栏目：实战－案例点评　编辑：周应 不甘心永远在报业王国的呵护下生活，于是林涧为曾经缔造西部发行奇迹的 “红马甲配送网络”设计新的蓝图，前面有两条路，一条通向快递业，一条通向零售便利店，92个站点、4800名员工该被带向何方？ 红马甲的未来之路 文/卫毓民 林涧正在为2005年的发展计划犯难，这是接近年关时他的重点工作之一，明天就要和2004年总结一起呈到圣安报业管理委员会，以获得管委会和投资方对陕西圣安数码信息股份公司（以下简称圣安数码）2005年发展的支持。 作为圣安数码的总经理，在林涧的努力下，过去3年公司主要运作的红马甲配送网络如今已初现威力，不仅让《圣安报》的发行量得到跨越式的增长，今年，他还开始对这个网络进行新的开发，接了一些牛奶配送或是便利店的单子。 问题与成绩一样显著。庞大的发行队伍让公司背上了沉重的成本压力，致使公司盈利效果不佳。如今圣安数码的业务有物流配送、电子商务、网站经营、软件开发、数字印刷等，到底公司的利润突破口和新的战略重点在哪里呢？这是林涧在这份2005年发展计划中必须回答的问题。 经过调查和分析后，林涧认为有两条路是目前最可行的，一条是依托现有的发行网络发展城市配送，一条刚是在原有的站点上发展出便利店，经营多种产品，产生规模效应。但这两条路都不好走，任何一个选择可能都得对现有的体系进行脱胎换骨的改变，并且有大量的资金和人力物力的投入。但林涧的选择只能有一个。 辉煌历程 1997年，陕西的《圣安报》一改过去主要依赖中国邮政体系的发行方式，在陕西报业市场首次实行自办发行，期望弥补以往发行方式保证不了发行量和送递时间的致命缺陷。 遵循上门征订、投递到户的原则，《圣安报》的发行体系迅速成长起来，发行量从最初的几万份增长到今天的80万份，收入达2亿元。几年来，自办发行使圣安报的发行量在陕西报业市场始终处于绝对领先地位。2000年7月，《圣安报》给自己的发行队伍正式冠名“红马甲”，因为发行员统一穿着红色马甲，9月注册登记，92个发行站点（市区51个、外埠31个）遍布市区的大街小巷，另外还有11个零售站，50个便民站、1个书店，员工多达4800余人，其发行配送网络密布西安市区和关中腹地，覆盖陕西省内所有主要城市。 2001年，《圣安报》机构改革，将报业系统与后勤系统分离，将印刷、红马甲配送网络、网站划归新成立的陕西圣安数码公司经营。圣安数码2001年成立于西安，围绕《圣安报》组成自己的产业圈。两年后，圣安数码在发行、印刷、软件、网站、配送等业务上取得了有目共睹的骄人业绩，头上顶着西安经济开发区的重点企业、纳税大户、全国发行先进单位……等一大堆耀眼的光环。 如此庞大密集的网络，无疑为红马甲开展以物流配送为主的多种经营打下了坚实的基础。同时，各站先进的微机和专业软件处理系统还使整个配送网络实现了业务数据管理的网络化。而这些，又使圣安网站面向广大网民提供多功能的网络社区服务成为可能。 面对激烈甚至残酷的报业市场竞争，红马甲凭借过硬的服务赢得了订户和读者的广泛赞誉。为确保订户一大早就能看到报纸，红马甲推出“6、7、8、9工程”，承诺：读者早6点就可看到零售报，城内订户7点以前、二环内8点以前、二环外9点以前就能收到报纸。为便于订户读者监督，红马甲公布了服务投诉电话，还要求各站务必在40分钟内解决投诉。 2003年红马甲建设了呼叫中心和3个中继站，开通了特服号码：96128，建立以客户为中心的专业化服务队伍，依靠资深服务专家及先进的技术支持工具为客户创造价值。目前，产品有呼叫中心系统、配送网络管理系统、报社图片资产管理系统、媒体客户管理系统等。 红马甲的物流之路 陕西圣安报业的成功，很大部分应归功于红马甲配送网络。同时，为使强大的配送网络资源优势得以发挥，红马甲还开展了牛奶面包送到户、送书上门、送票到家、房产中介、回收旧报等经营项目。其中牛奶配送更是取得了巨大成功，目前日均送奶16万袋，约40吨，红马甲的“零距离配送”现在已成为西安牛奶供给的三大主渠道之一。同时通过圣安网站，实现集产品知识、在线咨询、在线定购、在线物流配送于一体的网上生活社区。这些项目不仅为公司发展提供了新的利润增长点，更有望成为圣安未来的重要经济支柱。 但由于诞生于报刊发行，红马甲配送队伍的价值一直没有得到很好的发挥。在指导思想上，摆脱现有的“办报－发行－广告”的思维模式是一个艰难的过程。从办报的角度上讲、虽然圣安报是西部报业的成功典范，但都市报本身的优势易于复制和学习，别人追赶起来相对容易。从资本的角度讲，发行行业属于资金、劳动密集性行业，进入门槛高，必须拥有报刊、渠道、站点以及上千人的发行队伍，支付每年上亿元的工资。 如今，入不敷出是红马甲致命的缺陷，例如西安高新技术开发区二站，拥有50名员工，每人平均工资为1200元，月支出为6万元，年支出总额为72万元，该站点的年征订数为5000份，每人平均日工作量为100户的投递，年总收入为5000份*120元/份，扣除每份20元的赠品费用，年总收入为50万元，既每年有22万元的差额要弥补，还不包括配送中心的员工与支持系统，也就是说抛开广告收入，单凭发行收入怎么也维持不了红马甲发行站点的日常运营。 目前红马甲通过自身发展成为独立于报纸之外的发行品牌，获得了市场的认可，但是怎样利用4800名红马甲组成的庞大网络，发挥它的作用呢？林涧虽然对平面设计、媒体公关等了如指掌，但战略规划对于从未涉足物流、零售领域的圣安数码就有点力不从心了。 为了解决这个问题，林涧先后与宅急送、中铁快运、海星便利、十九粮店、中邮物流等几家物流、零售企业接触，吸取他们的发展经验。与光明乳业旗下的可的便利店的接触，让林涧觉得灵机一闪。成立于1996年的上海可的便利店有限公司是中国乳业首强――光明乳业股份有限公司的控股子公司。成立6年来，可的已在上海、杭州、苏州、无锡、昆山、张家港等地拥有600多家门店，不仅促成了光明乳业在零售业的发展，还连续6年成为全国百强连锁企业。 于是，根据红马甲已经涉足并有所收获的新业务――牛奶递送和红马甲便利店分析，林涧有了2个待选的战略方向：一是快递业，其定位于类似中国邮政的城市包裹快递网络；二是零售业，其定位于竞争异常激烈的便利店零售终端体系。 为了确定未来的战略发展方向，需要有一手的调查数据支撑。林涧将工作一一分派到各个部门，从政策、市场容量、潜在对手、进入时机等进行详细的调查和分析。 艰难的抉择 一段时间过去了，各部门将收集的资料和初步的分析结果呈到林涧面前。 首先是快递业的发展。在西北快递业中，包裹的市场容量集中在辐射西北的大型综合市场中。高端市场在大田、宅急送、中铁手中，他们有着共同的特点，即拥有遍布全国的营运网络；中低端市场由各个专线货运公司所瓜分，海纳、华宇是他们的代表。林涧和中铁行包接触了一下，对方很乐意将收发货点与红马甲站点联袂，将收货系统与递送管理重合起来。但由于缺少全国的递送网络，将命运交于别人，在站点外挂上别人的牌子，这对林涧来说感情上有点难以接受，再说红马甲的自行车也承载不下这样的重负。电视购物、邮购业务、代售电话卡、鲜花递送等业务都曾有涉及，但是配送量太小，总不能让红马甲4800名员工排队，一个月轮到1次这样的业务吧！ 回到另一个领域：信件、书报。其业务80%以上掌握在中国邮政手中，信件的政策壁垒是难以跨越的，在报刊方面红马甲曾经与《深圳特区报》、《中国青年报》有着不怎么愉快的合作。由于日报与期刊有着很大差别，递送的时效性不强，征订活动有时会影响到圣安报本身的征订量，触动根本的事情是肯定行不通的。 DM广告和音像书刊的递送正在操作中。DM与家世界、爱家等超市的合作一直很好，但营业额一直没太大起色。书刊音像制品由于站点不可能保有适量库存，需求反馈、进货、配送的过程反应太慢、成本过高…… 向城市快递发展看起来问题不小，林涧最后这么认为。 那么再看另一个可能的战略方向――便利店。红马甲便民店是圣安数码涉足零售业的尝试，借鉴7－11便利店和上海可的社区店的经验，由统一采购、配送中心支撑的便利店模式，其赢利依赖于庞大的销量，而目前圣安数码仅有的10个红马甲便民店远不能改变什么。另外，从目前便利店的运作来看，数一数二的利润来源是快餐，要求定时定点且一旦接到订餐电话，10分钟左右就得送到，这又增加了配送难度。所以，想要牢牢地控制零售终端的权力，而不是把它让给生产者或分销商，就必须对整个公司的经营方式进行彻底改革，转向一个由顾客需要决定一切的买方市场，这需要有伤筋动骨的决心。 面对如此多的业务，似乎选择的余地很大，但有多少能够符合圣安数码的现状和发展前景呢？林涧犯愁了。 便利店的用武之地 找到出路的最有效方法是分析自己的核心优势。林涧很清楚红马甲的核心优势是4800名递送员，他们由城市的基层社区居民构成，对社区情况了如指掌，能够进行短距离的递送，承载适合自行车运送的货物，货到付款并可进行跟踪服务。如何使他们在新的战略中发挥核心作用是成败的关键。 相对于自己已经熟知发展优劣势所在的快递业来说，林涧对发展零售便利店的可行性给予了更多关注，他开始了对便利店的研究。 社区型便利店的发展适应了中国消费者的消费特色。中国消费者对快速消费品的一个最大的消费特色就是习惯便捷、新鲜、短时，尤其是对主妇和老年人，习惯每天早上买菜，不会长时间储藏。尽管消费者开始倾向于商场、超市，但一次性大量购买的习惯仍然难以养成。上海社区便利店的成功证明了它具备很大的市场经营价值。 典型的便利店场地面积仅50－100平方米，应提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，但通常没有储存场所，为提高商品销量，所有商品必须通过配送中心及时补充。如果消费者光顾便利店时买不到应有的商品，不仅会失去一次销售机会，还会使便利店的形象受损。 通过与上海可的便利店的洽谈，按照上海的模式，规划中的便利店应当由四个机构构成，共同配送中心、连锁管理部、人力资源部、新品开发部。 共同配送中心进行统一采购、统一生产，保证商品品质，对便利店进行配送作业，根据反馈信息进行补货处理，这应当成为便利店经营模式的心脏；连锁管理部负责店铺和商品管理，基本原则是鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止滞销）、CI管理（CI形象、店铺整洁）和服务管理（待客管理，公关服务）；人力资源部则主要负责特许经营加盟店铺的管理，筛选加盟者，将商品的进销差价赋予经营者，收取特许加盟费，维持网络的运行；由于50平方米的店面要保持3000种以上的单品数，必须控制每类新品的数量并保证价格品质，每年保持30%的商品淘汰率，保持货架新鲜度，这些则由新品开发部负责。 通过这些调查和分析，林涧规划建店的思路和策略渐渐清晰了。他初步规划，红马甲社区便利店依托居民小区和厂矿家属院，以厨房工程为主，面积30－100平米，主要经营粮食、蔬菜、副食品及少量日用品，实行会员制，送货上门。