当前，中国零售企业正在面对着愈加迅疾变化的外部环境和客户需求，如果不做敏捷应对，就无法生存。将非核心业务外包，例如采用第三方物流，无疑是一项具有战略意义的应对之策。 易观分析 国内零售业采用的物流运作模式主要有三种：供货商送货（第一方物流）、物流配送中心（第二方物流）和第三方物流。供货商送货是有供货商负责送货到零售商的门店或配送中心；物流配送中心是有零售商自建物流配送中心，依靠自建车队进行物流配送；第三方物流则引入厂、商之外的第三方来完成物流服务。 第三方物流就是一种典型的业务外包形式，通常是指由货运代理公司、卡车经营管理公司或仓储公司代为管理和承担企业包括仓储和运输在内的物流业务。零售企业将会发现，这种把物流运作外包给专业的第三方物流公司的做法，能够使企业专注于发展其核心业务，提高企业的运作效益，并加快供应链上各个环节的流程并降低成本，增强产品的竞争力。 第三方物流使零售供应链的多品种、小批量、高频率地库存补给变得更为经济。因为第三方物流同时为多条供应链提供运输服务，当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混装运输的办法，把各家供应商的货物依次装在同一辆货车上，实现小批量交货的经济性。以江苏省为例，当企业普遍自营物流时，公路货运的满载率只有56%；当全面转型第三方物流之后，满载率升至90%。从56%到90%，这个效率提升空间相当大。所以当零售委托第三方物流以后，物流成本将显著下降。而且，与传统物流企业相比，第三方物流企业更强调服务的专业化，为合作伙伴专门设计的策略性物流方案能够提供比零售业自营物流更佳的服务质量。 此外，第三方物流还有助于零售商与供应商实施VMI（供应商管理库存）。VMI作为实现“连续补货”的一种方式，强调供应商与零售商建立长期伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准。供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行主动补货，可以有效地抑制“长鞭效应”。实施VMI时，为了更好的进行库存、仓库和配送管理，同时避免供应商与零售商之间产生不必要的纠纷，通常需要在供应商与分销商之外单独聘请一家第三方物流企业来进行实际操作。 目前，国内总物流成本占国内生产总值的比例高达20%，远高于发达国家的10%～15%的水平。平均货物周转率及存货量都分别落后于发达国家的30%和25%的水平。虽然已有众多提供“第三方物流”服务的知名企业，如中国物资储运、中国远洋物流、中外运物流、马士基中国、华运通物流、太平洋物流、和众奥顺达物流、双利达物流、神州物流、大田物流、中外运－敦豪国际航空快件有限公司、中外运－联邦快递有限公司等。 但是，考察国内流通市场现状，我们却发现：无论零售商还是供应商，普遍采取了自营物流。他们拥有自己的仓库、车队、甚至运输船队，导致物流资源的大量浪费。这就造成了我国物流产业在总量上供大于求，服务质量差强人意，资源分布不合理、管理和利用水平低下。 易观观点 目前，国内的零售企业与第三方物流之间的合作不尽如人意。究其原因有三：首先是零售业对于采用第三方物流的成功模式及其效益回报的认识还不深，因而缺乏动力；其次是第三方物流自身发展尚不成熟，无法为零售业合作伙伴提供深入完整的服务；最后，零售企业前期普遍投入自营物流，这些“历史包袱”对于向物流外包转型构成了障碍。 在企业运作中, 物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。一个企业的物流, 其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。物流作业可分成三个领域: 配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。企业通过存货的移动( 存货流)使物流过程增值。物流管理的目标主要包括: 快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量等。 快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求。信息技术提高了在尽可能的最短时间内完成物流作业, 并尽快交付所需存货的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期, 转移到从装运到装运方式对客户需求作出迅速反应上来。最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使积极的物流控制成为可能。最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此, 保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。最重要的物流成本之一是运输。一般来说, 运输规模越大及需要运输的距离越长,每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划, 把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行, 对产品质量的要求被强化, 因为绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的。由于不正确的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用, 远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此, 物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。 要实现这些目标, 需要物流管理从几个方面进行优化。 一、用系统思维优化物流管理。用系统的观点研究物流问题, 不难发现,物流是从供应商到制造商、从制造商到零售商、从零售商到消费者之间的一个系统工程, 因此, 它需要经理人员用系统的思维去处理物流优化的问题。这种系统思维不但要解决企业自身从原料到零配件、从零配件到成品,从成品再到消费者手中的物流问题,还要牵涉到与上下游供应商、零售商结盟合作, 分享信息, 共同为提高反应速度, 降低库存, 提高质量尽心竭力。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的, 即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体, 变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上, 它是从每一个独立参与者进行存货控制, 变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。传统渠道中配置的大量存货构成了极大的风险。分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。以零售业大王沃尔玛为例。沃尔玛进行物流业务的指导原则, 不管是在美国还是世界上其他地方, 都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目, 沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中, 每一个供应者都是这个链当中的一个环节, 沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程, 一个顺畅的过程。这样, 沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程, 都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中, 能够做到这一点, 就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样, 整个链条、整个环节就可以节省不少钱。实施这种系统优化的思维, 进行物流系统优化的结果是: 整个供应链中的每一个节点企业, 都通过信息共享共同为顾客创造价值, 而最终都从这种价值创造中得到好处。 二、统筹谋划物流系统。系统优化的另一个内容, 是从企业自身的发展战略出发, 统筹谋划企业的物流系统。企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中, 包括人、财、物及供应链中各环节的资源。