经营管理的零库存，准确的说，应该是库存的最小化。因为要保证企业经营活动连续地进行，总有一个最小量的库存需要维持。所以这一个“零”更是从趋势的角度来界定的。这一效果标准，一方面是要求企业管理者要高度重视企业经营过程中的资金占用问题，避免因为实物形式的资产毫无效益地占用资金;另一方面是要求最大限度的提升资金周转速度，挖掘资金利用效率，消除不必要的产成品库存、零配件库存、原材料库存和设备库存，直接面向市场组织经营，消除企业内部仓库。 　　一般而言，稍有经验的企业经营者，都知道降低库存的价值，也会重视减少库存的工作，但往往总是因为企业内部不同单位、不同部门和不同岗位角色之间，在行为活动的协调上不完全吻合，因而使相互之间的活动联系不得不借助于库存来缓冲，以维持企业经营的连续性。所以这一效果的标准要求，实际上是要求更新企业管理思想和观念，尽可能运用流程管理来取代等级控制对一个一个孤立的工作单元——下属员工进行协调，进而直接以流程方式来组织企业的运营，直接把相互之间活动的平等协调上升为企业组织运行的主导方式。同时也只有在企业内部全面实现了流程管理，才可能最大限度的降低企业经营过程中的库存，使之趋于零。就科学技术目前的发展水平而言，已不再存在企业经营零库存的技术限制，问题仅仅在于企业领导人和高层管理人员要有流程管理的思想和意识，并积极推动以流程管理来取代等级控制。 　　经营管理零库存的具体要求 　　经营管理零库存的具体要求，可概括为以下五个方面： 　　1. 直接面向客户定单组织生产，使产成品的库存趋于零。除了季节性的生产限制之外，必须避免为仓库生产。 　　2. 对企业的生产经营过程，必须进行严密的设计，直接在企业内部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零配件的库存。凡是保留有零配件仓库以维持大量的库存，也就是对企业的经营缺乏严密组织和设计的表现。 　　3. 建立稳定的外部商务合作关系，并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。除了以农副产品为加工对象的原材料要受季节的约束之外，都必须避免在企业内部建立专门的原材料仓库。 　　4. 严格大型设备的招标供货管理，把适时、适量供给作为一个重要的约束条件，列作评标的一个标准要求，以使企业刚好需要相应设备的时候，获得设备供给。 　　5. 对于企业生产经营方向的调整，可能带来的库存，要在调整之前与相应的市场进行沟通，以避免调整后形成库存造成物料积压和有形、无形磨损。 　　供应链管理的初衷目标是协同供应链合作伙伴消除一切无效率的供应链活动。虽然无效率的供应链活动直接会体现在“时间”和“库存”两方面的绩效指标上，然而，许多企业却总是把视线放在缩减局部成本方面，甚至为了达到节省少许费用的目的，不惜花费大量时间和服务/产品供应商进行一轮又一轮的价格谈判。显然，这种举措已经背离供应链管理的初衷目标，供应链管理的效果也就可想而知。 　　周转时间 　　虽然“时间”并不是财务报表所要反映的内容，但是它却能给其他的财务指标带来直接的影响;虽然“库存”不会记入月度的损益，但它也是资产负债表不可缺少的组成元素。 　　有很多关于“时间”的财务绩效参数和非财务性绩效参数，例如，及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数等等。对于企业来说，这些周转时间能反映出企业当前的经营状况。它们的改进必然有助于提高供应链的整体竞争力。 　　就拿“库存持有天数”来说，这是现金周转指标的重要组成部分。降低库存水平、缩减库存持有天数有助于利润增长、提高股东权益、释放更多的资金(可用于其他方面的投资)。这些都是CEO、CFO和股东所愿意看到的经营成果。 　　众所周知，通过“库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量”这个公式便能计算出现有的库存持有天数。然而，这种计　算方法往往会误导或让我们低估供应链上的实际总库存量。因为这个“库存持有天数”未包含在途库存、以及委托供应商生产的订货。显然，这个“库存持有天数”不能真实地反映出企业当前的现金周转状况。 　　总而言之，周转时间应该反映出供应链上总的库存持有天数，而不仅仅局限于储存在仓库或者配送中心的存货。因此，企业要想获得真实的、准确的、全面的库存持有天数，就不能忽略在途库存、委托生产等未完成入库的货品。 　　库存周转率和收益管理 　　库存受到时间因素的直接影响。时间的延长必然会增加不确定性，从而需要更加有效的需求管理。