另外，大力发展快餐连锁，以便捷、卫生、廉价满足群众早点、干点和工作餐的需要。 林涧算了一下，社区便利店只有在全市范围内达到500余家时，才能产生规模效应。而在发展直营便利店的同时，大力发展特许加盟店，可以拓宽融资渠道，缓解建店资金不足。 网络建设 不论是发展快递还是做零售便利店，红马甲的网络体系都必须经过改造或是再建设以适应新的发展需要。为通过管理委员会的审查，林涧在网络体系的建设上是这样考虑的。 如果是向快递业发展，首先的考虑当然是建立区域配送中心。配送中心设施设备是最大的投资，林涧计划对现有旧的分销渠道进行改造。改变过去每个制造商分别用卡车向零售商送货的配送方式，通过与一个受委托的制造商合作，利用制造商现有的配送设施，由红马甲出面授权经营管理来自不同制造商的产品。这种合作无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统，许多制造商也愿意在配送中心上做必要的投资，他们可以进入一个广阔的市场作为回报。 如果配送中心的建设以独立机构的形式来运作，当供应商数量达到一定规模时，可以适时的进行城市配送业务的开展，如前述的中铁行包的递送，国美、苏宁等连锁机构的产品到门的递送业务等。而红马甲建立起规模后，可将其他体系纳入自己的网络中，向第三方物流领域迈进。 而如果是建设连锁便利店的网络，在前期需要有很大的投入，林涧计划与当地的海星、19粮店进行合作，并推出自己的红马甲便利店品牌，以直营店的建设推动品牌，大力发展特许加盟店。将商品销售利润让给特许经验者，红马甲赚取统一采购、深度配送的利润，并将精力主要用于新品开发的质量上面，以保证弥补面积陈列品类不足的缺点。开发禽蛋、肉食、水果、蔬菜等基地，将当地的土特产品按照产品标准化、规范化的要求开发出生鲜食品的“红马甲自有品牌”。 为社区型便利店赢得顾客的信赖和忠诚，林涧甚至还想出了很多招数发展增值服务。比如建立社区顾客的基本信息数据库，主动派送礼品、开展和支持各种社区活动、提供免费打气筒、针线包、常用药等便民服务等。林涧希望能形成红马甲的经营特色，在顾客前往大商场或超市之前予以有效拦截，同时树立起红马甲的良好社会形象。 社区便利店的规划中还有农村市场。农村居民日常生活用品消费主要来源于集贸市场，个体小杂货店，小城中虽也有百货大楼、小超市等业态，但这些零售服务设施和服务质量相对于以现代方式建立的连锁商业来比就落后很多了。而红马甲的网络已遍布陕西，对当地的情况十分熟悉，这就是自己的竞争优势，而且统一采购，物流配送更是意义重大。可以预期连锁商业进入农村小城的盈利前景是相当乐观的。 管委会的考验 林涧深知自己的红马甲便利店体系还处于调查论证阶段，不过，在刚刚拥有的10个红马甲便民店上，林涧的想法可以充分的进行试点。在林涧的工作日志上，如今已有与爱菊面粉、嘉里油脂、海天酿造、太太乐、杨陵农业、草滩农场等企业的商洽安排，适应重复购买的小包装、鲜活类食品的运送、盒饭加工的调查、店铺的CI规划……林涧越来越感到便利店体系的庞大与连锁管理的魅力。 林涧希望自己的规划能够顺利的在管理委员会上通过考试，林涧已同几个委员进行了探讨，委员们没有提出反对意见，但也没有明确表示支持，最后，管委会副主任给他提了几条意见： 一是立足报纸发行的根本。《圣安报》的发行支出在养活红马甲这支队伍，如何作好协调是问题的关键所在。第二点，如果发展零售，物流队伍与发行队伍有显著差异，这样的大手术牵扯到圣安的未来，人员功能的改变，发展的定位应当慎重的加以研究，得到第一手的调查资料。第三点则在经营渠道上，目前城市递送的网络渠道较多，发展到一定阶段必将面临整合渠道的问题，参与整合其他渠道如零售渠道，对于资金、管理方面的要求圣安数码是否具备条件。 看来管委会很实际，一切围绕着报业发行，在报纸发展的初创期、成长期、成熟期，会分阶段地考虑红马甲的战略规划。红马甲是从发行网络基础上延伸出去的，在开展多元化业务有着巨大的潜力。但牛奶的递送成功是由于订户高度重合，在其它业务方面红马甲能否实现多次利用的价值呢。 零售业是否适合红马甲网络，现有的资料是否能够使委员会满意，林涧已经没有时间去论证了。汇报的日期临近了，林涧的心情开始变得忐忑不安，哪一条路才能最终通过圣安报业管委会的考核呢？ 石锦秀观点：我倾向于林涧的观点，红马甲配送体系应该向便利店方向发展 主要方案：在便利店的经营上，红马甲不仅应分析和借鉴竞争对手的优劣势，以建立自己的独有优势，还应根据所在社区的薄弱环节，寻找突破口进行差异化经营。在建店初期，可以 “收编”社区附近的小商店、小卖部，洽谈合作方式，也可以鼓励红马甲员工自筹资金承包经营。 解析： 红马甲的未来是朝城市配送发展还是朝便利店发展，我认为关键要取决于哪一条道路能够将它现有的优势予以最大化的发挥，尽可能减少额外的成本投入，因为目前的红马甲已经背负着沉重的成本压力。 如果走城市配送的道路，不得不考虑以下因素。一是红马甲现有的运输设备——自行车的行驶距离和承载的货物有限，可以考虑西安市内小件物品的快递，如公司之间的文件传递，但如果要拓展更广泛的长途运输，则需要增加设备投入或者寻找拥有运输设备的合作伙伴。对于目前盈利效果并不佳的红马甲来说，增加设备投入显然不合适，而寻找合作伙伴则需要相关专业人士来进行调查、分析、洽谈，以红马甲现有的人员构成来讲，这方面的人才显然比较缺乏。二是红马甲现有的4800名员工主要来自基层社区居民，如果发展长途运输，这些员工中的大部分就算经过培训也未必能够胜任新的工作要求。对于红马甲来讲，只有充分开发现有的4800名员工，将这些员工的能动性发挥到最大，才可以为公司创造更大的价值。 所以，我倾向于文中林涧的观点，向便利店的方向发展。 从零售业各种业态（传统百货、专卖店、专业店、大型超市、便利店等）的发展趋势来讲，便利店在西安有很大的拓展空间。由于工作上的需要，我每月都会去一次西安，我发现西安在零售业态上仍是以百货商店为主，大型超市、卖场比较少，小型的超市和便利店就更缺乏了，常见的业态是一些小商店、小卖部，店面形象通常较差，尤其是食品类的商品让人感觉不放心，担心是伪劣产品或是已经过期。而在上海，小型超市和便利店很普及，小卖部几乎要退出人们的视线了。 从发展趋势来看，我认为西安的零售业态也必将会向超市、卖场、便利店的方向发展，这些业态依托规模采购的价格优势和良好的购物环境，会对零散的小型百货店和小卖部形成强有力的冲击。这些都是林涧的红马甲的发展空间。 我认为红马甲在发展便利店的道路中，要分析便利店的竞争对手，寻找切入点建立红马甲的独有优势。可以从距离的远近、品种的丰富性、品种的独特性、价格的低廉性、环境的优化、营业时间的人性化、额外服务等因素来综合考虑。 对于粮食、蔬菜类产品，同社区附近的菜场相比，便利店如何凸显优势？要解决这个问题，便利店要在品种丰富性方面有所突破会比较难，但可以从品种的独特性方面下功夫。这一点林涧也已经想到了。可以开发出一些红马甲自有品牌的产品，。同时，对于大米等较重的产品，通常是妇女及老人肩负着家庭中采购的责任，在消费者需要的时候提供额外的送货服务，这种实实在在的帮助不仅有助于培养消费者对便利店的感情，也是便利店的竞争优势所在。 对于较耐用的日用品，消费者倾向于到大型超市购买，便利店可以通过科学的定价策略来截流部分消费者。大型超市和卖场给人的感觉是价格比较低廉，其实不然。每个超市都只有部分产品价格较低，通过对这部分价格较低产品的大肆渲染，营造出整个超市价格低廉的氛围。便利店在定价时可参考这种方式，对于社区消费者比较敏感和关注的产品，定价较低，给消费者创造一种整个便利店物美价廉的感觉。 另外，小卖部和餐馆的运作模式也须仔细考虑和借鉴。 在经营上，红马甲的每个便利店都可以根据具体情况的不同，进行差异化经营。有的便利店侧重于日用品，有的侧重于快餐，有的侧重于蔬菜等等，根据每个社区的薄弱环节来寻找突破口。这些便利店站稳脚跟之后，再寻求进一步扩大经营的空间。虽然侧重点不同，但每个便利店要有一个共性，就是体现出“红马甲”的品牌特性。 在建店初期投入方面，可以采取“收编”社区附近的小商店、小卖部的方法，洽谈合作方式，也可以鼓励红马甲员工自筹资金承包经营，既可筹集资金，也可给员工创造机会。红马甲现有的送牛奶、面包到户的运作，可以考虑把红马甲发展成牛奶、面包的销售代理商，这样不仅可以从配送业务中盈利，也可从销售业务中盈利。同时，饮用水销售，送水上门，这一部分市场也相当可观。 石锦秀 上海虹鑫物流有限公司总经理助理 陈愈超观点：林涧面临的问题显然不是一个简单选择性的问题，目前我认为适合红马甲的有两项业务：工作餐配送业务和同城商业快件业务 主要方案：目前红马甲存在的核心问题是4800名员工的工作时间资源利用不足，根据时段划分，在每天送完报的9点之后，这些员工可以在每日11点到13点之间进行工作餐配送，其它时段则可以用来送本城的商业快件。 解析： 要解决林涧目前的困惑，首先要找出问题的根源。“庞大的发行队伍让公司背上了沉重的成本压力，致使公司盈利效果不佳”，从表面上看，“盈利效果不佳”是摆在林涧面前所有问题的罪魁祸首，但商业问题最终总可以归结为效率问题，我们就从效率入手寻找问题的关键所在。 既然是“盈利效果不佳”，从经营层面方面进行思考，必然存在大量的资源被闲置或没有被充分利用。从“红马甲”的发展沿革来看，自办发行实现了圣安报发行量的突破，以“6、7、8、9工程”为代表的过硬服务使圣安报赢得了订户和读者的广泛赞誉，为了在最短的时间内（每天9点以前）把数量庞大的报纸全部送到订户手中，这个发行队伍需要达到4800名员工的庞大规模！然而，每天完成送报纸这个根本性的任务之后，也就是9点以后，这4800名员工在干什么呢？ 改善经营效益，一个方法是“开源”，另一个方法是“节流”。“立足报纸发行的根本”这句管委会副主任的建议显然是一个不可逾越的“天条”，削减人员和管理成本显然不是解决问题的方向。那么目前林涧目前能做的，就是如何解决4800名员工劳动力资源的充分利用问题。 “红马甲”的本质就是一个物流配送网络，这决定了它进行战略选择的可行动空间。无论采用何种措施，都必然要实现提高这个物流配送网络的生产效率，解决“红马甲”目前劳动力利用率不足的问题。针对“红马甲”的现状来看，就是要想方设法加大这个网络的物流流量，拓展可配送货物的品类。 无论是快递业与零售便利店，都是一个物流、资金流和信息流的统一体，与“红马甲”现有体系都有衔接口和重合之处。进行抉择，我们要从现有的资源和管理优势，新战略需要资金投入量，与现有资源整合程度，管理复杂度的变化，市场风险，最终的产出以及可持续发展空间等进行综合分析。 从目前“红马甲”的业务状况来看，核心优势有两点：一是拥有完善高密度的覆盖网络，二是拥有良好的物流与资金流管理经验，能确保物流的快速准确和资金流的安全。 