这是ICR Group的主席Mike Katzorke的一个实际例子。当他成为一家20亿美金左右的公司的首席采购官时，他给CEO说，假定公司的利润率是10%，如果你再多卖掉10亿美金的产品，你能增加1亿美金的利润。但那需要投入多少人力、物力、财力，建多少工厂、销售点和售后服务组织？但如果我作为首席采购官能够帮助公司每年节省1亿美金，你可以让我增加采购部门预算1000万美金？结果是他在5年内实际节省4.5亿美金，同期采购、供应链部门预算增加4000万美金。他的公司也取得当年美国《采购》杂志评选的"采购金牌"。