从现代供应链管理的思想来看, 和企业相关的供应商及客户也是ERP 的组成部分。传统的ERP 系统, 侧重于整合企业内部资源, 将各业务环节贯穿起来实现内部效率的最大化。例如, 以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息, 到月底财务再将单据录入系统结账。使用了ERP系统, 所有信息可以实时地在业务部门间传递, 保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作, 为采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基础。现代的ERP 系统,又可理解为eERP 系统,它在强调提高企业内部效率的同时, 也注重对企业外部资源, 如供应商、客户和营运商的协调管理。它更加符合现代供应链管理的理念, 即更强调合作和提高渠道的效率。传统的ERP 系统主要包含财务及成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划及管理、销售分销管理、服务管理等。eERP 系统则在此基础上扩展出客户管理、营销管理、跨企业物流网络管理等。以高露洁为例, 作为一家知名的跨国公司, 高露洁向来以采用正确的发展策略为业内称道。为整合管理高露洁的物流供应链, 该公司于1999 年11 月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR /3 解决方案的投资,进一步完善全球供应链管理, 改善对零售商和客户的服务, 减少库存, 增加盈利。高露洁从1995 年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案, 通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP 的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。高露洁公司在SAP 企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP 供应链管理。这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如, 在经营 领域, SAP 企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈, 尽管高露洁在SAP 系统的帮助下取得了很大发展, 但还有些方面需要完善。通过实施SAPR /3 系统, 高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%, 但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外, 通过SAPR /3 系统, 高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9 天缩减到5 天, 但即使这样成本还是很高。为解决上述问题, 高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中, 高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI 项目, 大幅削减渠道的库存和循环时间。其次, 高露洁还想实施一个跨边界资源计划, 将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力, 减少非盈利股份, 凝聚资产, 平衡公司的全球业务。最后,高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序, 用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。 三、用信息化优化物流管理。美国海贸国际运输公司执行副总裁JohnKnapp 曾说:“所谓物流, 并不仅仅是把货物从一个地方运到另一个地方, 更重要的是把货物‘运动’的信息准确地传递给顾客, 而互联网技术恰好为此提供了极大的方便。” 信息化使商品交易发生了巨大的革命, 不仅时间缩短, 交易速度加快,而且可以大大降低商业交易的交易成本。1.用网络解决“物流商务”。网上提供物流信息资源, 物流手续网上办, 网上供需衔接, 网上物流协议, 网上配货。2.在网上实现物流管理。用网络实现远程数据交换, 用网络指挥和调度物流, 优化物流及配送线路。3.用网络解决设备广告, 设备展览会, 网上交易, 网上结算。4.用网络支撑、优化、改造、提升物流实体。用网络经营改造企业经营方式和传统的商业模式, 整合企业物流资源、物流线路、改革企业物流流程。用网络优化物流。这样一来,能够大大提高物流效率。网络时代的来临, 给全球物流带来了新的发展, 使物流具备了一系列新点: 信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化。全球化战略的趋势, 使物流企业和生产企业更紧密地联系在一起, 形成了社会大分工。生产厂集中精力制造产品、降低成本、创造价值; 物流企业则花费大量时间、精力从事物流服务。物流企业的满足需求系统比原来更进一步了。例如,在配送中心里, 对进口商品的代理报关业务、暂时储存、搬运和配送, 必要的流通加工, 从商品进口到送交消费者手中的服务实现一条龙。 戴尔公司直销成功的背后是网络技术的支持。网络工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征, 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道, 工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外,戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com 的企业内联网, 戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告, 随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此,“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是: 1998 年成品库存为零; 零部件仅有2.5 亿美元的库存量; 年库存周转次数为50 次; 库存期平均为5 天; 增长速度4 倍于市场成长速度: 增长速度两倍于竞争对手。人们不难想象, 像沃尔玛这样一个拥有庞大躯体的零售巨人, 没有网络的支持根本就无法运作。 所以, 在上世纪80 年代初, 当其他零售商还在钻“信息化”这个词的牛角尖时, 沃尔玛便与休斯公司合作, 花费2400 万美元建造了一颗人造卫星, 并于1983 年发射升空和启用。沃尔玛前后共花了6 亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。在这个系统中, 供货商们很容易直接进入, 沃尔玛叫做零售链接。任何一个供货商都可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样, 昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少, 而且可以在24 小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中, 及时了解到有关情况。接着可以根据沃尔玛每天卖的情况, 对将来的卖货进行预测, 以决定他们的生产情况。这样他们产品的成本也可以降低, 从而使整个过程是一个天衣无缝的过程。 摘要：第三方物流是一个新兴行业，在我国，其发展的历程更短，只处于刚刚起步的阶段。但社会各界，无论是学术界、企业界还是政府，都对第三方物流给予了热切关注。我国第三方物流是在一定的环境背景和基础条件下产生的，有其必然性。进入90年代，我国企业面临的内外经济环境、政策环境都发生了重大变化，基础技术条件也日臻成熟，在这种背景之下，产生了对第三方物流的需求。那么第三方物流是不是对于所有企业都是一个“放之四海而皆准”的选择呢？本文将针对不同性质的企业进行个别分析，力求对第三方物流的运用条件形成一个清醒的认识，这将有助于物流企业和物流外包企业的双赢以及社会福利的增加。 