选择快递业的优势，需要追加的投资较小，对现有资源的利用较高，管理复杂度提升幅度较低；缺点是行业竞争激烈，业务空间有限。战略难点是需要对信息流进行改造，提升信息反馈的速度。单纯选择快递业，短期内很难扭转“效益不佳”的局面。 选择零售便利店的优势是市场可想象空间较大，竞争激烈程度较低；缺点是对现有主要资源（劳动力）的利用率较低，管理复杂度成倍提升，对3000种商品500家便利店的管理与现有的管理完全是两种不同类型的管理。战略难点是市场风险，对于没有零售管理经验的林涧来说，无疑加大了市场风险。单纯选择零售便利店，不可控的高风险会让管委会很难通过这一方案。 快递业还是零售便利店？这其实已经不是真正的问题，也不可能是答案。我们可以换一种角度来重新审视这个问题。从“红马甲”的现状来看，最大的资源是4800名员工的工作时间资源，解决问题就得实现由时间资源向效益转变。如果按每天的时间段进行划分，根据对两种业态具体业务进行调查掌握的政策、市场容量、潜在对手、进入时机等相关信息，判断每个时间段最佳的业务类型，最大化利用配送员的时间价值，问题就迎刃而解了。根据这种思路，个人认为目前适宜红马甲的业务至少有以下两种。 第一项是工作餐配送业务，这是根据“从目前便利店的运作来看，数一数二的利润来源是快餐”进行的市场判断。一个单份都市报能发行到80万的城市，必然存在大量“朝九晚五”的上班族，每天11：00-13：00是他们的午餐时间。需求量大且相对稳定，需求时间几乎在同一时点是这个市场的特点，这与报纸发行很相似，它一方面提供了充足稳定的利润空间，另一方面由于在时间上的要求，配送需要充足的人员配置，成熟的配送体系，这极大地提升了进入的门槛，有效避免了过度竞争，保障了利润率。 第二项是同城商业快件，这与送报、送奶和送餐的非工作时间正好错开，与竞争对手相比，“红马甲”也有比较强的竞争优势，也较好利用了闲置的劳动力资源。 陈愈超 北京开元策略信息咨询有限公司研究总监 俞渝观点：便利店与快递业务的发展都是不现实的，林涧的当务之急是给这个庞大的网络瘦身 主要方案：便利店和快递业务的运作都需要额外的投入和专业的管理队伍，这在目前都不是红马甲的存量，再做资金投入也不划算，最好的办法就是只保留骨干员工，并充分开发他们的人力资源，其它末端的操作业务交给兼职的人来做，公司只做管理。 解析： 根据案例中的信息分析，林涧不发展便利店的理由很充分。要发展便利店，圣安数码的核心竞争力就应该在选址、店面分布、进货、保鲜等业务上，这就要求林涧完全进入另一个行业――零售业。现在零售业竞争也很激烈，需要专业化的操作，从选址、选品、采购到渠道控制和质量监控等，完全不是圣安公司目前的能力可以胜任的。 不发展其他快递业务的理由如下。在城市配送一块，其实红马甲配送网络的优势也不是很大。虽然他的网铺得很开，但其中间环节也多，要送快件的客户（比如送票、送报关文件等），可能他找一个几十人的队伍会更有效。像红马甲这么庞大的体系，往往分为一级、二级、三级甚至四级，其中的中转环节必然很多，对快递客户来说，红马甲不是最优秀选择。 在城际快递业务上，我看林涧也想了不少办法，比如和宅急送、中铁快运等的合作，但这些业务都不适合红马甲的操作，他的自行车承载不了那么多东西。要是为了养活这几千人，发展快递业务，那么他的资本支出会更大，租库房、买卡车、买保温库等，这不太现实。 要改善现状，裁员是很必要的。根据文中的信息我仔细考虑了一下红马甲的成本结构，以及需要完成的工作量等，我觉得目前这个成本结构是不合理的。他现在正落入这样的一个“怪圈”的格局：成立公司的初衷是为了扩大报纸的发行量，为了达到80万份的发行量，他维持着庞大的4800人的发行队伍，而这些人基本上过了早上11点就没事可干了。很难想象，养着这么大一群人，只干半天活，下午无事可干，但又有什么其他行业需要下午4个小时使用4800员工？ 所以，我觉得他现在需要做的第一件事情是“瘦身”。一张报纸用不着养活一个4800人的发行队伍，而且一个人一天送不到200份报纸，月薪1200，这个成本结构肯定是不合理的。所以只能保留一部分骨干员工，用来监管、带动发行和收缴费等核心操作，他们本人也要去做配送，兼做一些管理工作，比如一个人管5到10个人，管一个小区或管一个邮政编码等，充分利用全职员工的人力资源。 比较合理的成本布局是只保留一部分人负责把报纸送到某个点，大部分送报上门的工作由做兼职的人来进行。我认为，这4800人至少可以砍掉一半，少部分骨干员工是全职员工，其它用兼职的，只需要在早上干几个小时的活就行。另外，送奶、送水等工作都是这个配送队伍应该继续下去的工作。 与《深圳特区报》、《中国青年报》等媒体有着不怎么愉快的合作经历，这是可能的，但应该继续尝试。因为圣安不能为同一城市的其他竞争报纸，比如晚报进行服务，因为这些报纸与《圣安报》竞争的几乎是同一块市场，为直接竞争对手提供核心服务肯定是不行的。所以若是在报纸配送业务上开发，也只能送那些与《圣安报》没有直接竞争的报纸。但对单个报纸发行的期望值不能高，比如中青报，在陕西省的发行量可能顶多也就两万份，业务也不大。所以红马甲最好多送一些外省市的，与圣安报定位没有直接冲突的报纸。 然后还可以发展一些DM广告快递业务。比如说易初莲花还有其他超市开业时，就会找一些DM公司，方圆5公里的小区每户送一份，一份一毛五分钱，这一毛五大概印刷费用和派送费用各占一半，这是林涧进行配送网络再利用时可以考虑做的事情。所以我觉得他把自己的劳动力成本结构进行改造，然后再加一些其它常规性、经常性的配送业务。 总的来说，一份报纸就得养活一个4800人的发行队伍，我觉得这是不可想象的，这只能是邮局兼职可以干的事。而且电子邮件出现后，邮局的业务也发生变化了，信件在减少，包裹的地位越来越重要，物流方式也不一样。大家都在争抢雷同的配送业务，而需要大规模送货上门的公司在短期内是有限的，比如当当每月往陕西发80万个包裹，我觉得现在还看不到那天。所以目前对红马甲来说，裁员、降低亏损、不成为报纸太大的财务负担是第一要务。 （本文由周应录音整理） 俞渝 当当网联合总裁 冯石琦观点：圣安数码也可以选择依托配送网络进入物流领域，选择专业的第三方物流企业作为发展方向 主要方案：红马甲应把报刊发行网络当成自己的核心优势，发展报纸、杂志、文件、资料、小包裹等小件物品的配送。在继续把《圣安报》发行配送做好的同时，把红马甲配送网络做专、做强，围绕发挥配送网络优势把事情做足、做好。 解析： 林涧在制定2005年发展计划时所面临的困境与犹豫，说明他对自己的核心能力和市场定位没能准确认识。 首先，要清楚自己的优势是什么？有哪些资源？在自己的区域和领域内，哪些是自己可以做到最好、别人不容易替代的？过去3年成功运作的红马甲配送网络依托的是《圣安报》的发行，如今这个4800人的发行网络也是靠《圣安报》的发行支出在养活，所以现在的发展计划不能对报纸发行有不利影响，不然就行不通。另外，发展计划所需要的资源也不能公司的承受能力。如今圣安数码的业务有物流配送、电子商务、网站经营、软件开发、数字印刷等，但其核心资源和优势应该是报刊发行配送网络，其优点是高效率的区域配送体系，适应于配送报纸、杂志、文件、资料、牛奶、小包裹等小件物品。 如果红马甲要发展连锁便利店，就需要大量的资金投入，另外，发展连锁便利店对人才、信息化等方面也有更高的要求，这恐怕是圣安数码目前不具备的。红马甲配送网络目前可能更集中于区域配送网络的管理和运营，这与便利店的运营与管理完全是两个不同的领域，即使倾全力进入这个领域，还面临是否能在本地区形成竞争优势的问题。连锁便利店的经营作为一个已经很成熟的行业，其成功与发展取决于网络、规模、管理、信息化等多方面因素，圣安数码的配送网络受地域、自身资源条件的限制，想在这个领域大有作为，成功的可能性不是很大。另外，这样的选择能否通过管委会这一关也是个问题。 在如今这个开放、日趋成熟的市场中，即使是那些实力雄厚的跨国企业也必须专注于自己的核心业务，如通用电器。圣安数码也可以选择依托配送网络进入物流领域，选择专业的第三方物流企业作为发展方向。在开放、竞争的中国物流市场中，圣安数码作为一个后来者，应该在专上下工夫，在市场细分上下工夫，选择自己最擅长的业务。圣安数码的核心能力就是高效率的区域配送网络，所以林涧现在能做的，就是在继续把《圣安报》发行配送做好的同时，把红马甲配送网络做专、做强，围绕发挥配送网络优势把文章做好、做足。 红马甲配送网络是一个高效率的区域性报刊、资料、文件等小件物品配送网络，以自行车为主的交通工具也决定了它不适应做大件货物、重货，但它也具有灵活、反应迅速的优势。我们看一看圣安数码的资源：92个发行站点（市区51个、外埠31个）、11个零售站、50个便民站、1个书店，发行配送网络密布西安市区和关中腹地，覆盖陕西省内所有主要城市。读者早6点就可看到零售报，城内订户7点以前、二环内8点以前、二环外9点以前就能收到报纸。 从上述资源条件看，可以对红马甲配送网络的发展给出以下建议：第一，完善和强化呼叫中心功能，使其成为信息中心、服务中心和调度中心；第二，在企业决策与管理层中牢固树立合作竞争意识，围绕核心能力拓展市场，如与其它报纸与杂志合作代理发行、开展同城速递与电子商务、与其它物流商合作开展区域配送和代理、开展票务代理等等；第三，开展DM广告业务；第四，不断提高管理水平和配送效率，提高信息化水平。 最后，再给林涧的圣安数码提几点建议。第一，在前面曾提到红马甲曾经与《深圳特区报》、《中国青年报》有着不怎么愉快的合作，但不知道是什么原因。从资源共享的角度，与其它报纸合作应该是一种双赢的选择，在合作中应该是首先让合作伙伴受益，然后才是自己受益。第二，树立正确的成本观念。在这一方面，航空公司的机票定价机制可以给我们非常好的启示。第三，注重业务发展与资源利用的匹配。报刊发行更多的是利用上午时间，这无疑是对红马甲网络资源的一种浪费。 有句话讲的好：“只有偏执狂才能成功。”对圣安数码也一样，只有专注于提高核心能力，专注于核心业务，才能成功。 冯石琦 中铁快运股份有限公司总经理 王舒军观点：结合当地市场状况，林涧应侧重于现有资源优势的精耕细作，增加城市配送的业务量 主要方案：像牛奶递送这种与报纸发行在重量、交货时间等高度重合的业务可以加以扩大。另外，电子商务的市场正在扩大，城市速递也将成为林涧的发展重点。另外还可将物流网改造成物流、商流二合一的网络，开展市场调查、直销、展示促销等等业务。 解析： 林涧面对的其实是一个老生常谈的问题——如何开源节流。按案例中提到的情况分析，50名员工投递5000份报纸，圣安报业集团给林涧每份报纸的年发行费是100元，每名员工每天从报业集团获得的收入是28元，但实际支出达到40元，林涧的问题就是如何缩小每人每天收入与支出之间的12元差距。 节流有两个备选方案。