日均100单(非虚拟类目)，对于卖家来讲是一个网售运营节点。这不仅表示卖家已经熟悉网购运营的方法，更意味着此时将迎来一个发展黄金期。 　　在这一时期中，大多数卖家必须面临产品结构优化、团队扩张、推广增强等问题。与飞速业绩增长伴随而来的是，DSR的同步下降。为避免这一硬伤，提升仓库的发货能力和管理水平，有助于提升购物体验从而获得买家的好感，抵消其它的不满，来维护店铺信誉。 　　通过跟踪访问10家中小卖家发现，日常订单100单以下的，往往能够通过人力因素管理好库存，操作好发货。超过日均100单的卖家，特别是在不可预知的促销来临时，会出现因打印机抽风、面单换错、系统出错、库存不足、操作人员疏忽等发不出货或漏发货的状况。总结原因集中在两点：一是人员配置不足，二是仓库管理和发货无明确的规章流程和应急机制。 　　对此，列举出中小卖家仓库常见的五大方面的问题，尤其适用于日销100~500单的中小卖家。 　　Step 1、人员分工，灵活调配 　　为保障有序发货，首先是建立起流程，而流程的重中之中，是相应的人员配置，因此大多数人员不齐的情况下需做到灵活调配，可适当根据人员情况身兼多职，以确保流程。 　　1.基本方案：配置4人，满足基本需求，人员工作饱合，流程顺畅。 　　2.仓库主管：1名。精通仓库管理，熟悉淘宝订单流程和发货各个环节，负责更新库存到系统，组织盘点，审核报损，建立和监控流程，打印条形码。日常工作主要是单据处理，统计报表，以及在必要时协助其它人员。 　　3.订单处理：1名。审单，打单，查件(对接客服，一般是跟踪发货进度，换货、问题件和疑难件等查询追踪)、处理退换货。 　　4.发货员：2名，共同负责理货、配货、打包。 　　Step 2、硬件配置，物尽其用 　　配置恰到好处、物尽其用的软件和硬件。 　　1.合适的仓库布局。根据商品包装大小、商品热卖程度，扩展性和大小库位相结合，合理利用空间来确定库位分区、通风性、工作区、通道等。 　　2.必要的设备。包括但不仅限于4台电脑、多功能验货发货工作台、对应的验货设备、条码采集器、条码扫描器、电商ERP系统、打印机两台EPSON LQ730K、包装袋、整理工具、打包工具、起重工具、条码打印机以及对应的各类纸质耗材。 　　Step 3、入仓理货，步步为营 　　实际上，入仓工作包含质检和理货，按以下两步走。 　　1.入仓质检。包括样板和大货质检。建立专门的样板阵列区。采购人员应在入仓货品(俗称大货)到达仓库前送达映像板(通常指最后生产和上架销售的样板，用于提前拍照图片的)，并在收到样板时通过系统中的商品资料核对，一般是对照图片，和规格细节，颜色，尺寸等，确保样品无误。大货到时，清点收货总量及明细。 　　目标：A.避免发货员不熟悉货品导致发错货，特别是部分外观相似的产品。 　　B.降低退款率。 　　Tips:退款率：由不想买了(未发货)，七天无理由、发错货、延迟发货、次品等原因构成。如某公司要求退款率≦3%，那么发错货和次品各允许出现的范围是月均≦0.5%。卖家可根据退款率构成，算出各种因素的估值，来设定一个合理的考核值。 　　2.入仓理货。总数无误后入仓，接下来工作是仔细验货和上架。 　　(1)验货。根据发货需求，首先查验急需发货商品，其次是根据工作时间灵活协调验货数量。验货可由3~4人操作，按拆包、验货、贴条码、挂吊牌、次品标注、成品打包、成品统计和上架等环节。服装类产品一般是验色差、对称度、材质、车工、印染等，一些类目需验成分和重量，或使用有效性等，每个行业都有对应的一套规则和设备，部分公司需要财务部门派会计参与。另部分条件成熟的卖家可将此工作前移到工厂，对产品有信心者可抽检。根据采购人员或者供应商提供的信息，由仓库主管，打印相应数量的条形码，准备相应的吊牌、包装袋等。必须严格按照SKU或者SPU的概念来管理商品，即首先需要商品资料管理系统，一般由ERP软件和条形码系统构成，其次各个环节需严格按照条码进行作业，无条码不入仓，无条码不出库。 　　(2)上架。一是将成品置入指定库位；二是将验货表，成品部分更新到系统和手工报表；三是将次品进行厂退；四是将验货中的问题及时反馈到商品部门。 　　附注：此环节对应的硬件配置详解。 　　A.标准流水线验货台，根据不同类目需求配备验钉机，色差灯，线头处理工具，问题标签，毛刷，包装袋等，验货台还可设置为多功能工作台，兼具发货打包功能。 　　B.