一、关于第三方物流 所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合（见国标物流术语）。现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。 “第三方物流” (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)是80年代中期由欧美提出的，在我国2001年公布的《国标物流术语》中，第三方物流的定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。第三方物流，是在物流业务外包的基础上，由专业物流服务公司以契约或合同的方式对物流需求企业提供物流服务的一种运作方式。根据埃森哲的研究表明，加强对整个物流价值链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。由于竞争压力的加大和经济活动的全球化与区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运行效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包，因此价值链中的所有物流活动都有可能外包出去，这就造成了物流市场的增长和第三方物流提供商巨大的成长空间。技术方面看，如果说市场机会显著的话，电子商务、特别是互联网的应用也促进了物流外包的发展。第三方物流企业作为一个外部供应商，它执行了为物流外包企业组织全部或部分物流功能的服务。近年来，随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化，第三方物流这一新兴的物流形态已经得到人们的高度重视。 近些年来，中国已经成为亚洲3PL中最热的市场，中国快递发展的生产制造能力为3PL的出现创造了舞台。可以说，企业物流服务社会化的基本压力已经形成，越来越多的企业从成本的节约、服务的改进与增加灵活性等方面来考虑，已经决定或准备接受第三方物流。以香港为基地的物流提供商由于距离近而先拔头筹。香港有许多制造业都已经转移到了中国珠江三角洲地带，因而大多数货运和物流提供商也北向发展，它们认为大陆的市场巨大而且发展潜力是不可估量的。在国内，由于行业竞争的加剧，利润率的降低，传统的运输、仓储、货运代理等企业也纷纷改造或准备向综合物流服务供应商转型。如一些大型传统储运企业中远、中外运、中储以及邮政等近年来通过改变发展战略、重新定位，得到了迅速发展。 尽管如此，目前国内多数物流企业（或准备进入物流市场的企业）在服务水平及物流专业技术与管理能力等方面，仍与第三方物流的需求还有一定差距。香港物流管理协会圆桌会议主席Perry Lam 认为，尽管大陆的潜力不可估量，但是国内目前的第三方物流企业同真正的合同分销提供商概念相差很远。他说: “以前的货运代理商和运输公司如今在公司名称中都增加了‘物流’两字。但是这名称上的改变不能代表实质上的变化。”这在一定程度上限制了企业对第三方物流服务的需求。因此我国的物流企业应加紧提升自身的水平与能力，努力加强自己的核心竞争力，扩大物流规模效益，跟上第三方物流市场需求的步伐。除了物流企业自身的努力，政府部门应该加大基础设施领域的建设，并且放松对物流领域的管制，只有这样才能为我国物流业的发展提供一个良好的空间。 二、生产制造业与第三方物流 对于现代制造业而言，生产物流正逐渐成为制造业提升核心竞争力的重要组成部分，并受到越来越多的企业决策者的关注。生产企业与第三方物流企业合作，可以降低成本、分散风险、缩短响应时间、提升竞争力。 在制造企业的价值链中，物流成本通常被认为是各项活动中最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品的成本。对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，也就是说，降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。生产企业将物流业务外包给第三方物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果，企业可以不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流企业来承担，从而可减少投资和运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，从而削减工资支出；提高单证处理效率，减少单证处理费用；库存管理控制的加强，可降低存货水平，削减存储成本；通过第三方物流企业广泛的结点网络实施共同配送，可大大提高运输效率，减少运输费用等等。这些都是第三方物流能够产生的成本价值。对企业而言，建立起一套完整的物流成本核算体系，可真实地反映企业实施物流控制或采用第三方物流所带来的效益，促使企业物流活动日趋合理化。 企业如果自己运作物流，要面临两大风险，一是投资的风险，二是存货的风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业可以减少内部的安全库存量，从而减少企业的资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。 现在企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争，第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能够快速地对客户的需求进行回应。 　　 企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心竞争力。生产企业的核心能力是生产、制造产品，而且随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动已变得越来越复杂。在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。如果将企业与顾客间的物流活动转由第三方物流企业来承担，便可大大降低企业在关系处理上的复杂程度。企业通过采用第三方物流后，原来的直接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系，企业在物流作业处理上避免了直接与众多顾客打交道而带来的复杂性，简化了关系网，便于将更多资源投入到企业的核心业务即生产制造产品上，从而提升核心竞争力。 现代经济中，市场的变异性增强，市场需求呈现个性化和多样化特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，从而导致企业竞争加剧，市场竞争的焦点由成本竞争越来越转向产品性能、服务质量乃至新产品开发速度的竞争，生产经营企业控制库存成本、物流成本、提高顾客服务水平和服务质量的压力越来越大。由于资金、技术和专业管理水平的限制，自营物流即主要依靠企业内部组织的自我服务，完成从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动的经营组织方式，越来越不适应市场竞争的要求，迫使生产企业必须走与第三方物流企业合作。另一方面，依靠第三方物流企业优秀的专业物流管理知识和第三方物流的规模效益、系统协调效益，第三方物流管理可以成为各生产的”第三利润源泉”，从而大大降低生产经营企业的物流成本和存货成本，提高库存周转率和资金回笼率。 　　 另一方面，竞争的地域逐渐由区域转向全球。经济全球化发展使得国际竞争国内化、国内市场国际化的趋势日益明显，为适应市场竞争的需要，提高顾客服务满意度，现代生产经营企业越来越关注自身的核心业务，而把物流管理等主业以外的工作加以外部化，即所谓的第三方物流管理。 事实上，随着市场竞争的不断加剧，生产企业在核心竞争力的定位上也在不断变化。比如在竞争激烈的家电行业，由于产品的同质性，不少企业的核心竞争力已经不仅仅是产品质量了，他们把服务看成是自己区别于竞争对手的杀手锏，因此，这些企业的核心竞争力除了质量还应该包括服务。对于这种企业来说，物流要显得尤为重要。在当前物流外包盛行的情况下，海尔集团反其道而行之，投入巨资，依托原来的仓库、车队等设施，组建了海尔物流。此举似乎不符合现代物流发展趋势，一时受到理论界的批评。