一个是业务外包，同城甄选几家独立的报纸递送服务提供商，在掌控服务质量的基础上压低价格，降低成本。投送100份报纸每月可获得的收入为840元（28元*30天），在经济欠发达的当地，这一收入水平能够吸引足够多的递送服务提供商。另一个节流方案是不降低薪金的情况下，适度增加每人的投送量，比如每天每人投递数量定为110份，较以前提高比率是10％，每人每天从报业集团获得的收入增加到30.5元。 这两种方案中，业务外包会丧失林涧引以为傲的发行网，不予采纳，第二种办法较为可取，但在具体操作时，林涧要研究提高投送量后对服务水平的影响，同时需要得到圣安报业集团的许可。通过节流措施，红马甲配送中心每人每天收入与支出间的差距变为9.5元，这9.5元只能靠开源解决。 让我们先对林涧的公司做一个简单的SWOT分析：S（企业内部优势）是遍及全省大街小巷，直接面对终端的物流服务能力，拥有圣安报业集团作为强大后盾；W（企业内部劣势）是因报纸递送特点造成的员工有效工作时间短，成本较高，重复性工作造成员工成就感低，高素质员工不多；O（外部环境机会）是电子商务市场正在扩大规模，快递市场也将对内开放，生产销售企业营销扁平化的趋势正在形成，企业对其产品以最短的路径、最节约的时间到达终端用户有着强烈的需求；T（外部环境威胁）是非规范运作公司依靠单纯的价格竞争会使市场变得无利可图。 由以上简单分析，我们可以看到目前林涧参与市场竞争的优势在于拥有一个全省终端物流网。如果林涧选择开办零售便利店，对圣安数码而言是进入一个全新的行业，基本利用不上原有的资源。4800名报刊投递员还是在送报，挣着集团的报纸发行费，亏损依旧。尽管零售便利店在这个终端为王的年代对企业充满了诱惑，流通主导生产已是不争的事实，但林涧所在的城市经济欠发达，消费习惯不利于便利店生存，当地主要的两家连锁便利店效益不好。林涧可以克隆可的社区店甚至7-11便利店的组织架构、信息系统、物流模式，但市场环境克隆不来。经营便利店需要有坚强的决心、足够数量的经营人才、完善的供应链、丰富的商业经验、资金等等，林涧的公司目前也不具备。 林涧另一开源战略是依托现有发行网络发展终端配送，这样做会利用并强化现有发行网的物流优势，因此较为可行，但有一个原则要坚持：对体积、重量、交货周期和交货时间敏感性大不相同的业务单元共享一个物流系统时，要保证共享带来的是成本降低，并且每个业务单元服务质量提高或不降低。 林涧开展的牛奶递送与报纸发行共享一个物流网络，由于其重量、交货时间等高度重合，直接增加了收入，16万袋牛奶的递送量，每袋约0.1元的收入会使每名员工每天收入增加3.3元。如果多有几种“牛奶”类产品，林涧的问题就会解决，外部环境机会带来答案。电子商务经过一些起伏，市场规模正在扩大，对物流的需求也越来越多，寻求与B2C形式电子商务合作是一个重点。速递业应是林涧的另一重点，由于众所周知的政策原因，速递业对内开放不足，但这种限制必将解除，林涧一定要抓住这一利润相对丰厚的业务。 另外，为满足生产销售企业最短路径、最节约时间到达终端用户的需求，林涧应着手将物流网改造成物流与商流合一的网络，这里的商流包括市场调查、直销、展示促销等等业务。这种改造成本较低，不过是一些培训成本，但这样不仅会增加收入，也会使激发员工的工作热情，林涧就拥有了强大的核心竞争力。 王舒军 海星便利店物流配送中心副总经理 在物流中心里，从保管到配送过程中起着很大协调作用的是仓库。仓库已不是简单的储存场所，而是物流中心的重要一环。 　　物流中心的物流战略，其基本要点有以下4点： 　　1、建库的目的明确化：比如保障实现期待的交货期(包括对付紧急要货和日常配送)。 　　2、综合削减库存商品品种：包括商品政策的明确化、库存的集约化(实施品类管理)。 　　3、综合提高作业效率：包括提高单位时间及每个人的生产率、有效利用空间、减少环节。 　　4、改善环境：包括解决劳力的语言障碍、改善作业人员的工作环境、有效利用劳动力(如减少搬运次数)。 　　可以看出，物流中心谋求的不仅仅是简单的储存保管，而是要构筑从接受订单到向供应商提出要货为止的整个供应链系统。 　　那么，物流中心该如何把握好物流系统呢？ 　　首先，在厂家、采购商之间产生了入库、进货、验货和订单处理等信息处理内容。物流中心与客户之间存在着接受订单、拣货、出货、复核、配车等物流流程。 　　其中，物流中心应解决订单管理、储位管理、配车配送管理。 　　还有，物流中心不仅要为一家客户服务，还需跨越各分店、地点，而且必须对各分店的各种问题进行协调和解决。 　　实现物流系统化战略的趋势 　　在80年代，为实现仓库与客户间的订货处理与配货组织，建立所有商品移动的输配送系统是完全必要的。到了90年代，演变到LOGISTICS，需进行需求预测，在物流中心与客户间建立有效的控制。销售预测成为重要的因素。接下来进入了以消费者为中心的网络时代。 试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式 一、研究背景 　　沃尔玛百货有限公司，由山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。2002年《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？ 笔者认为，沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支特下，如今的沃尔玛已形成了“四个一” ①。那么，如此庞大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行控制，使得整个系统如臂指使呢？本文试运用COSO报告的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统的内部控制进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。 二、对沃尔玛的物流信息系统的内部控制的分析 1．对信息系统的大力支持。 COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？　　在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，并以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于让步了，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。如今，集团专门从事信息系统工作的科技人员高达1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元．可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。 　　2．保持应有的风险意识。 COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键．沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。 每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的制备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！ 3．建立与信息系统相适应的控制活动。 COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。 在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。世界3000多家沃尔玛分店的任一POS（Point of Sale）机在扫描完一件商品时，数据都会立刻传到该中心。这些控制活动加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的工作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。 4．监督。 COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。 沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码（Universal Product Code），可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库和调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 5．信息与沟通 一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。 卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商，也被包括进来。80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分离信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低成本。 三、分析结论 通过对沃尔玛的物流信息系统的内部控制分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示： 1．建立真正意义的公司治理结构。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，寻找一条适应自身发展的平衡道路。 2.将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。这几年来，我国大部分企业显然已经开始逐渐加大对信息系统的重视。许多公司成立了相应的IT部，并且其地位开始从二级管理辅助部门向“一把手工程”转变。北京翠微集团在创建之始就提出：管理手段要采用高新技术。正是在现代科技手段与现代管理理念相结合的基础上，翠微集团在短时间内崛起，并在中国商界占有一席之地。 3.针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而，国内不少应用ERP软件的企业，几乎都未建立基本的供应链计划调度系统，也没有建立配套的ＷＭＳ系统。在没有配套控制程序的情况下，国内一些已经实施主流ERP软件的领先企业的物流总成本及库存水平仍远高于国际同行。 4.扩大信息沟通范围。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。