光阴似箭，这句话是一点没错。记得刚毕业那会，媒体、网络到处充斥着关于80后的各种评论，有褒有贬。如今，不经意的一回首，发现自己这个80后也迈入奔三的行列了，虽未立业却也已成家了。再进一步观察，发现办公室及媒体里面已经到处都是90后的身影了。而当年的同学、朋友，已不再是媒体眼里刚出道的小毛孩，很多人已经在自己的岗位上工作数年，积累了一定的经验，在单位担任或高或低的管理岗位。上次参加本公司集团后备管理干部培训时，注意到集团有很多后备干部跟我一样也都是80后。 　　作为80后的管理者，可能很多人会面临过相似的困境：自己虽然是管理者，但很多时候在下属面前并不像领导，反而非常小心翼翼，安排任务时对资历较老的下属都带着请求的口吻，有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。这种情况，在我最近读到文章里面有个新名词叫“弱势管理”。这里就来分享一下自己所读到的关于“弱势管理”的一些内容，希望大家能从中得到有益的启示。 　　虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。 　　表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈，甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。 　　弱势的管理者实际上随处可见。 　　比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶，帅印在手。但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然很难办到。 　　阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属，也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。 　　再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，志得意满，豪气冲天。但你很快会发现，有些老资格的下属根本不把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违;你跟他们生气，他们就公开对着干。 　　传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。 　　更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为官逼民反、天下大乱。轻者个人职位不保，重者企业发展倒退。 　　其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。 　　我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。 　　所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，即“弱势管理”。 　　为什么要采用“弱势管理”？ 　　这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。 　　管理者的权力来源大多为三种：继承、选举和任命。 　　封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员，权力则来源于选举;在当今企业中，管理者的权力大多来源于任命。 　　这时候你必须明确一点：你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。比如：如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。 　　在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。 　　是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。 　　一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。 　　首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订等，这些方面你是否有足够的话语权？ 　　其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？ 　　再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？ 　　再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有比下属更高的专业水准？ 　　最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？ 　　毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。 　　弱势管理需要处理好四种关系，其手段看似“低压”，但有时比“高压手段”效果更好。 　　一、绝对与相对的关系。 　　有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。 　　三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的直接除名。 　　但实际上根本行不通。在众多迟到者之中，既有“销售状元”也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、造反，最后只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？ 　　解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。 　　九点开会，有迟到几分钟的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，最开始只抓最后一名。 　　这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。 　　谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从迟到一小时，到迟到十分钟，最终所有人都准点到齐。 　　这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。 　　“别的经销商能做到，你为什么做不到？”——这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。 　　二、过程与结果的关系。 　　正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面，或者是管理者个人能力尚有明显不足。 　　这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，将优劣的考核压在下属身上，让部下去对付部下。而不是事事都自己拿主意，让大家都来对付你。 　　典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。聪明的为官者，到了一个新职位，不妨多听、多思、多学，不忙下结论、作决定、搞改革。 　　原因有三： 　　1．不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误； 　　2．没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象； 　　3．盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。 　　一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出大成绩，但一定不能有大过错。 　　急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，反而损害了自己的威信和队伍的信心。即便是过了调研阶段，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本原则。 　　对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。 　　“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。 　　三、法家与儒家的关系。 　　法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。 　　这在中国的企业中，有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业，刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。 　　儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。 　　法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。 　　还举一个例子。 　　某企业一直严格考勤，但某天突降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？ 　　法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚。 　　儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。 　　前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，后面在其他工作上有所“报复”。后一种方式，只有情没有法，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。 　　这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。回到办公室，则召集各部门经理开会，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。 　　我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。 　　通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。 　　管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就万事大吉，那么还要管理者做什么呢？ 　　外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。 　　四、独裁与民主的关系。 　　《孙子兵法?始计篇》中有一句话：“将听吾计，用之必胜，留之;将不听吾计，用之必败，去之”，意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。 　　这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。但在现实中，相信很多管理者还具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。所以，管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。 　　对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁。 　　管理者大致有以下几种决策方式： 　　1．领导直接做出决策，向下属宣布; 　　2．领导做出主要决策，向下属“兜售”; 　　3．领导听取下属意见，然后做出决策; 　　4．领导做出初步决策，允许下属修改; 　　5．领导提出具体要求，授权下属集体决策; 　　6．领导提出目标要求，授权下属自主决策。 　　我们可以看到，上述方式中，越往前越接近于独裁，越往后则越接近于民主。 　　对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，适当的独裁并不是坏事，既提高决策速度，又避免团队走过多弯路。 　　而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，或者说这些优势并不突出，缺乏足够威信，此时采用后面几种决策风格可能更为合适。 　　当年刘邦斩白蛇起义，一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。由于权力基础不够坚实，在相当长时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”，与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。 　　作为一名80后的管理者，你是否也能从中得到有益的启示呢？ 　一、目的 　　随着我公司规模的不断扩大，物料的品种越来越多，为了便于物料管理以及公司运作体系的不断完善。建立一个物料编码管理规程，规范公司物料编码管理，便于识别和管理所有与本 　　公司产品生产活动相关的物料。 　　1、使物料更有序的管理 　　2、方便物料的查找 　　3、方便交叉核对 　　二、适用范围 　　适用于现阶段我公司生产产品所使用的生产物料。 　　三、物料编码的基本运作程序 　　1、新机种需编BOM单的物料全在公司拥有的物料系统中查找料号。原则上新机种，尽量不要使用新的物料，以免编码文件不必要的扩大。但实在需要用新物料及编BOM单时发现编码中需要而不存在的物料、料号，要在系统内编辑料号。 　　2、系统内编辑料号时产品工程师应向料号编辑员提供编码申请单，编码申请但内应包含完全而准确物料规格，以便准确的输入电脑系统。 　　3、编BOM单时发现编码系统中物料规格不全或有误时，请联系料号编辑员及时改进，以完善公司的物料系统，必要时应重新提交编码申请单。 　　四、物料编号规则 　　4.1物料的编码 　　4.1.1物料和产品的编码具有专一性即一个品种规格的物料只有一个编码、一个编码只代表 　　一个品种规格的物料，相当于物料和产品的数字身份，是保证公司实施规范性管理的一个重 　　要措施，如公司不再使用某种物料，该物料编码即告废除，不得再次起用。 　　4.1.2按物料的不同用途和生产的不同阶段，物料可分为：成套成品、成品、组件（自制件、外发和外协物料）、外购件、内包装材料、外包装材料、辅料。 　　4.1.3每种物料编码均以一组9位数字来表示，即： 　　以ABBCCXXXX的形式表示。首位“A”为该物料的大类，“BB”为物料的中类，CC为物料的特征码，后四位“XXXX”为该物料在该类物料中的流水号。 　　4.1.4各类物料大类的编码如下： 　　 　　五、物料编码规则说明 　　5.1 发货成套件 　　 　　 　　5.2 成品 　　 　　 　　5.3 组件 　　 本文地址：[仓储管理]致80后管理者，巧用弱势管理的决策风格更适合实际工作http:/www.606212.com/a/8038.html

上一页 1 2 下一页