但海尔在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，彻底突破了物流单纯降低成本的观念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来。经过一个时期的艰苦运作，海尔物流的确实现了以最低的物流总成本向客户提供最大增值服务的战略目标，缩小了与世界先进制造企业的差距，有力地支撑了海尔的国际化发展战略。 三、销售业与第三方物流 销售业属于国民经济中的第三产业，产品由生产制造业进入流通领域即价值实现的销售环节，销售业承担了产品到商品的转换以及商品价值的最终实现功能。销售企业和物流企业同处于物资的流通领域，那么销售业有没有必要借助于第三方物流来做大做强呢？ 销售企业的核心竞争力是什么？生产制造业的核心业务是生产制造产品，核心竞争力是质量，因此其流通领域的业务可采取第三方物流的模式，而销售业本身就处于整个价值链的流通环节，它的核心业务是销售，是保证商品的流通，核心竞争力就是准确快捷方便的物流服务。这种企业对物流的要求很高，企业在制定第三方物流决策时要慎重考虑，此时依靠企业自身内部组织开展物流业务往往能取的更好的效果。 世界最大的零售连锁集团沃尔玛是通过自营物流塑造核心竞争力的成功范例。沃尔玛投资４亿美元发射了一颗商用卫星，实现全球信息联网，其在全球的4000多家分店通过全球网络可在１小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，基本实现了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。与此同时，许多大型零售商都将运输外包给专业物流公司，以降低成本。平均起来，沃尔玛每天为分店配一次货，而其竞争对手凯马特等零售商则五天配一次货，使得沃尔玛的货架始终保持充盈，从而赢得了竞争优势。沃尔玛前任总裁大卫．格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”事实证明，沃尔玛的自营物流强化了核心竞争力。 四、总结 虽然目前“第三方物流”这一概念被炒的如火如荼，但是企业在制定决策时还是要保持清醒的头脑，不要盲目跟风，在不分析自身特性的情况下一厢情愿的认为第三方物流可以解决所有的物流问题。由于物流在不同性质的企业中发挥的作用不尽相同，所采取的物流方式也应该有所区别。笼统的讲，企业要在自身发展战略的前提下分析自己的核心竞争力所在，然后确定物流在企业价值实现中的位置，究竟是采取第三方物流还是采取自营物流，以及制定怎样的具体物流决策，都要从保持企业核心竞争力和长远利益的角度出发。 开展合作和企业战略联盟 　　现代奥运会已经超 越了体育竞技的范畴，成为人类社会一个世界性的经济、文化盛会。奥运会的成功举办离不开有效的组织管理工作。 　　有效的物流管理是提高奥运会组织管理效率 　　现代奥运会已经超越了体育竞技的范畴，成为人类社会一个世界性的经济、文化盛会。奥运会的成功举办离不开有效的组织管理工作。有效的物流管理是提高奥运会组织管理效率，保障其成功举办的关键因素之一。2008年北京奥运会期间，大量的比赛前后器材、体育用品的运送、储存和人们的旅游、娱乐、餐饮等活动都将会对物流提出巨大的高质量服务需求，形成了一个巨大的奥运物流市场。奥运物流既是物流企业一次难得的发展机会，也是一次严峻的挑战。 　　奥运物流概念及分类 　　奥运物流是由运输、存储、包装、装卸、配送、流通加工和信息处理等物流基本活动构成的、与举办奥运会相关的物品从供应地到接收地间的实体流动过程。奥运物流的内容可以从服务的客户群、与奥运赛事的关系、地域范围、时间范围、服务形态、服务项目内容等不同角度进行分类分析，从而形成奥运物流构成的多维立体架构，每一维分类实际上提出了一个奥运物流的管理视角，从而也说明奥运物流管理的复杂性。 　　从时间维的角度可以将奥运物流分为赛前物流、赛中物流和赛后物流。赛前物流是指为举办奥运会，在会前进行的诸如城市基础设施、奥运比赛场馆建设用品、比赛器材、新闻媒体器材和生活资料的仓储、运输等物流活动。赛中物流主要是指奥运会举办期间，主办城市及其他比赛地区发生的各类物流活动的总称。赛中物流活动的目的是为奥运会提供后勤保障。赛后物流主要是指奥运会结束后，比赛场馆、奥运村、新闻中心等场所的物品清理、回收和废弃等物流活动。 　　从地域维的角度可以将奥运物流分为赛区物流、主办城市物流、主办国家物流、国际物流。赛区物流主要是指奥运会主办城市及其他比赛地区的奥运比赛场馆、奥运村、新闻中心等需要提供的物流活动。主办城市物流主要是指由主办城市的赛区物流、市民生活物流和商业物流等构成的物流活动的总称。主办国家物流主要是指由奥运会各赛区内的物流活动、各赛区之间的物流活动、主办城市市民生活物流和商业物流等构成的物流活动总称。国际物流主要是指参与奥运会的各类人员从国外进口物流以及赛后回程的物流活动总称。 　　国际奥运物流市场及其运作 　　奥运物流市场的形成 　　现代奥运会不是一个独立封闭的系统，它存在于发达的商业社会中，就必须和这个商业社会进行各种物质和能量的交换。从这个意义上说，现代奥运会不仅是一场体育盛会，更是一个特大的商业项目。一方面，奥运会自身组织工作的复杂性使得它需要利用市场来进行资源的优化配置，另一方面，商家们也不会放过奥运会这一特大商机。所以说，市场化运作的发展趋势是由社会环境和奥运会的自身特点共同决定的。 　　1980年萨马兰奇出任国际奥委会主席以后，奥林匹克运动加快了与市场接轨的步伐。1984年洛杉矶奥运会通过市场化的运作和商业开发，盈利2.5亿美元，一改以前主办奥运会经常给主办国家带来经济亏损的状况。从此，奥运会成为体育产业中一个最具有代表性的，融体育竞技比赛和商业营销活动于一体的活动。因此，与奥运会的组织准备、开幕举行和相关企业营销活动全过程相伴随的所谓奥运物流——由于举办奥运会而引发的物流服务需求，形成了一个潜力巨大、备受关注的奥运物流市场。 　　奥运物流市场需求 　　这里的奥运物流市场需求既包括直接为奥运会服务的物流市场需求，也包括奥运会带动的相关物流市场需求。奥运物流跟奥运会举办的时间阶段密切相关，奥运物流市场也呈现出明显的赛前、赛中、赛后等阶段性特征。所以，奥运物流市场需求应被分为赛前、赛中和赛后物流市场需求。 在当今物流已并不是一个新鲜的名词，特别是在欧美国家，其应用已经极其广泛，并发展的相当成熟，然而在中国它还处在咿呀学语的初级阶段。据统计，在欧美国家企业的第三方物流应用已经超过了71%，而在中国仅仅停留在10%的水平上，并且在质上中国也与西方国家也存在很大的差距。 　　近年随着中国融合WTO的速度加快，中国的社会和经济经历了较大的震动和变革，随 着市场竞争的激烈化，企业竞争的重点已经由外部的价格竞争和服务竞争转向对内部成本的控制，降低原材料成本这一第一利润源和提升人力资本的效率获利这一第二利润源已经日渐枯竭。物流被视为一个可以带来增值机会的新亮点，时代的需求造就了物流行业的快速发展，物流企业如雨后春笋般兴起。为了在国际竞争中占有一席之位，各企业纷纷成立了物流公司，想为自己的那份蛋糕再添几丝华彩，然而没有经过思维和行为沉淀的行动，必然造就了中国物流企业先天营养不良的局面，所谓的物流也只是停留在最原始的运输上，而没有一个全面的深刻的应用，并且物流公司的规模大多也是几个人几辆车而已，据统计中国目前存在的物流企业有大约十万家左右，并以每年20%的速度在急剧的增加。而全国仅名字中含有“物流”二字的企业就有8000家，但戏剧性的是，这8000家物流企业平均拥有的卡车不到2辆，规模的极端小型化与同行业之间的恶性竞争，造成目前物流企业的运营成本过高和效益的极端低下，中国的物流企业正面临着一个十分尴尬的局面。 　　另一方面，从区域分布来看，中国物流体系分布极不均匀，国内物流中心大部分还是集中在一级城市，如东部沿海地区，北京，天津等地方，而二三级城市的物流发展极其缓慢甚至有的地区是还未萌芽。就中部批发行业来说，2004年中部地区限额以上批发业法人企业数为2413个，仅占全国的16.2%；批发销售总额为4382.8亿元，占全国的比重更低，只有11.5%；从业人数41.8万人，占全国的23.4%。这些指标均低于中部地区人口在全国人口中28.1%的水平，说明目前中部地区物流体系并不发达，与沿海地区比较起来还有相当大的距离，西部地区的物流行业发展更加如此。 　　根据中国加入WTO协议，中国将进一步开放物流业市场，国外物流公司甚至可以独资在中国开展业务。在此关键时刻，外资物流巨头都已把中国看成是他们的主攻市场，纷纷使出浑身解数，加大在华扩张的步伐。