目前，我国很多企业实现了基于ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。仅少数合资或独资企业、如宝洁、飞利浦、一汽大众等已经通过与合作伙伴之间进行信息系统的协作实现了现代的物流运作方案。大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。由于缺乏以信息系统对接为前提的信息协作，VMI, ECR, 1IT等现代物流模式在国内制造企业内很少得到应用。应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业亟待思考的问题。　　①“四个一，”即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算极网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。 物流管理是指为了以最低的物流成本达到用户满意的服务水平，实现物流合理化，对全部物流活动过程的计划、组织、指挥、协调、控制和监督。其目的是要运用系统的观点，对物流诸活动进行综合管理，使各项物流活动实现最佳的配合与协调。而物流管理现代化则是其最终发展方向之一，主要体现为管理组织、管理方法、管理手段、管理人员等方面的现代化。 　　1.管理组织的现代化。 　　即要求管理组织实现高效率、高效益的目标。对于企业来说，就要求精简机构，工作部门不能虚设而应根据需要设立。可以有官有兵，也可以有官无兵或有兵无官。工作人员，责任分明，运转灵活。还要提倡开短会，说短话，深入基层，少发文件，多利用现代化信息传递工具。对于国家来说，要引导流通组织实现社会化、现代化、合理化和国际化，只有这样才能最终打破地区、部门分割，建成大物流的统一体系，从物资的生产销售到配送供应，实现物流合理化，以提高社会经济效益。如何实现管理组织的现代化？笔者认为要应该实行扁平式的组织结构。 　　2.管理方法的现代化。 　　即要从经验管理转变到广泛应用管理科学，并促进各个管理系统由局部优化发展到整体优化。例如，重视建立厂长(经理)为核心的决策组织体系。按决策的工作程序，配套应用市场预测、量本利分析、可行性研究、目标管理、决策技术、管理数学等方法，尤其要实现决策方法科学化。其他方面管理方法的科学化，则是保证实现决策目标的重要条件。我国今后的任务，是要重视学习，积极参加国内、国际交流，应用他人成功的科学管理方法，同时注意把自己的经验总结提高，创造新的科学管理方法。从决策到具体工作，可以应用的科学管理方法很多，要结合本单位实际选择，并在实践中不断创新。 　　3.管理手段的现代化。 　　即要实现以应用信息技术为主要标志的管理技术装备上的现代化。在商流、物流、信息流方面，国际上已广泛应用信息技术于物资计划、采购、供应或销售的各个环节，以及文件编印、数据传输、市场信息联网、汇集与分析等，还拥有现代化仓库管理的电子控制系统，运输、装卸的电子调度指挥系统等。我国在这方面的差距还很大，物流机械设备性能落后，传递商情还靠手工操作。这种物流管理手段需要的硬件品种不全、软件开发滞后的局面，要有计划、有步骤地改变过来。 　　4.管理人员的现代化。 　　即要求提高物流管理人员素质，具备专业技术业务知识与能力。同时要求用人专长，不求全责备，充分发挥人才的作用。我国处于高技术创业之始，要十分重视在物流部门配备专业技术人员，因为专业技术人员是发展高技术产业的中坚力量，而建设现代化的物资流通产业，人才同样是最重要的因素。物流管理是边缘学科，自然科学和社会科学的有关专业人才，物流部门都很需要。要提高物流部门高、中级专业技术人员配备的比例，尽快改变高、中级专业技术人员青黄不接、不适应事业发展的需求状况。为此，物流部门要鼓励职工热爱本职工作，自学成才，还要举办高级研修班，培训专业技术人员，跟上知识更新的步伐。总之，培养高水平的管理人才是跨世纪的重要任务。 　　物流管理现代化是实现物流合理化的必然要求，因此我们要逐渐学会把现代自然科学和社会科学一系列最新成果，综合应用于物流领域，使物流活动不断符合现代化大生产和商品流通客观要求的发展过程。 　　 (作者单位：无锡职业技术学院经贸分院) 一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％－70％，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加利润以外，采购对企业还有两个重要的作用：一、保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出；二、增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。 由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。 要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处： 一、建立统一的测评机制 在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。图1是一张采购管理平衡记分卡的示例： 二、积极的领导作用 有眼光的采购领导的第一件，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。 三、创造性地思考组织架构 采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系． 为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标、合同、谈判、服务等，这些知识成为采购优化中心（centers ofex cellence）。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。 四、全企业范围内的整合 为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。 对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8，000元降为4，000元。 美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。后来，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效。结果在2002年，公司节省了3，200万美元的采购费用 近二十年来，全国出现了一批著名服装批发市场，如广东的虎门服装市场、武汉的汉正街市场、北京的大红门服装批发市场、沈阳的五爱服装批发市场等。这些服装批发市场一头连着千千万万的服装生产企业，另一头则牵着万万千千的经销商和消费者，成为服装行业链条中重要的一环。但产业界和学术界似乎一直未对服装批发市场及其物流运作状况给予足够的关注。  服装批发市场的历程 所谓服装批发市场，是指在一定区域范围内，由若干主营服装批发业务的专业市场组成的市场群。主要业务为各类服装商品的批发，兼顾零售；市场成员的主体是民营企业和个体工商户；经营的服装商品来自国内各地甚至海外市场，销往周边地区甚至国外市场。如汉正街市场辐射华中、华东、华西地区，北京的雅宝路市场则成为对“苏东”贸易的代名词。 服装批发市场是随着中国的市场化改革自发形成的。改革初期的个体经商浪潮中产生了第一批个体服装经营户，主要经营形式是摊档和路边小店，形成了一些“服装一条街”。在区位优势“马太效应”的作用下，一些区域市场发展迅速，商户越来越多，到上世纪八十年代后期，形成了一批以区域命名的品牌市场，如北京的雅宝路市场、动物园市场、大红门市场。 我国城乡之间、地区之间的经济发展水平和消费习惯相差很大，为主营中低档服装、大出大进的服装批发市场提供了广阔的市场空间。随着外地来往客商的增加，经营方式由零售为主转向批零兼营，以批发为主。到上世纪九十年代中期，随着中国经济以及对外贸易的迅猛发展，这些服装批发市场相继迎来了黄金时期，各市场的经营风格也在这一时期基本确定了下来，例如，北京的雅宝路从最初的几十个摊位发展到1400余个摊位，主要针对“苏东”贸易，每天成交数千宗；动物园市场有摊位300个，主营大路服装，主要销往周边省市，年营业额近4亿元。 随着市场中经营商户的增加，交易规模的日益扩大，各服装批发市场远远超出了市场所在地的承受能力，在市政建设的安排下，这些市场开始搬迁改造，原来的地摊和小店铺变成大型棚屋或多层商厦，经营条件得到改善。 2000年以来，伴随着经营硬件条件的改善，服装批发市场不断发生新的变化：一些有实力的商户，开始由中低端商品转向中高端的品牌服装，成为某一品牌代理商或专营店，经营风格开始有别于传统的服装批发商；对店面设计、卖场布置与品牌形象的匹配更为关注。一些批发市场开始经营服装的外围商品，例如北京的大红门服装批发市场，拥有各类专业市场24个，经营户7000多家，经营范围覆盖服装、饰品、鞋帽、面辅材料等，年营业额达300多亿。传统意义上的服装批发市场的内涵大大拓展了。  物流难题 1、区域内物流配套设施薄弱，制约了服装批发市场的进一步发展 以北京市为例，三大服装批发市场：大红门市场、雅宝路市场、动物园市场。这些服装批发市场是自发产生的，从路边小店和摊档起步，逐步形成现在的规模。市场所在地原本是普通的居民生活区，没有为市场配套的仓储、装卸、运输等设施。常见的景象是：市场中的商户不仅在摊位上对方大量的商品，还占用了街道空间；商品包装材料到处丢弃，环境脏乱；手推车、三轮车等车辆与人流混杂；扛着大包小包的商人挤满了公交车辆；满载甚至超载的装满服装的汽车拥塞道路；市场所在路段经常发生交通拥堵。随着市场规模不断扩大，对市场及周边区域形成很大的压力，并日益超出所在地的承载能力。 为了解决服装批发市场的发展问题、环境问题、治安问题，政府管理部门对服装批发市场进行了搬迁改造。但搬迁改造往往只改善了服装批发市场的交易设施条件，而对物流配套设施考虑不够。搬迁后，服装批发市场的状况在一段时间得到改善，很快又回到混乱不堪的老路上。于是又进行再一次的搬迁。搬迁改造中的另一个难题是，改造的目的原本是促进市场的发展，但现实中将市场迁离初始的“风水宝地”，生意受到很大影响，有的甚至一落千丈。有人担心原本红火的市场会在搬迁中消失。 2、批发市场特有的交易方式，导致物流信息和市场信息流通不畅 服装批发市场的货源来自各地，商品销往全国，形成了服装批发市场“买全国、卖全国、大进大出”的交易风格。由于服装批发市场“批发走量”的交易方式，批发商不关心也不能掌握其所销售的服装在终端市场的表现：销售、积压、价格变化、畅销款型等。