库存量大，或者盘点人员少的仓库，为了提升效率和降低出错率，推荐使用手持移动条形码采集器，市场价约1200元，通过直接扫描条码，导出条码统计库存，条件好的还可以采购带无线传输功能的采集器，直接和系统相连接。 　　Step 4、库存管理，重在明细 　　库存管理的原则是进出有单据、报表，一切档案整理入库。 　　1.进出有单据。所有的入仓和出库必须对应发货单和明细，无论是正常发货，向外借货，退厂，报损，遗失，还是店长特批出货送礼等。每天收到的退货和换货，应填写相应单据，加上每天发出的快递单、发货单，按天整理好分类。建议购置类似超市储物柜来放置发递单和发货单，每天一格，共31格，下个月清理上个月，按月封存。另外15个柜按天放置退换货，定期处理，便于查询。 　　2.报表提供明细。根据单据明细，在系统中自动或手工增减库存，另在手工EXCEL报表中进行手工增减，手工报表一般按SKU的格式，但要精确到最小单位如尺码，对应每月每天。下班时做到出入登记，设置好公式，即可查看某款某色某尺码的理论精确库存。说明：这个报表比系统更加精准，因为系统中会存在多店铺多订单库存和释放库存形成的动态数据。 　　3.定期盘点。每月最后一个周末应组织一次盘点，或者在大促来临前盘点，盘点时因保持库存静态即不发货，最好在凌晨3~5点更新系统库存。如果有强烈的精准库存需求，首先是处理掉更新库存前的订单，打印出发货单，然后根据盘点库存减去发货明细，即为可更新库存，不过也只是理论上做到相对精准，比如退换货在途货品。总结：库存永远是一个动态数据，只要管理有序即可。 　　4.网购仓库管理。任何一个仓库都需要5S，即Seiri(整理)，Seiton(整顿)，Seiso(清扫)，Seiketsu(清洁)和Shitsuke(修养)，因为我们没有向顾客解释的机会和获得谅解的可能。 　　5.搞好和快递公司的关系。仓库主管要考虑尽量配合业务，做到更活，比如有些卖家需要做到每天两次收件，驻场收件，或者每天稍晚时间收件等。 　　6.强度演练。电商公司仓库的必备项目。日销100单的卖家都做着日销千件万件的梦，当梦想变成现实的时候，往往准备不足留下许多遗憾，因此需要在仓库主管的领导下，多次演练，即将只有100单，只要按20人的流程准备得充分，就会起到效果。比如多人审单，多人打单如何分工，如何做到多人和非仓库人员配货等，还有一些突发情况，如面单数量、打印机准备、系统崩溃等应急预案。举例：某公司在经过多次演练之后，活动日当天销量10000件，根据营销部门的需要，临时增加20人发货，并为购买单件爆款的长三角地区买家优先发货，无差错。 　　Step 5、拣货发货，熟能生巧 　　通上前述，仓库发货的工作只是仓库工作的一部分，按照店铺和时间优先顺序，审核好订单，然后打印出发货单和配货单，配货打包即可完成发货工作，这个流程要相对简单一些，有以下3个要点。 　　1.使用订单处理系统。多店整合库存和订单。如E店宝和管易的系统都是通用的。 　　2.日常订单、审单者须熟悉快递网点。基本每家网店都会选择一家快递签约以节省物流成本，但顾客对快递有个性化需求，除了营销部门应该有明确的政策之外，打单审单人员也应该熟知快递网点，按主签约和次约快递选择使用。举例有些打单人员为了简单，一次性用申通把所有订单都打印出来，对于申通不到的包裹，后期转件、退件、改发都造成时间、资金及顾客好感上的损失。前期要求打单人员熟知网点，达到熟练的状态后，效率很高。 　　3.小件物品设置拣货篮。小件物品如化妆品和女装类容易出现配错货，多单混杂等，这种情况可配置拣货篮。打印面单结束后，分好单，拣货人员手拿快递单和发货单，拣好对应商品后全部放入一个篮子，避免混杂，比如有些雪纺袜，顾客容易买两件，如果配货员按叠拣货，打包时很容易拿错货，这样可有效避免人为出错。如果按流水线发货，最后一个环节按ERP系统的条码扫描验货严格执行，那么也将有效降低出错率。 　　以下是我在网络看到的一篇帖子，觉得挺好，所以发到本站，希望电商物流人员可以借鉴，如果不好，请多多指教，正文如下： 　　针对电商储运独有特征，比如：拣货量少但批次高频率、出货量容易出现波峰、精细化操作以满足顾客体验等相关要求，在已有的KPI条件下，对人员管理与使用进行研究，其目的在强调个人的工作主观能动性同时更突出团队的凝聚力与创造力。（仓储物流的核心就是团队协作）。 　　