而国内外大的连锁企业如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等都加快了向二三级城市的扩张，二三级城市的物流体系必须要跟上这些扩张步骤，配合中国连锁企业的发展，并逐步领先于连锁零售行业的发展，成为一个独立自成体系的利润行业，逐步形成“哪里物流体系发达，物流成本低，销售终端就往哪里走”的局面。 　　二三级物流市场的阵痛之变在所难免，企业的资源整合之趋势不可回避。在这个整合的大潮之下，所有的局外企业都在密切的观望和沉思着，毕竟每一个企业都不希望错过21世纪的第三利润源泉。 　　综观全国物流体系的发展，进一步到二三级物流体系的建立与完善，中国二三级市场的物流体系建立比起一级城市来说，困难更加错综复杂，难度更加难以预测，前途更加扑朔迷离。 　　中国二三级物流体系建立面临着瓶颈之痛 　　首先，从整个物流行业来说，国内缺乏统一物流技术标准。目前，国内大多数企业的现实情况是，在建立物流系统的过程中，普遍存在着流通信息不畅、流通环节多、流通费用高、整体物流效益偏低的问题，这种非标准状态也让我国国民经济付出了沉重的代价。据估计，如果物流费用支出占GDP比例降低一个百分点，就可节约近900亿元。 　　第二，基础设施落后，物流效率低下。从运输方面看，我国许多企业仅拥有一些单一的运输手段，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37%，返空现象严重。另外，仓库空间浪费大、保管不合理；大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成；很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未向流转型转变。 　　第三，缺乏统一的规划，存在较为严重的重复低水平建设和“背反”现象。物流行业涉及面相当广，包括军事、生产、流通、消费、后消费领域，需要遵循统一的规划与各个领域的协调发展。否则，可能会导致“效益背反”现象。当前，物流基础设施规划和建设中存在部门分割的问题，公路、铁路、仓储、商贸和交通等部门分别制定自己的中、长期发展规划，侧重于本部门的资源配置，未能从完善物流系统的角度综合解决问题，对大规模的、综合性的物流基地建设的重视程度还不够，物流基地相对位置、布局、衔接和市场取向不衔接、不合理的状况。另外，中国近几年存在“物流热”，导致大量的低水平重复建设。小的所谓的物流公司层出不穷，物流体系的碎片随处可见。在二三级市场，这种现象尤为严重。由于一些大型的物流公司如马士基、中远等还没有大举渗入到二三级市场，这无疑给那些小的物流公司提供了生存空间，几辆车，几间小仓库，几台设备就成立了一个物流公司，而毫无信息化可言。 　　第四，信息化系统不发达。由于目前二三级市场的物流行业和企业的信息化水平还比较低，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制，重要的信息技术应用的范围还不够广泛，各种运输、仓储设施之间的接口还没有标准化，严重阻碍了一些先进的物流技术和设施的应用。因而很多物流企业还未能实施数字化的物流管理，先进的电子数据交换、自动识别和条码技术、全球定位系统等更无从谈起。这就使得企业无法对自己的物流服务进行即时监控，也无法实现与上游供应商和下游消费者的信息共享，更没有与社会物流合作的兼容接口。 　　第五，企业对物流服务的认识不够全面和深刻。随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化。可是我国的二三级市场的许多企业只把物流看作是企业对顾客的单向贡献，一味地削减物流成本，没有充分发挥供应链的增值功能，未能将企业物流上升到战略层高度。甚至有很多企业目前还存在着“物流腐败”现象，比如有些采购人员钻体制改革的空子，牺牲企业的整体利益来谋取个人私利，使物流成本高居不下。 　　第六，客户有效需求不足，地方保护主义严重。大通国际运输有限公司是一家提供第三方物流服务的企业，令大通厦门分公司最为担心的是，在传统的物流企业向第三方物流企业转变中，客户的有效需求不足。对此，招商局物流集团董事长李雅生也深有感触：地方保护主义阻碍全国性物流项目运作和物流企业发展很严重，很多地区领导不顾当地情况，纷纷作物流规划。 　　中国家电行业二三级市场成熟的物流企业将会以何种模式形成？是完全借鉴西方的成熟模式，还是中外合作催生出的土洋结合模式，抑或是由民营企业摸索而出？答案无从知晓。但有一点可以肯定，碎片似的中国二三级市场的物流企业，必须也必然捏合成一个全新的物流产业，不管它是哪一类或几类模式，因为市场需求无可抗拒。众所周知，家电连锁企业之所以能够笑傲江湖，靠的就是规模采购、规模销售、低价立市这“三板斧”。然而，这绝不仅仅是国美苏宁的唯一模式。从供应链的角度来说，“三板斧”只是模式运行的表象。事实上，现在家电连锁巨头们已经把目光锁向了物流领域，以大规模集团采购掌握主动权，增加采购能力，借助仓储与配送系统，将以较低的价格所获取满意商品以尽可能低的成本尽可能快的速度运送到各销售终端，反过来支撑终端销售，如果家电行业能进入到这样的良性循环，将会开启家电连锁领域新天地。 　　如此利好的物流发展空间，二三级市场的企业如何把握机会，以尽快建立完善的物流体系？笔者认为有以下几点： 　　首先，业务流程标准化 　　业务流程标准化是指将传真、电话、电子邮件的沟通方式转变为可以控制的流程。用一个完整的信息平台去追踪所有的货物，及早发现延误信息并采取相应的补救措施。通过基于神经元系统、具有自学功能的软件代理还能够做到提前预见到由于气象、运输工具的故障等可能造成的延误，实现前瞻性的主动式管理。通过系统自动的严格执行企业的各项政策，从而保证物流业务的各项政策，进而保证物流体系的顺畅运行。目前我国家电制造已经实现了生产流程的标准化，但是在产品走出生产领域进入销售终端时，却因为物流体系本身业务的支离破碎而要支付很多必要的费用损失，二三级市由于物流体系尚不发达，在这方面尤其浪费。 　　第二，企业自身应从物流成本着手，努力减少不必要的浪费与损失 　　物流成本主要包括物流运作的操作成本和物流综合成本。前者主要是指显性成本，包括运输、仓储、装卸、反向物流、保险等费用，主要通过招标、合理配置资源、合理配载等方法，使这些费用控制到最低水平；后者包括物流运作成本和产品持有成本以及由于物流运作而形成的质量成本。一直以来，物流管理中产品持有成本和物流运作质量成本没有得到应有重视。要在公司战略层面上提出综合管理成本思想，不仅要实现物流运作成本核算目标，也要保证物流综合成本的下降，保证服务、质量水平，防止由于过分控制显性成本而忽略库存成本、质量损失成本等的发生。有些家电企业有十多个生产基地，冰箱、空调、小家电，有二十多个分公司，是否有必要在每个二三级城市都建立自己的仓库呢？在考虑建立二三级市场的物流体系时特别要注意这些无谓成本的损失控制。 　　第三，统筹规划物流基础设施，减少重复建设和资源浪费 　　建立现代物流体系是经济和社会发展的必然要求，而建立完善的物流基础设施是建立现代物流体系的重要前提，因此政府主管部门要针对各自为政所造成的物流基础设施功能单一，投资分散、重复建设和资源浪费问题，加强物流基础设施建设的统筹规划，特别要加强对中心城市、交通枢纽、物资集散口岸等大型物流基础设施规划建设的统筹与协调工作，建设综合配套的物流基础设施，包括具有一定规模和区位优势的物流园区、物流基地和物流中心，对已有的运输、仓储、信息平台以及专业市场等资源进行整合。 　　第四，强化物流产业的信息化和标准化，控制要素投入成本，提高物流产业运营效率 　　信息化和标准化是现代物流发展的重要趋势和特征。提高物流行业的信息化和标准化水平是从传统物流向现代物流转换的重要技术措施。这需要从两个层次入手，首先是政府宏观方面，应该抓好物流行业的信息共享平台的建设，促进这些地区的运输、仓储、商品交易等信息的传输和共享，其次是物流企业方面，积极引进外资和技术，采用先进的电子信息技术，运用电子商务、电子数据交换、供应链管理软件系统、通信系统、用户反馈系统以及因特网等方面的技术，提高信息化水平。 　　第五，提升物流服务质量和运输效率 　　在二三级市场建立物流体系必须要在小批量、多批次、多品种、多装卸货点、配载等复杂的运输过程中，对契约车辆、社会车辆进行严格管理，通过交接验收制度，保证产品的运输质量和安全，运用先进的运输管理技术平台对运输方式、装载计划以及运输路线等进行最优化设计，以及大提高运输资源利用率与效率。 　　在把货物送到物流领域之后，还有一个方面是很需要重视的——货物跟踪系统。目前很多家电企业或家电连锁企业大部分实现的物流模式还是外包的形式，因此，在货物跟踪控制上，尤为重要。