生产环节与流通环节被批发市场割断，上游生产企业或下游的经销商从服装批发市场中获得信息往往是经过批发商过滤之后的信息，服装链条上的物流信息和市场信息在批发市场这一环节上断档。从服装批发市场获得的有限信息不能有效指导生产企业根据市场需求变化快速安排生产和相关物流，下游经销商也不能从服装批发市场除及时组织货物，对市场作出迅速的反应，增加盈利。由于服装批发市场中信息流的不完整和迟滞，现代物流创造时间价值、空间价值、优化资源配置的功能大打折扣。更不能帮助供应链中密切关联的企业对市场需求变化作出快速反应，通过快速市场反应(QR)增加服装产业链的财富总量。 3、简陋的包装带来利润损失和环境问题 服装批发市场的主要交易对象是中低档的服装商品。在以走量为主的批发销售方式下，待销服装通常无包装，成捆的堆垛在服装摊位上或仓库中，价格稍高一些的商品也只是用透明塑料袋简单包装一下。运输时服装叠放在一起，装在纸箱或大塑料袋中，以普通货物托运或由货主直接携带。如此简陋的包装方式，在运输中会造成衣物的褶皱、破损、污损、开线等问题。上架前，销售商必须进行熨平等处理。破损严重的商品则会造成积压。这些都增加了经销商的成本，造成市场价格上升，影响经销商的盈利水平。同时，包装服装的纸箱和塑料袋一般不能回收利用，既造成了资源的浪费，又不符合绿色物流的环保要求。 4、服装批发市场专注于交易功能，物流服务水平低，缺少附加价值。 现代专业物流公司不仅可以提供取送货物、运输、精确配送、物流加工等传统服务，还能够提供物流咨询、信息监控、信息整合、物流决策的服务。服装批发市场中有些批发商每年的销售额高达数千万元，甚至数亿元，并且形成了较为固定的客户群，完全可以利用专业的物流服务提升经营水平，增加盈利。但受我国物流业整体发展水平的限制，现在各服装批发市场中物流商的数量较少，水平也参差不齐，多数只能提供简单的包装、存储、和运输服务，还不足以为服装批发商提供个性化的物流增值服务。从市场的发展趋势来看，物流业与服装业的结合将是必然：以物流链条联结服装产业的上下游，提高服装业的市场反应能力，提升竞争水平。但现在服装与物流的合作刚刚开始，合作模式仍处于摸索之中。  解题思路 我国地域广阔，地区间经济发展水平相差很大，对服装需求也有很大差别，服装市场的梯度明显。这些因素都决定了服装批发市场在相当长的时期内仍会继续存在下去。但随着经济社会的发展，市场形势的变化，服装批发市场面临着优势再造的问题。服装批发市场的相关主体也在不断探索，努力推进物流运作的进步。 1、市政规划：改善服装批发市场的物流基础条件。 以往的服装批发市场的搬迁改造主要着眼于市场交易设施的改善，对物流设施的提升考虑不够，所以物流问题始终困扰着日益发展壮大的服装批发市场。各级政府管理部门意识到这一点后，在对服装批发市场新的改造中，开始统筹考虑配套的基础设施，注意市场规划与交通、仓储、运输的协调。例如，北京大红门服装批发市场的最新规划中，当地政府启动了五大建设系统，其中包括城市基础设施系统、物流储运系统、信息服务系统等。这些如果顺利建成，不仅解决了服装批发市场的物流限制问题，也为通过物流系统提升服装批发市场的竞争力，甚至促进服装产业的发展创造了有利条件。 2、交易方式：物流与商流分离 传统的服装批发市场交易方式是：待销商品堆放在摊位上，客户现场看货，现场打包提货。商流物流合一，服装批发市场的混乱肇始于此。现在在一些市场中，批发商的交易方式开始出现新的变化：批发商的摊位只是服装商品的展示场所，除了样品外没有多余的货品；买方现场看货，对选中的商品下订单，货物的存储、包装、发运在其他地点进行。商流与物流分别流动，市场秩序大为好转。 3、物流信息：多渠道流动 日益通畅 服装批发市场的信息化建设出现多头并举的局面。政府主管部门正在规划实施服务于服装批发市场的电子平台，电子商务、信息服务等设施逐步完善。服装批发市场自身的管理部门、批发商、物流服务商也纷纷设立了各自的网站，商品供求信息、物流服务信息、政策信息均在网上公布，服装批发市场信息制高点效应初步显现。不仅为市场内的商家服务，也施惠于服装产业内的外围企业。服装批发市场的信息成为服装产业的重要风向标。 批发商不再被动地销售服装，开始利用所掌握的信息向产业链上游延伸。通过对所掌握的市场信息的分析，判断市场趋势，直接向服装生产商下订单，甚至自行设计，委托工厂加工，以实现快速市场反应（QR）。信息经济时代，国内外流行时间差日益缩短，同业竞争日趋激烈，信息驱动下得快速市场反应（QR）将成为服装批发市场中批发商竞争优势的重要基础。 物流业在我国方兴未艾，作为朝阳产业的服装业正面对重大的发展契机。因此，服装物流、服装批发市场的物流都将是一个发展中不断进步的过程。 笋岗仓库区商业化改造及笋岗物流园区建设规划的商业计划书 本计划书根据《深圳城市总体规划（1996-2010）》关于城市建设用地布局及规划和综合交通规划等章节中有关笋岗物流中心改造发展计划的内容，结合我司向市政府呈报的《关于笋岗仓库区商业化改造的初步方案》而编制，本计划书同时也作为我司制订库区投资项目计划的参考。 　　★　一、笋岗仓库区所处的地理位置、发展历史及现状 　　★　二、笋岗仓库区发展物流园区的规划功能定位 　　★　三、笋岗物流园区建设具体要求及设想 　　★　四、笋岗家居城规划及建设方案 　　★　五、笋岗汽车城规划及建设方案 　　★　六、笋岗物流园区电子商务平台建设规划 　　★　七、笋岗物流园区开发建设及引进项目的合作方式 　　★　八、笋岗物流园区未来发展前景 一、 笋岗仓库区所处的地理位置、发展历史及现状 笋岗仓库区位于深圳经济特区罗湖区的中北部，北邻北环快速干道，西向城市主干道红岭路，南靠笋岗路，东与广九铁路深圳北站接壤。库区规划占地面积约100万平方米，自1982年开发建设，至今已建成大型仓库80多栋，总建筑面积90多万平方米，临时堆场约5万平方米；另有保留的约10万平方米待开发空地，区内有总长12.7公里的三条铁路专用线与广九铁路连接。在八十至九十年代，该片区作为全国最大的多功能现代化商业化仓库区和全国首个出口监管仓库而闻名海内外，年货物吞吐量最高时达400-500万吨，被称为”中国第一仓”，为国家外贸进出口做出过巨大的贡献。 随着深圳特区经济的飞速发展，昔日位于城市边缘的笋岗仓库区已成为深圳市的城市中心区和未来商业黄金地段，近几年来，区内企业通过自发手段将部分仓库设施改变为各类展销及交易市场用途等，区内现有的城市基础设施无法满足商业化发展的要求。因此，深圳市政府经过多次论证和调研，已决定大规模改造笋岗仓储区的城市基础设施，并将该区域作为城市商业化改造的重点，将其规划为城市消费物流园区。市政府为此专门成立了笋岗库区改造建设指挥部，同时整个库区的改造规划方案也即将出台。 　 （一）笋岗建设物流园区的优势 虽然笋岗仓库区的建设面临仓库空置率高，以及市场经济驱动其进行产业结构和用地结构调整的局面，但是经过十多年的发展和建设，笋岗仓库区具备了由传统的仓储业向综合物流业转型，进行物流园区建设的许多优势条件。 1、现有的仓储设施是在笋岗仓库区考虑发展物流园区最主要的理由。目前，笋岗仓库区拥有约67万平方米仓储用地建有大量的多层仓库，并且在仓储区内建设有大量集中布局的仓库和铁路运输专用线，这些都是建设物流园区的客观优势所在。并且，从合理利用笋岗仓库区现有基础设施的角度出发，如果另辟新的物流园区，置现有的笋岗于不顾，或任由它去改造成其它用途，这对于整个城市而言有很不经济的一面。 2、笋岗仓库区临近城市中心区的区位条件符合发展以消费物流为主的物流园区的要求。深圳近二十年的发展使罗湖已经成为人口密集、商业网点遍布的市区。从现代物流的观念出发，这就形成对消费物流的一种潜在的市场需求。从区位条件分析，这一物流园区只能布局在特区北部、进出交通都很便捷的地段。相比之下，笋岗仓库区的区位条件就具有极大的优势。 3、笋岗仓库区具有发展物流园区的宏观交通区位优势。笋岗仓库区靠近城市中心区，北、西、南三面分别紧临城市主干道北环路、红岭路和笋岗路。北环路是深圳重要的以货运交通量为主的城市干道。并且，依托设在笋岗仓库区内的深圳北站，笋岗仓库区内部设有铁路运输专用线直达仓库。从大的交通区位条件上看，笋岗的对外货运交通联系都非常便捷。 4、由于将笋岗物流园区定位为城市消费物流，因此，物流园区的建设规模是由所服务的城市空间范围和消费物流的市场需求等因素共同决定的。并且，目前笋岗仓库区的产业结构由单一的仓储业和运输业向综合的商贸、物流仓储和运输业发展迫在眉睫，因此，在物流园区的规划中，必须对整个笋岗仓库区进行统筹考虑，在实际的改造过程中，采取一次规划、分期实施的方式。 总之，从现有的对外交通条件、仓储设施条件和仓储业运作十多年等因素而言，笋岗仓库区具备了许多进行物流园区建设的优势条件。 （二）笋岗物流园区的规划功能定位 基于笋岗仓库区的区位特点和开发条件，可以将笋岗物流园区的主要功能确定为城市消费物流基地。深圳市的消费物流主要是从国际及区域物流和不同运输方式物流中转化而来的，其中包括从区外经铁路运进的货物。结合笋岗物流园区处于城市中心区边缘的实际情况，其直接服务的范围必须考虑城市道路的现实情况。 三、 笋岗库区商业化改造及物流园区建设具体要求及设想 在《深圳市国民经济和社会发展”九五”计划》、《深圳市城市总体规划1996-2010》、《深圳市现代物流发展对策研究》以及《关于加快我市重点批发市场发展的若干意见》（送审稿）中，均对在笋岗库区商业化改造及建设物流园区提出了具体要求和设想，并明确指出笋岗物流园区建设应遵循的十二字方针，?quot;统筹规划、准确定位、明确重点”。 统筹规划。笋岗物流园区规划要与深圳市和罗湖区的总体规划相结合，高起点、高水平、科学地进行规划。区内发展的各类专业市场宜精不宜多，并加大智能化市场的建设力度，建立网上交易系统。 准确定位。笋岗物流园区应定位为区域性展示交易配送中心，园区的规划建设以”立足深圳、依托周边、连接两头、扩大辐射”为原则。要立足深圳的商业环境和产业优势；依托周边城市的产业优势和盐田、平湖等周边仓库区；连接国内和国际、内地和香港两个市场；在满足本地需要的同时，以质量、声誉、档次和服务向周边地区辐射，吸引异地商家。 明确重点。物流园区内市场的建设要在”质”上做文章，做到”人无我有，人有我精”。首先，家居市场可作为重点市场来发展，目前区内已有家具、装修、装饰材料市场，但还缺乏家用电器市场；其次，对汽车展销及技术维护中心和配件市场的建设应加强调研，主要定位于名车和中高档家用轿车上；第三，结合香港目前中药港的发展情况，研究我市发展与之配套的中药材市场的潜力;第四，其它市场要有限制地慎重发展。 