此外，这点在收益管理(Yield Management)中也有体现。 　　收益管理(Yield Management)通常在航空和酒店行业中的应用较为广泛。因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润的最大化。收益管理会涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，它从微观层面上确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。 　　当企业追求最大化的库存收益时，收益管理在供应链管理中的作用就非常突出。无论是零售商、制造商、批发商、还是经销商，库存都是他们提高经营业绩的关键因素。如果库存水平过高不仅意味着库存投资成本的增加，同时还要承担更多地库存持有成本，最终不得不降价处理剩余的存货，从而导致总利润下降;相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但是企业面临的缺货风险却增加，这也有可能导致总利润下降。 　　在传统的观念中，物流就意味着运输费用，而采购就意味着产品价格。这种观念也导致企业忽视库存管理的重要性。采购部门为了争取更多的折扣优惠不惜将订货数量提高，从而获得免除运输费用、降低产品单价等优惠条件。虽然这样有助于降低采购成本，但是随之而来的库存持有成本、降价处理成本等潜在成本负担足以抵消先前所节省的采购成本。显然，运输费用和采购单价这两个因素已经阻碍了有效的库存管理。 　　虽然运营分析工具能帮助企业确定最优的降价方案，但是这种做法也是无奈之举。毕竟它并没有解决需求规划和市场不确定性的潜在问题。全球采购使供应链的跨度更长。供应链越长就意味着需要花费更长的时间来完成生产和产品交付。然而，收益管理却让我们意识到库存周转率的重要性。它帮助企业更好地将存货转化为现金流。 　　缩短供应链周转时间，改善库存的总体收益 　　缩短供应链周转时间意味着减少库存持有天数和加快现金周转速度，它能在库存投资和库存持有成本方面为企业带来上万甚至百万元的成本节约，从而为其他项目筹集更多的资金。此外，周转时间的改善还有助于提高零售商的库存收益，以及加快库存周转速度。 　　缩短供应链周转时间需要重点分析以下因素： 　　1、供应链的复杂性：供应链的设计、引导和管理必须基于“流程”的思想，而不是将供应链当作一系列的订货和发货交易。 　　2、产品和信息的流动性：运营的效果取决于贯穿企业内部和企业外部(供应商、客户)的流程、技术和人。 　　3、流程评估：评估每项供应链活动所需要的时间和执行理由。对阻碍供应链活动正常进行、导致Lead Time加长的冗余职能或流程进行监控。 　　4、库存的缓冲作用：不确定性会随着时间的延长而成倍增加，因此Lead Time越长，供应链上所需要缓冲库存就越多。 　　5、时间(或库存)与成本的权衡(trade-off)：全球采购使Lead Time延长和缓冲库存增加，但是减少供应链成本同时也是企业需要解决的难题。 　　6、影响Lead Time的外部因素难以控制：进口商所在国家的安全问题、供货地区的物流基础设施等因素都可能影响供应链活动的正常进行。 　　7、除了产品供应链之外，财务供应链也是需要关注的因素之一。它同样会影响产品流。 　　缩短周转时间的主要途径： 　　1、管理供应商作业是缩减供应链周转时间所必须的步骤。作为供应链源头，供应商对供应链的时间、库存和成本等绩效参数有更深远的影响，而不仅仅只是降低采购定价和提高采购效率这么简单。 　　2、供应链上下游的整合也是行之有效的途径之一。整合的内容包括：需求预测、库存规划、采购订货、运输规划、信息与系统或平台、以及生产流程。 　　3、在供应链上传递数据是远远不够的。毕竟数据并不能代表信息。首先，需要一定的时间来完成数据的收集、分析、传递工作。紧接着，供应商和服务提供商再将这些数据添加到他们的系统中。完成这一步骤后，供应商和服务提供商再向他们的供应商传递数据。如此一来，数据的收集、分析、传递工作就会耗费大量的时间。相反，如果信息与信息系统能实现一体化，那么必将缩短周转时间、改善信息的准确性。 　　4、有选择性地实施一体化战略。选择与供应链上关键的供应商和服务提供商共同实施一体化战略。 本文地址：[物流仓储]经营管理零库存的要求http:/www.606212.com/a/7701.html

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