科龙公司在对外包控制能力把握上，就有几点值得我们在建设二三级物流市场时参考：在质量保证方面，科龙公司通过协议、制度、指标等，组织承包方进行质量控制，将物流业务纳入到ISO9000系列标准要求中；在运输配送上通过招标自营等多种方式，实现精细化、科学化管理，满足营销部门及经销商的物流配送需求，以及不断变化的库存对仓储容量的较大波动需求，特别是像空调、冰箱这样的季节性比较明显的家电产品；在资产风险控制上，以物流部为主，建立完善的进出存管理制度，组织销售分公司、财务部门对库存进行严格的盘点、审计，确保委外资产管理的安全。 　　第六，重视物流仓库管理 　　我国的仓库一直是比较落后的，大部分的仓库管理还不规范。主要体现在租用仓库分散不均匀，租用面积利用率低，仓库信息化程度低，仓库存货不合理等。如何整合仓储系统，建立一套物流中心、物流基地选址模式、根据企业本身情况与地域交通情况，合理规划、优化物流中心的分布；同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行科学规划；对商品订货量的确定、盘点、商品库存、调拨、脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警等等一系列问题都需要解决。其次，一些外资公司，新建立的仓库还不错，但绝大多数还不能和二次配送配合起来。因此，采取先进的仓库库存管理软件和系统，是保证物流体系流畅的基础。 　　家电行业二三级市场物流体系发展之路，路漫漫其修远兮。像所有作为新生事物而又魅惑无穷的行业一样，中国物流产业有着致命的吸引力。但，在这成千上万的碎片拼成美妙的万花筒之前，是一条充满艰辛的竞争之路。 引 子 我国已被公认为21世纪的“世界加工工厂”。 我国加入WTO以后，一些限制措施的逐渐取消，国外物流服务企业已经进入国内市场，并不断的提高其市场占有率。物流产业已作为国民经济的一个新兴的产业部门，成为我国本世纪重要产业和国民经济新的经济增长点。但目前国内对于废弃物物流的研究和运用却很少，这使人联想到我国早期的工业发展所走的“先污染，后治理”的道路，面对日益增多的废弃物，我们可否使其成为一种特殊的商品，变废为宝呢？使废弃物物流走产业化的路子？这是我国应该研究和面对的一个重要课题。 尚未开发的宝地 废弃物是指在生产建设、日常生活和其他社会活动中产生的，在一定时间和空间范围内基本或者完全失去使用价值，无法回收和利用的排放物。同时，根据ＧＢ的规定，废弃物物流是指将经济活动中失去原有使用价值的商品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门场所时所形成的物品实体流动。在实际生产活动中，人们关注的是使用价值依然存在的这部分商品，即回收物流。然而，在许多的排放物中，一部分可以回收被循环使用称为再生性资源；另一部分是已丧失再利用价值的排放物，只能进行焚烧和掩埋被称为废弃物。再生性资源由于社会进步及其人们环保意识的增强，已逐渐的被回收，通过分拣、加工、分解，重新进入生产和消费领域。而对于生产和生活中产生的废弃物，目前国内的处理手段和重视程度还远远不够，因其使用价值的丧失使现代物流企业很少问津，当然，这也与我国目前的环保体制不无关系。 提高认识，改变观念，推动废弃物物流的发展 从社会资源有限性分析，因人类社会所需要的各种物资均来自于自然界。随着人类社会的进步，人们生活水平的提高和消费需求的多样性，使人类对自然资源的采掘量增大，一些自然界不可再生的资源在逐渐的减少，因此就资源稀缺性的角度考虑，人类必须考虑资源保护和对再生性废弃物的回收再利用，由此而形成的废弃物物流的研究与实践，对整个社会文明的发展有积极的推动作用。 从环境保护的角度分析，因废弃物中除了一部分可回收利用外，其余部分已丧失了使用价值，而且很多生产垃圾中含有对人体有害的物质，如果不及时有效的处理，必将影响人们的整个生活环境。尤其是在城市这种人口密度大、企业数量多、废弃物排放量高的地方。不经过处理直接排放到自然界中的废弃物，会严重的影响到农业土壤，植被和饮用水源。所以必须对其处理，使废弃物资源化，成为有利可图的产业，并逐渐的市场化；不但实现废物再生产，同时增加就业人口，这些已经在一些发达国家开始实施，因此很有研究价值。 从可持续发展的观点来分析，在宏观层次上看，可持续发展思想的实质是追求人与自然的和谐。１９８７年世界环境与发展委员会在《我们共同的未来》的报告中对“可持续发展”给出的定义是：可持续发展就是在满足当代人的各种需要的同时，不会使后代人满足他们自身需要的能力受到损害。２０世纪９０年代可持续发展成为全球的共识。正因为人们已经认识到社会资源的有限性，所以也就有了“循环经济”的提法，即“资源——产品——再生资源”。江泽民曾指出：“决不能浪费资源，走先污染后治理的路子，更不能吃子孙饭，造子孙孽。”所以从国家长远发展的观点出发，废弃物的有效处理必须加强。 国内废弃物物流的现状 有关资料表明，我国６００多个城市有三分之二被垃圾所包围，１９８２－１９８９年期间我国城市人均产垃圾量为０．４－０．６ｋｇ，１９９０年为０．７６ｋｇ，１９９９年超过０．８ｋｇ。从年产量来看，１９９０年全国城市生活垃圾产量为６７６６万吨，并且每年以７％－－９％的速度递增，１９９６年已达１.０８亿吨，但无害化处理不到２％，到２０００年无害率不到５％。尽管我国出台了相关的法律法规，但人们的观念，垃圾制造者的责任感及目前国内落后的废弃物处理设施和尚不健全的法律法规体系，形成了层层障碍，由于长期的分散治理，各自为政，部门和地区分割，导致了目前的许多废弃物无人管、无人治理的尴尬局面。 我国对废弃物的处理水平相对于美、日、德等发达国家相当落后，如对生产垃圾和生活垃圾源头上的分类，可回收再利用的废弃物和不可回收利用的废弃物的分类处理都没有深入的宣传和严格的标准。就现状而言，城市里许多可回收利用的物资主要通过城市里废品收购站回收及小商贩从市内垃圾箱拣选和从住户处回收。回收部门多为私人经营，规模小且设施简陋，对回收物资主要是露天堆放，通过人工拣选再向上一级的物资回收部门出售。作为政府主管部门的环卫机构，对城市里各种无使用价值的生产、生活垃圾进行收集，主要运往垃圾倾倒场地，绝大多数没有进行进一步的处理，致使城市周围的垃圾处理场面积扩大。而把废弃物物流作为盈利性服务的物流公司几乎没有。废弃物不仅威胁着城市，也在向农村蔓延。以甘肃省民勤县为例，一个原本生态环境就很薄弱的地方，近几年因为耕地大量使用地膜覆盖，形成的废旧塑料垃圾已开始严重影响农作物的产量，田间地头这种不可降解的塑料随处可见，这种白色污染，后果又由谁来承担？这与我们倡导的“环保模范城市”、“生态城市”、“可持续发展观”是否背道而驰？ 国外废弃物物流的发展现状 近年来，废弃物的收集、运输、循环利用、最终处置在国外已成为一个重要的产业，１９９８年８月号“ｍｏｎｅｙ ｗｏｒｌｄ”杂志提出“垃圾变黄金”的专题讨论，文中提到当今世界最值钱的产业将是处理垃圾的公司或生产垃圾处理系统的科技公司，因为他们认为以现在的垃圾处理费用１２０美元每吨来计算，这个市场的潜在价值高达６ ０００亿美元以上。仅就以上资料我们可以看出发达国家对于废弃物处理的重视。 由于废弃物物流主体的特殊性，各国、各地区都对废弃物的流通、处理制定了严格的法律法规。比如德国，是世界上第一个重视包装废弃物回收与利用的国家。１９７５年，德国政府与工业界就节约资源，增加包装废弃物的回收再生达成协议；１９８６年，德国政府颁布《废弃物处理及处理办法》；１９９１年，又正式颁布包装废弃物法令，以立法的方式明令产品生产及销售者负责回收包装废弃物，即《包装废弃物处理法》。另外，１９９６年，德国又颁布了《循环经济和废物管理法》，以法律形式保证“绿色包装”的实施。再比如日本，２００１年４月开始实施《推进建立循环型社会基本法》，《有效利用资源促进法》，《家用电器再利用法》争取控制垃圾数量，实现资源再利用；欧、美、日等发达国家均颁布法令，要求产品制造商，进口商，必须负责包装回收再利用与再制造的责任。 废弃物处理手段 就固体废弃物而言，目前的处理方法主要有压实、破碎、分拣、脱水与干燥、固化、热转化、生物处置等７种。随着科技发展，垃圾处理设备不断改进，废弃物处理的现代化、科学化、系统化水平也逐渐提高。如现代机械用于垃圾分拣；生物工程用于填埋场建设；热物理传热技术改进垃圾焚烧发电系统提高产电能力；生物技术用于垃圾制肥提高制肥效率和质量；现代化信息技术用于垃圾综合管理系统等等。废弃物焚烧在国外获得广泛应用，在日本，荷兰，瑞士，丹麦，瑞典等国家已成为废弃物处理的主要手段。瑞士废弃物８０％为焚烧；日本，丹麦垃圾７０％以上为焚烧。 当前废弃物处理的国际潮流“综合性废物管理”，就是动员全体民众参与３Ｒ行动，把垃圾的产量减下来，三个Ｒ的行动口号是：①减少浪费（Ｒｅｄｕｃｅ）；②物尽其用（Ｒｅｕｓｅ）；③回收利用（Ｒｅｃｙｃｌｅ）。