根据深圳市政府对笋岗物流园区建设市场定位的十二字方针，我司将以”立足现有、示范引路、分步改造”为原则，提出分二个阶段对笋岗物流园区进行改造和建设的设想： 第一阶段：即近期发展阶段，主要是结合政府商业发展规划，利用笋岗库区五区现有空地约10万平方米，建设高标准大型家居超市，同时，对目前已形成的、初具规模的建筑装修装饰材料、汽车展示及技术维护中心、医药配送中心等专业市场进行调整、改造、引导和扩充。用尽可能短的时间，较少的投资，尽快在笋岗库区形成具有较强辐射力的几大专业批发市场： 1、集建材、高档装饰材料、家私、灯饰、家用电器、日常消费品等为一体的大型家居超市及建筑装饰材料专业市场 我司及其母公司深业集团计划将我司所属的宝安北路以西的七区14万平方米建筑面积和五区10万平方米土地用于发展深圳市大型家居用品及建筑装饰材料专业市场，其中在五区兴建5万平方米营业面积的大型家居超市一期工程作为该专业市场的核心。该专业市场将以进口高档材料为主，国产名牌为辅，采用国际先进的超市管理模式，集中采购、厂家供货、统一管理、统一结算、配送批发为主，零售为辅。使之成为华南以至全国规模较大、档次较高、品种较全、辐射力强、管理先进、设施完备的超大型家居及装饰材料专业市场。 2、大型名牌汽车展销检测中心及汽车零配件交易市场 该市场规划在红岭北路以东，桃园路两侧，以目前在该区已初具规模的大昌汽修、物资工贸汽车检测中心及汽车展销市场等为基础，改造现有仓库(占地约4万平方米,现有建筑面积约8.5万平方米)，利用现有818#空地约1.6万平方米，建设营业面积约5万平方米的室内名车交易广场，拟与国内外有实力的汽车生产厂商合作，将经营范围扩展到各类进口、国产汽车展销、零配件供应、汽车检测等为一体的多功能汽车展销检测及汽配交易市场，扩建后市场占地15.4万平方米，建筑面积达20万平方米以上。 第二阶段，用3-5年左右时间建设为大型物流园区配套的电子商务交易平台及其它配套设施。 我司设想通过首先在五区建设大型家居超市项目，以及在桃园路以北新建名车广场项目,以这两个项目的成功运作带动笋岗库区的改造转型,在市政府对库区基础设施(包括道路、通信等)进行大规模改造的同时，投资建设基于上述专业市场的专业化物流网络交易平台，并设立社会化专业化物流配送中心，使电子商务与物流配送通过专业化物流网络交易平台实现有机的结合，与此同时，以分步改造的方式建设一批为物流园区服务的配套设施，逐步将笋岗库区改造建设成为名副其实的智能化物流园区。 四、 笋岗家居城规划及建设方案 这里所指的”笋岗家居城”包括宝安北路以东五区”笋岗物流中心近期启动区”即”家居超市”项目及宝安北路以西七区现有14万平方米物业的商业化改造项目两部分，其中，”笋岗物流中心近期启动区”即”家居超市”项目占地面积为6.7万平方米，建筑面积7.4万平方米，家居超市营业面积约5万平方米，建筑物层数为2-3层，建筑容积率为1.1，广场面积7800多平方米，公园绿地7200平方米。宝安北路以西七区现有14万平方米物业的商业化改造项目目前正在进行之中，已入住其中的装饰市场有香江家具城（建筑面积2.2万平方米）、香江装饰材料城（建筑面积1.5万平方米）、金海马电器城（建筑面积8000平方米）、新光源灯饰及金宝来名家私（建筑面积5000平方米）等，该区域现已成为深圳市内颇具影响力的家居装饰材料专业市场。我们计划在未来1-2年内除继续引进有实力的国内外家居经销商和代理商外，同时对837、839、841、843及12#库进行改造，提高物业档次和土地利用率，加快智能化市场的建设步伐，使五区的建设和七区的改造同步进行，改造建设完成后，该区域形成总营业面积20万平方米以上的集家居、装饰材料、家用电器、日用消费品等的展销、批发、配送为一体的大型智能化专业市场。 　 五、 笋岗汽车城规划及建设方案 该市场规划在红岭北桃园路南北两侧，也分为新建和改造两项内容，其中新建项目包括在原818#仓空地和822仓所在位置共约1.4万平方米用地建设6-9层名车广场及汽车零配件配送中心,该项目建成后的建筑面积约5万平方米,目前正在进行项目的调研和可行性分析阶段;改造项目包括对桃园路以北的仓库进行改造和在桃园路以南汽车维修及检测中心的扩建改造等,改造和建设完成后,该区域将形成建筑面积20万平方米以上的集室内汽车展示交易、网上交易、汽车检测、汽车租赁、汽车零配件配送等为一体的大型汽车城，随着该项目的建成，目前的临时性露天汽车交易将成为历史。 六、 笋岗物流园区电子商务平台建设规划 在”笋岗家居城”及”笋岗汽车城”两大专业市场改造建设的同时，利用市政府对笋岗仓储区道路、通信等基础设施进行大规模改造的有利时机，我们将投入巨资建设笋岗物流园区电子商务交易平台，并建立家居及汽车交易两大专业网站，首先在笋岗物流园区设立社会化专业化的家居商品及汽车零配件配送中心，通过电子商务交易平台实现商品的在线交易，同时该交易平台还应具备以下各种功能： 1、 解决”物流商务” 网上提供物流信息资源 物流手续网上办理及网上供需衔接 网上物流协议 网上配货 2、 在网上实现物流管理 用网络实现远程数据交换 七、 笋岗物流园区开发建设及项目引进的合作方式 要把笋岗物流园区建设成为国际一流的物流园区，除了政府给予政策等方面的支持以外，还需要企业对引进的项目精心的策划，并投入大量的资金，我司作为未来笋岗物流园区最大的企业，将全力推进物流园区的开发建设，特别是做好五区的规划和对现有仓库的改造，同时，为加快物流园区的开发建设步伐，拟以多种方式引进资金、项目，对于笋岗物流园区开发建设及项目引进的合作方式，我们提出以下设想： 1、与合作方就开发、建设、改造和项目合作经营建立全面合作的战略伙伴关系，签署有关合作的框架性协议； 2、与合作方共同出资组建笋岗物流园区开发公司，按政府制定的规划蓝图，分阶段对笋岗物流园区进行新建、改造； 3、 与合作方一起参与项目的策划、论证、引进工作，共同出资组建项目公司，参与新组建项目公司的经营，共同承担经营风险； 4、 利用合作双方各自在国内外资本市场和客户等方面的优势，引入国际风险投资基金，建立基于电子化交易和现代化专业化商品配送中心为一体的物流电子商务平台，使笋岗物流园区成为国际一流的物流园区。 用网络指挥和调度物流 优化物流及配送线路 随着物流电子商务平台的建立和不断完善，笋岗物流园区将成为以特色专业市场为主导，各类专业网站为媒体，以现代化社会化配送中心实现远程交易的高科技物流园区。 八、 笋岗物流园区未来发展前景 未来的笋岗仓库区将建设成为集专业化商品配送、储存、运输、展示与交易于一体，辅以办公、金融、信息处理、饮食、娱乐等相配套的配送中心型消费物流园区；笋岗物流园区将成为一个商业繁荣、特色鲜明、环境优美、配套设施完善的大型商品集散地，并将带动区内及周边地区相关产业的发展，成为我市实施现代物流中心战略的一个重要园区，在深圳乃至全国的物流业发展中起示范探路作用。 1、一站式购物的笋岗家居超市将作为笋岗物流园区的主要标志性建筑，它不仅是辐射华南以至全国的大型家居产品配送展示和交易中心，也是一座配套齐备的大型购物公园； 2、规模宏大的笋岗汽车城将作为南中国地区最大的汽车及零配件展示交易和配送中心，它连接国内和国际、内地和香港两个市场； 3、物流园区内的专业市场将是智能化市场，它通过INTERNET网将电子商务和物流配送很好地结合，为用户提供商品信息及咨询、交易撮合、货物交割配送、货款结算以及各种延伸项目服务。 4、 专业市场展示交易的产品将充分体现时代特色，高科技含量的国际著名品牌将占展示交易商品的大部分，同时市场的建设以科技化、信息化为手段，最终形成连接国际、国内，辐射面广的各类消费品的区域性分拔、展示、交易中心。 物流媒体的商业计划书 《物流世界》(暂名)运营计划 一， 物流行业前景分析 物流的概念对企业的意义 物流产业的形成：产业链的发展–第三利润源泉–物流外包–国内外物流企业的崛起–物流产业的形成–发展趋势 物流是物资从出发地到目的地的流动过程，通常占企业总成本的30%左右，物流成本的降低成为企业利润的“第三源泉”。 作为全球著名500强企业，美国福特公司也不得不为日趋滑落的利润率发愁。1999年，福特全球销售总额达到2200亿美元，而利润只有20个亿。福特的解决方案是从供应链环节入手，探索可能的潜在利润源泉。福特实施全球采购，并依托高效的全球物流网络，节省了大量费用，约占其销售总额的1%。福特物流与采购总监对此的描述是：”如果跨国公司能够从显形的物流环节着手，每年所节省的费用几乎与销售环节的利润相当，这是一件多么不可思议的事情。” 一个企业只可能做自己最擅长的事，而供应链中的每一个环节企业并不都擅长。福特意识到，假如把供应链各个环节上优秀的供应商组织起来，结成一个利益联盟，就会用”优势+优势”的法则，快速响应市场需求，打败竞争对手。在这个原则指导下，福特开始尝试供应链管理运做。福特美国公司总部变成了供应链的研发和调控指挥中心，当大洋州的客户需要产品时，总部通过供应链迅速把来自巴西的轮胎、中国的门把手、日本的发动机、摩洛哥的坐垫等零部件在短时间内调集到一起，组装成一部世界名车。供应链成了福特重新把控市场的新法宝。 和福特一样，世界上许多优秀的企业也都注意到供应链的重要性，并开始了研究。 供应链为什么如此让巨人企业们感兴趣？在描述这个问题之前，有必要了解生产企业的供应链条：研发-原材料采购-生产-批发-零售-消费者。 现代物流概念的兴起，与过去人们从事此链条的工作之区别，靠什么来增值。 这个链条的高效率运做之所以以前不被人们重视，是因为在消费市场兴起的时期，销售环节为生产企业带来了滚滚财源，企业纷纷把目光投向市场开拓上。在这个时期，各种市场营销战略应运而生，营销手段可以为企业创造无尽的财富。 但随着市场的逐渐成熟，企业间的竞争近乎惨烈，靠生产批发和销售差价来获取利润空间越来越小，企业利润近乎枯竭。这时候，供应链开始悄悄改写企业竞争规则。精明的企业开始发现，单纯靠市场营销来获取利润是多么的困难，假如整合各个供应环节，有效整合利用后，就会得到了意想不到的结果。 事实上，经济全球化、自由化和网络化的发展，使社会分工趋于明显，企业供应链延伸得越来越长，销售渠道变得更加细密，这客观上造成了物流成本在产品成本中的比重居高不下，自营物流成为企业沉重的包袱，独立于供需双方的第三方物流随之兴起。在企业的供应链运做过程中，物流流贯穿了整个链条。在这其中，低成本的原材料采购，畅通的流通渠道，能为企业带来显性的利润。一句话，在人工、原料、制造成本等日益趋同的今天，物流已经成为企业的”第三利润源泉”。 在企业全球化竞争和”第三利润源泉”的驱动下，物流快速发展并已形成产业，一大批专业的物流公司涌现并成熟起来。这些物流公司类型纷呈，活跃在市场上。这些公司包括传统的物流公司（运输、仓储、等企业），独立于供需双方的第三方物流公司，以及为第三方物流公司服务的第四方物流公司。