基本设想是每个成员都应通过岗位循环熟悉库房绝大部分的操作技能，至于技能的强化主要体现在组长身上，众多的组长即是储备干部，也是业务骨干，他们的业务技能必须全面。这样即使他们以后在某一个岗位也因为技能全面而懂得岗位间、小组间的协同合作。 人员细分成小组（3-4人）的目的是为了能是成员相互激励与监督，通过组内成员间、组与组竞争以激发储运这个大团队的活力。因为通过以往的工作发现一个队伍只要超过五人就会出现怠工现象，除非上级现场督导。 　　一、将团队人员凡是涉及商品接触人员如：收货、退货、理货、拣货等仓储人员重新分组统称为仓储人员。 　　二：将仓储人员按4人一组，包含一名组长、2-3名组员（建议人员数）。采用组长负责制（负责组内人员带队工作，甚至选聘组长具有选择权，原则上上级只做批复），并为每组按阿拉伯数字编号，为组名。 　　三、工作组等级划分：分：甲级组（或A组），表现优异。乙级组（或B组），表现较好。丙级组（或C组），表现差代淘汰，新编组待考察。因此在考核中，组的定义是1B组（或1乙组），2A组（或2甲组） 　　四：工作分配，将收货、退货、理货、拣货等按组定岗，定期轮换，但鉴于收货、退货重要性，通常由甲级组担当。理货、拣货由乙级组完成，包装、卸货、发货等由丙级组完成。当然并非固守此原则，当出现某岗位人手不够，可由其他组支援。此外通过组的岗位循环强化组员对仓储整体操作技能。 　　五、待遇，根据各单位自己斟酌，但组之间差别不易拉得过高与过低，因为这样会挫伤整个仓储大团队的积极性与团结性。建议A组>B组100左右，B组>C组200元左右。组长>组员100元左右。 　　六、KPI，前面所说，是在已有的KPI条件下进行，这里对组的考核主要体现在完成任务量，失误差错率组与组之间对比，其实看宽一点，由组长带好自己的小团队，互成监督、激励，能完成额定任务，减少上级主管与喝茶机会，即是合格的组与组长。 　　七、其他库房人员如订单、统计不参与此项方案，算是文职人员。 　　八、方案提出因素及优点。这里需要说明，此项方案适合于仓储人员在15人以上单位。 　　1、着部门人员的增多，按照传统的按岗位分组，即使在执行KPI的情况下，仍然存在大锅饭的条件，有时KPI的奖励成了部门轮流坐庄的福利，失去了原有的意义。因此将人员按3-4人编组，做到责任、权利在小范围了监督使用，加之实行组长负责制，组长更加能运用好手中的权力来带领、督导组员工作， 　　2、然如果组长存在打击报复或者沾轻怕重，引起组员不满，组员可向上级申诉，在上级主持下进行此组重组，采用无记名投票。此为：造反有理，民主选举，在这种情况下可以保持组的良性成长，不至于被某些不良分子利用。 　　3、组长的作用，前面已知组长的权利大，同时也有被组员赶走的可能（假如4人小组，不记名投票，组长在被驱逐一选项，有另外三人投票，组长下台且不能再参与此组重组。因此，组长想耍滑没可能，同时要带好队伍与其他组竞争，谋取或保持A级组。这就需要组长有向心力团结组员。其实减少上级主管工作压力也不言而喻。 　　4、组的岗位循环，众所周知，电商的出货波峰具有明显特征，可能某些时段在现有人员基础上人员工作量不饱和，老板只想着裁员。而一遇到某些大型促销诸如双十一，面对到来的洪峰，现有人员明显不够，而临时过来支援的部门同事又手疏眼花，效率明显不行。此时出货为第一要务，因为之前的岗位循环积累经验，库房需要动用部门内所有人员进入拣货一线岗位，并能快速进入拣货角色，以加速出货速度。而空余其余岗位由其他部分或临时聘请人员充任。 　　有句俗语：林子大了什么鸟都有，当一个队伍大了，不可避免出现监管死角，通过将大团队进行分割进行“自治”管理，这种小团队其实就是一种小圈子，有着最直接的现实利益刺激着小团队，因此小团队之间是存在竞争关系的，至于是否会发生利益冲突，这也是不可避免的，但在数据面前，技不如人、能力也不如人，如果因此又嫉妒别人，还有什么呆着这里了？不管是在小组内，还是在小组间，出现问题都有申诉渠道，由上级调解。我突然发现自己的这种设想，有些类似于军队的战术小组，一个个小团队在赋予最大的自治权下，突出重重任务。 本文地址：[物流仓储]电商企业做好仓库的五大关键步骤，适合中小卖家仓库管理http:/www.606212.com/a/7783.html

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