因为经济全球化及社会资源趋于全球流动，需要全社会这样做，减少废弃物总量和城市处理垃圾的负担。 废弃物物流的产业化 以美国废物处理公司为例，该公司创立于１８９４年，是目前世界上最大的废物处理公司，也是唯一一家提供全套环保服务的公司。服务范围包括环境咨询，建筑设计与工程管理处理，业务扩展到世界各地。今天的废物处理公司控制着：国际废物处理公司，化学废物处理公司，带式喷丸清理机技术公司和拉斯特国际公司，成为世界上最大的环境服务公司。再比如丹麦，一个国家只建设一个垃圾综合处理场，垃圾消纳量占全国的一半左右。 对我国废弃物物流产业化运作的一些思考 废弃物在国外得到了广泛的关注并已经开始了产业化运营。废弃物是一种资源，但它又不同于其他类的资源：一方面它的量在不断的增长，其次管理方式也不同。我国对废弃物的处理及利用程度还相当落后，高科技真正的进入废弃物处理还有一段历程。如何使我国的废弃物物流逐渐的进行市场化运作，产业化经营，笔者认为除了制订相关的法律法规，政府是否可以做一些尝试，例如对一些小的城市做试点运营，政府进行适当的投资以及政策性支持，让我国的物流企业涉足这一产业。作为环卫部门应加大宣传力度以及更为严厉的惩罚措施，北京大学叶文虎教授提到了“三生共赢”，即生产增长，生活提高，生态改善。同时在发展经济和改善环境上达到共赢。对于废弃物的收集首先是一个点到面的汇集过程，成本的负担问题，由谁消化？废弃物制造方和废弃物处理方怎样调整他们的利益格局，使各方积极参与，这些仅靠强制性的政策是不能解决的，需要软科学回答这一系列的问题。为了从源头上减少我国的废弃物排放量，应逐渐对生产垃圾和生活垃圾实行计量收费制度，另一方面也让国内的物流企业看到这一产业的有利可图。笔者认为我国应该借鉴发达国家在处理废弃物方面的一些经验，因为废弃物的处理也是一个相当复杂的过程，需要从面到点的收集、储存、运输以及最终的焚烧、掩埋作业环节，需要专用设备，初期投资大，回收期长，所以需要多方面的支持。 尽管我国是一个资源大国，然而由于生态保护意识的薄弱，致使近年来国内许多地方的生态平衡被严重破坏，而生产和生活废弃物对我们生存的环境影响日益严重，尤其是大城市废弃物的收集处理已成为人们关注的焦点。当我们今天热衷于商品物流运作的时候，是否也要面对人类自己制造的废弃物物流，使那些物流企业介入这个产业，让废弃物得到妥善处置，以可持续发展的生态学观点，改善我们的生活环境。尽早结束我国依然持续着的“先污染，后治理”的局面，真正的做到废弃物物流的产业化，减量化，无害化和资源化。 这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，业界称之为深度分销。他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁。事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到全国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。 　　深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。 深度分销物流平台的建立 　　生产产品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动都是深度分销物流的重要组成部分，也就是说，物流对于深度分销的开展至关重要。从成本的角度来说，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用的支出多少取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就上升1倍。这样的“如果”有非常确定的答案。而现在的问题是如何才能提高效率和减少时间？把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些“如果”变为现实的基本手段。但是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？ 　　首先，变革要有一个量化的目标：把物流和商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常到位的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？ 　　这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数在18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅需要1－2个月的时间。 深度分销的物流模式 　　有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和及时履约。因此，企业就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的问题。 　　首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革。 　　其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商。 　　第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的高效率。 博锐0 　　第四，库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。 深度分销的信息系统 　　显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；物流运作外包，必定需要信息系统来实现订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。 博锐0 　　说到信息系统，大家异口同声地说：ERP。ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好解决我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业最佳做法。针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。 　　ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易是一个财务过程；另一方面，更重要的是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。 　　建立适合于深度分销模式的、成本最低、市场反应最快的物流平台，也就是企业建立自身物流部门能力的过程，同时也是建立相应的物流信息系统的过程。如果有关组织结构、网络布局、外包策略、信息规划等等方面遵循上述符合深度分销模式规律的“最佳做法”，加以一定的勇气、耐心，即便是中国最庞大的深度分销体系，也能够在18个月内基本完成相对现代化的物流体系。 随着超市，商场以及便利店如雨后春笋般的出现，低温物流已渐重要。低温配送中心的规划与设计将影响物流作业的效率和服务水平。建立低温配送中心，能帮助货主减少管理库存的费用及麻烦，提供高效率的后勤支持和改包装、贴卷标、促销商品组合等物流加工服务。本文希望通过案例，介绍建立一套系统的、符合逻辑的规划设计步骤，详述各步骤的重点，以协助设计者能以最短的时间和人力成本，完成低温配送中心规划设计工作。 深圳某公司现规划建设一低温配送中心，目的在于利用企业自身优势，在低温配送中心市场占据一席之地，利用升值服务，低成本，供应链管理，取得与竞争者差异化竞争优势。 计划准备阶段 1）制定规划目标 短期规划：满足自用需求（冷冻水产）约3600吨，并对下游经销商客户提供冷冻食品的配送物流服务。 中长期规划：在深圳北部、西部各建立一转运型配送中心、土地面积3000m2左右，发展鲜食水果等产品之加工，网络营销及宅配服务。 2）基本资料的搜集 配送中心现状是：将原来的冷冻库承租下来改造为低温配送中心。地点为工业区，临近盐田港，距高速公路口2公里左右，临近8车道快速道路。方便北部、西部之整车配送。附近冷冻加工厂林立，临近又有许多住宅区，招募低温作业经验的人员非常容易，交通方便，土地价格便宜，自然条件（如地震、降雨、盐度等）无直接威胁。 基本要素： 订单E：订单来自经销商、便利店、超市、量贩店。 种类1：配送商品为冷冻水产品、种类约600种。 数量Q：配送商品平均每日5300箱，库存量平均2800托盘。 配送渠道R：本市、直送批发零售商。 服务对象S：物流的服务对象为本公司及零售商。 时间T：交货时间为下单当日或次日送达，配送频度为一天一次。 成本C：物流费用约占商品价格的9%。 3）基本资料分析 仓储设备：原油仓库缺乏货架、储位、无法做计算机储位管理。理货区级装卸区无空调冷冻设备，理货区为常温，严重影响产品质量，减短产品的保存期限。楼高约6m，扣除空调管路空间，实际可用高度约5m，只能叠放三层托盘。由于原为储存原料及成品之冷冻库。并未配置货架，托盘只能以堆板方式存放。 配送作业：目前配送回程几乎为空车。每月配送峰值低谷之数量差异大，形成月初量大送不完，月中、底量小而闲置的情况。原因为付款条件是月底月结制，造成客户订货集中在月初的一周里。若能与其他物流公司做共同配送，将可降低配送成本。 库存管理：储位无法妥善管理，造成空间的浪费及盘点困难。没有计算机配车系统，配送成本难以掌握。因为缺乏信息系统，时常造成库存重复被卖而无法交货的窘境。而零散货品寻找不易，常发生库存表有货却找不到货的情况。目前每三个月盘点一次，因仓储设备不足而无法做到精确的盘点。 系统规划阶段 1）EIQ参数的分析 E—配送的对象：经销商、便利店、超市、百货公司。出货状况：整托盘出货12%，整箱出货88%。 I—配送的商品种类：冷冻的水产品、畜产品、蔬菜、蔬果和调理食品，数量大，体积小。 Q—商品的配送数量及库存量：目前的总量为签约企业水产品之配送数量总和。因采取月结货款结算方式，每月20-30日为波谷时间，每月1-10日为高峰时间。若能配合其他进口商/制造商已每月20日为月结款日，可以有效改变上述不平衡峰谷问题。 R—配送渠道：配送中心—经销商—零售（便利店、超市、百货公司）—消费者。 S—物流服务：渠道合理成本下的服务质量。即成本不比竞争对手高，而服务水平比起高的服务原则。 T—物流的交货时间，采取配送频度一天一次。次日送达（12-24小时）。 C—建造预算中的物流成本以仓储费、装卸费、流通加工费、配送费等分别计费。 2）规划方案中的基本设计参数 规划的库存周期天数27天。营收（出入库数量）与库存同步增长。出租储位之种类数与使用储位数同比例增长。 中心总面积：2928m2（楼梯间另计）：长89m×宽32.9m。仓库区：长64.4m×宽32.9m×24m高；处理区：长24.6m×宽32.9m×高23.1m。 温度要求：自动仓库-25℃库温，50000m2,总收容量8800托盘，最大入库量200托盘/日，入库初温-15℃，入库24小时内可达-25℃。冷冻区-25℃库温，300m2。前室+1℃-+3℃室温，50m2。理货区+5℃-+10℃室温，700m2。冷藏区+1℃-+3℃室温，400m2。 每月出库3500P=120P/日，每月订单数：3582张，每月累计出货箱数：124478箱，每日出库种类预估200项（目前170项/日）。 拣货频率：出库25P/小时，再入库25P/小时；拣货入库15P/小时；峰值时间带：6：00-8：30和16：30-19:30。每日车辆进出频率（现况）：进拖车2辆×作业时间1.5小时，出车1辆×作业时间1.5小时。 3）规划方案说明 规划的两个方案由于篇幅限制，这里做简单介绍： 方案一（平货架）：总费用4325万元。 a)低温配送中心建筑面积4347m2(63m×69m)，仓库采用一层厂房，内部净高12m,仓储设备采用托盘货架搭配窄道式堆高机的作业方式，共有储位5640个。规划为6个区域，温度可控制在0℃–25℃。 b)生鲜加工厂建筑面积为3760m2(40m×94m)。预计建三层楼，一楼的后面规划为冷冻机械室，右边为原料仓库及活鱼养殖池。生鱼片生产线，其设备包括生鲜冻机，舌根年限切割机，急速冷冻机，包装线及冷藏库等设备。二楼计划生产鲜食产品。 c)进出货区为三层楼方式：一楼作进出货暂存区，其温度设定为5℃-7℃，面积756m2（63m×12m），楼高5.5m，月台高1.3m，设有升降月台等设备。二楼作理货区或冷藏区，温度为0℃-5℃，面积为1134m2（63m×18m），楼高5米，利用二楼延伸的6m作遮雨棚。在楼层间利用电梯与垂直输送机搬运货物。三楼作行政办公室，面积为1134m2（63m×18m）,搂高3.5m。 方案二（自动仓库+传统仓）总费用7832万元。 a)低温自动仓储中心建筑面积为2915m2(33.9m×86m) ，仓库主体采用一体式自动仓储厂房，高度为24m。自动高架堆垛机五台，储位9400个。温度可控制在-25℃左右。 b)进出货物暂存区规划为四层楼，一楼作进出货装卸暂存区，其温度为5℃-7℃，面积为508m2（33.9m×15m）,楼高5.6m，月台高1.5m，设有升降月台等。二楼理货区，其温度设定为0℃-5℃，面积为847m2（33.9m×25m），楼高5m，利用二楼延伸的8m当作遮雨棚。在楼层间利用电梯与自动高架存取机来搬运。三楼当作冷藏及冷冻两用的仓储区，其温度为7℃-25℃，面积为847m2（33.9m×25m），楼高5.5m，储放不能进自动仓的商品，四楼当作行政办公室，面积为847m2（33.9m×25m），楼高4m。 c)加工厂为三层楼建筑，面积4000m2，一楼的后面规划为冷冻机械室，右边为原料仓库及活鱼养殖池，生鱼片生产线设备包括生鲜解冻设备、生鲜切割处理台，急速冷冻机、包装线及冷藏库等设备，而二楼则生产鲜食产品。 方案评估阶段 根据规划的基本方式，计算各方案的投资金额以及运营收支的经济效益，进行效益评估分析。假设计算条件如下所示： a)仓库利用率第一年65%，第二年75%，第三年85%，第四年之后按95%计算。 b)拣货时每箱以10元计算，每托盘堆码30箱，因此每托盘理货费为300元。 c)集装箱装载量换算时，40英尺集装箱以堆码30托盘计算。拆箱数量以仓库库存量的60%计算。 d)物流费第五年费率调整，仓租费为650元/箱，入库费调整为150元/箱。 为利于收发货，库存管理等，由计算机管理随时掌握库存量，正确提供库存状态，而且通过仓储计算机与公司的主计算机联机，可向客户提供实时信息及网上订单和订单查询。由于采用高技术高效率迅速占领市场以及投资较快回收，最后决议选第二方案。 详细设计阶段 从规格种类繁多的各类设施中挑出最佳设备，集成以满足整体效率最大化，需要各专业相互配合。 以下针对重点设施加以叙述： 自动仓库室内货架净高24米，采用一体式设计，外墙板直接固定于货架钢柱，节省厂房成本。前处理区为四层：一楼为收出货区，月台可停放货车5台，配5台月台跳板供装卸货。二楼为批量订单拣货区，可供多订单合并拣货。三楼一半为冷藏储存区；另一半为冷冻储存区。电动推高机作业。仓库侧边配置2层低温零星拣货区，货品由高架吊车（激光定位FS系统）取至指定区域，员工以拣料单指示拣取。 处理区厂房：一楼月台高1.45米，一楼楼高6米，二楼楼高5米，三楼楼高5.5米，四楼楼高4米。货用电梯采用4.5吨，每分钟运行30米。 冷冻、冷藏及空调系统由二台低温卤水冷冻机组（-25℃）负责自动仓库，2台中温卤水冷冻机（+1℃-+10℃）负责理货区，冷藏仓库等冷却。 信息系统功能：全自动低温仓储。储位管理计算机化，先进先出，确保产品质量不逾期。客户能应用互联网实时查询库存。客户能应用Internet、EDI、FAX、TEL等方式之下单。 结论 目前此配送中心正在建设中，2006年投入使用。在规划时注意到以下方面： 配送中心选址影响到运营成本及招商难易。虽然本低温配送中心距离盐田港，高速公路的距离都在车程15分钟以内，地价也比较便宜，但是位处深圳东部，若能选择更接近高速公路路口或更接近前镇冷冻厂区域，将更能具有群聚效应。 低温配送中心的投资金额较大，资金回收慢。较其他产业相比报酬率低。虽有其策略目标的综合效应，但公司在投资之前仍应作详细的资本预算分析，以求最大报酬率。如果有可能依靠政府政策取得土地，则可以节省资金，有助于提高资产报酬率。 本方案的计价方式和估计较为粗略。如能通过生产成本会计制度，分析配送中心成本组成及影响因素，并建立其关联性，可提出更合理的配送中心成本分析与架构模式。 在方案评估阶段，仅以成本作为选择的基准：如预算、可能完成的期限，效益等来评估计算两方案的投资金额以及经济效益以选择最佳方案。但尚有许多无法评估的因素无法列入成本计算。故今后可针对配送中心规划放案评估方法进行更详尽的研究。 本文地址：零售企业抗拒第三方物http:/www.606212.com/a/6452.html

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