目前，国际上一些大的物流企业已经形成，并呈雄霸全球之势，这方面的典型代表是新科安达、和黄天百、TNT、马士基物流、EXEL、德国邮政、英迈、辛克、泛亚班拿等。国内的一些物流大企业也涌现出来，目前国内冠名”物流”的企业已超过万家，典型代表是中外运、中海、中远、中储等公司，新兴的物流公司则以宝供、和记黄浦、招商局物流等。目前，国内的一些公司还纷纷挤身物流行业，这些公司大多以资本力量雄厚的上市公司为主，民营企业也成了这一行业的新军。 就中国目前的情况来看，中国的物流市场在中国加入WTO后，物流发展已成为热点且潜力巨大。这主要有三方面的原因： 一是中国巨大的经济总量决定了物流市场的潜力很大。 2000年我国我国的物流费用支出约占当年GDP（10000亿美元）的20%，高于美国和日本的一倍，相当于16000万亿人民币。美国全社会物流费用支出约占当年国民生产总值的10%，依美国2000年的GDP8万亿美元计算，物流费用支出约为8000亿美元。中国提高经济效益的一个重要方面是降低物流成本，这恰为中国物流业的发展提供了机遇。 二是中国企业对物流的需求正向纵深方向发展。 目前国内企业外包的物流业务基本还属于比较简单的仓储、运输功能。调查显示，目前企业外包业务项目最多的是仓储保管，比例达到70.6%，其次依次是中转运输和市内配送以及代为报关；再次是物流信息管理，然后依次是物流系统设计、原料质检、代结贷款、包装加工和条码采集。未来企业希望物流服务商提供的服务项目，首先是物流过程管理，比例高达约79%；其次是物流信息管理；再次是物流系统设计，市内配送和代为报关，比例都较以前有了40%，再往后是条码采集、仓储保管，中转运输和包装加工，最后是原料质检和代结贷款。由此可见，生产、销售企业对高层次物流的追求，在客观上为物流企业的发展提供了空间。 三是物流提供企业正在迅速崛起。 现实情况是，生产企业希望得到的一些高层次的物流服务，还难以从物流提供商处得到满足。目前国内的还没有出现市场占有份额超过2%的物流企业，物流企业规模普遍较小，地域性局限大。正是在这种情况下，物流市场纷争格局已经出现，部分传统物流企业正在改造为现代物流企业，新兴的第三方物流企业正在迅速崛起，国际物流巨头借助WTO开始全面进入中国市场。所以，未来中国的物流市场将异彩纷呈。 在这个新兴的物流机会面前，物流供需双方都希望在短时间内飞速发展。但他们获取物流专业知识、了解同行物流运做的渠道极其有限，主要的渠道就集中在媒体上，可以说，在当前物流行业处于发展初期的阶段里，媒体是传播物流行业信息的主要途径。媒体在其中扮演的角色是，通过对行业信息的聚焦传播，吸引同行的商业信息投放，达到后期收益。IT行业占当前GDP的1%，约合1000亿人民币，而其却养活了几十家媒体，并孕育出了像《中国计算机报》《计算机世界》等收入超过亿元的媒体。相比之下，物流行业的产值达到16000亿人民币，其媒体生存空间远未来发掘出来。当前国内的物流媒体大多是一些传统行业媒体，这些媒体由于传统机制的限制，条块分割，满足不了市场的需求。物流市场迫切需要一本综合类的，市场化运作机制的物流专业杂志。 二， 当前物流媒体的现状（简单分析，不完全） 物流热潮在刚刚涌动的时候，就受到了媒体的关注。如果说两三年前还是专业媒体在关注物流的话，那么现在已呈烂漫之势。媒体对物流的关注说明了两个问题，一是新兴的物流行业前景诱人，二是该市场崛起后的巨额广告投放量。但从目前关注物流的媒体现状分析，尚未出现独领风骚的强势媒体，也就是说，在物流这快诱人的蛋糕面前，大家都是闻香而来，尚未找到进食美餐的办法。从这个意义上讲，现在是介入现代物流媒体的最佳时机。 下面是国内物流杂志的简况： 媒体名称 依托单位 读者定位 发行情况 《物流技术与应用》 北京科技大学物流研究所主办，地址在北京 报道物流热点、实用技术、经典案例、最新信息 双月刊,18元每期 《中国物流与采购》 中国物流与采购联合会、中国物资流通协会主办，地址在北京 面向广大生产资料流通企业、物流企业、工交企业及其供销部门、军队后勤部门、大专院校、科研单位及经济管理部门 半月刊 《现代物流》 香港讯通出版有限公司出版，逢双月25日出版，运营地址在中国上海 以宣传物流技术、物流产业和物理企业为宗旨，背靠港沪两大城市，面向全国，以引进国外先进科技、推进科技交流、传播科技信息和为中国物流业和物流技术的发展为办刊方针。目前设置的栏目有专家特稿、专题特辑、热点综述、开发研究、企业物流、目光内外、新技术传真、展会档案、学术活动、企业风采、市场点击、物流黄页，供广大业内人士选读。 国际刊号，不能直接在内地市场上发行，只能通过中国图书出口（集团）总公司在内地发行，双月刊 《物流技术》 中国物流与采购联合会（原国内贸易局）主管，中国物资流通学会物流技术经济委员会、物资流通技术研究所主办，运营地址在湖北省襄樊市 报道生产经营和流通领域中各类物料的包装、运输、储存、保管、装卸搬运、流通加工、计量传递以及连锁、配送、信息传递等技术装备。《物流技术》面向流通企业、交通运输、口岸码头、物资、商业、储运、粮食、大专院校、科研院所、生产（经营）企业物流部门以及各物流设备生产厂家等。 国内外公开发行的科技期刊，自2002年起改为月刊，全国发行 《物流》 主办单位：信息时报 广州咨询信息业协会 广州市瞬息通物流顾问有限公司，运营地址在广州 集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通加工及物流信息于一体的综合性刊物，栏目主要为物流行业服务。 以邮寄、派发的方式主要在珠江三角洲发行。 《中国航务周刊》 国家计委主管、中国交通运输协会主办的货运信息周刊，运营地址在北京 报道国内外最新航运政策法规、航运动态，海、陆、空货运行情和物流发展趋势，全面提供中国沿海港口直航世界各港船期公告及二程船公告，展示各类货物承运商的业务专长及实力。读者主要来自国内外航贸界，其中约10%的读者为香港、台湾和新加坡等地区和国家的人士80%为中国大陆航贸界管理人员、销售人员、市场人员；10%为国内各级有关政府机构官员、研究机构的专家学者及其他港航企事业单位。 周刊，全国发行 《Business Times–市场与电脑》 中国计算机用户协会主办、信息产业部计算机与微电子发展研究中心(CCID报业集团)承办，地址在北京 涉及的内容包括电子商务（B2B 及B2C）、客户关系管理（CRM）、供应链管理、现代物流管理、企业资源管理（ERP）、商业流通领域信息化、商业自动化设备等等。 月刊 《港口装卸》 武汉理工大学主办 提高与普及相结合，海河港口、大中小港口兼顾，面向生产实际，致力于港口的技术进步，促进货物装卸的现代化 双月刊 《叉车技术》 国内外有关叉车及变型产品的论述、研究、设计、工艺等，读者对象为全国起重运输、物料搬运车辆行业及配套厂、协作厂和使用维修部门的广大科技工作者、管理干部、技术工人和有关大专院校师生 以上杂志的共同点是：主要由行业协会和研究院所主办，定位为物流行业中的不同领域，主要为物流研究和物流供应商服务。优势：依托原有行业，对本行业的局部物流报道。劣势：领域狭窄，机制僵硬，缺乏市场化媒体的运做思维，没有做强势媒体资本和魄力。 下面是主要报纸物流媒体的现状： 报纸名称 栏目名称 版数 中国交通报 物流时代周刊 周报四版 国际经贸消息 物流周刊 周报四版 国际商报 口岸物流 周报四版 粤港信息报 物流四方 每周一版 中国水运报 现代物流 每周一版 国门时报 物流 每周一版 大公报 航贸物流 中国经营报 物流 每周一版 21世纪经济报道 物流 每周一版 以上报纸物流媒体的共同点是：意识到物流的重要性，希望抢占一块地盘。劣势：集中在物流行业中的新闻事件上，不能全面报道物流整个行业层面下的内容。 从以上物流媒体情况可以看出，所有媒体都没有关注到物流行业的各个层面，只是借助于现有的优势来满足各自局部读者的需要，为窄众服务需求，无法顾及大众需要。 物流行业涵盖了两个方面：物流服务供应商（物流企业）和物流消费者（生产、销售企业），当这些媒体在谈物流的时候，仅仅把目光聚焦在了前者，而忽视了后者。以消费者带动需求者的做法在这个领域并没有得到体现。事实上，物流在各个行业中的影子无处不在，钢铁、化工、电子、汽车、家电等企业是物流的迫切需求者，这些行业热切希望找到解决适合行业特点的物流方案，但大家都把目光投向物流企业，这本身就是一个错误的做法，因为供需链条断了线。现在，能够意识到并把供需双方衔接上的物流媒体还没有出现。 同时，物流方面的强势媒体没有出现。媒体是一个暴利行业，时下让人刮目相看并穿金带银的媒体之所以让人羡慕，是因为他们用工业化的标准在制造现代文明，用市场化的办法在生产媒介产品。而目前，以上的杂志由于自身的资源、资金、体制、人员等方面的原因，只是分食物流杯羹，无法成为物流方面的强势媒体；各类报纸由于自身原有的定位，也不可能成为专业物流报纸。 综合以上分析，新《物流世界》杂志绝对有其生存空间，并且现在在市场不成熟的时候介入是一个绝佳时机。 三， 新《物流世界》定位和特性（产品自身描述） 1， 读者定位：物流服务供应商和物流消费者内部从事物流管理的中高层。现在企业的管理层已经认识到了物流的重要性，并着手组建了物流运营部门。这些物流运营部门管理者需要好的物流整体解决方案，和局部的物流运做方式（码货、包装、盘点货物等），但由于对现代物流缺乏了解和国内没有现成的经验可借鉴，通常苦恼不已。他们获得相关知识的渠道主要来源于媒体报道、相关研讨会等。另一方面，国内的物流企业一般想借鉴国内外成功物流企业的技术及运做经验，信息来源是媒体报道、相关研讨会及翻译国外资料。这两部分人群是物流媒体的需求者。 2， 市场定位：物流提供商和物流需求商的有机结合。国内所有物流媒体都关注的是物流提供商市场，而忽略了消费市场。真正的市场是以消费带动服务的市场。现在在没有出现大的物流企业时候，一些物流企业不得不为定单发愁，而这些定单掌握在生产企业手中。在国内，流量大的行业集中在石化，冶金等传统行业，但这些行业的实际运作情况需要特殊的物流服务而物流企业又不了解。生产企业的典型看法是，国内找不到合适的物流服务商，而。这等于连接需求双方的链条中断。可以肯定的是，谁能满足这一市场需求，谁就能获得广大的读者群。 3， 媒体定位：综合性物流媒体，构筑全面的物流市场，打破国内物流条块分割局面，构造”中国物流通道”上的强势媒体。 4， 报道风格：物流新闻通俗化，叙述风格故事化，语言风格愉悦化,服务水准专业化。 通俗化能够满足最大限度读者的要求，这适合当前物流处于发展初期的情况，许多读者还处于对物流的了解阶段，尤其是生产类企业，通俗化便于他们全面接受，而实际上，这种定位，能够扩大读者群，最终做大，这是泛众的定位，如果仅仅定位于物流企业，则是窄众的定位做法。 故事化的眼球效果好，在情节化的叙述中，可以把枯燥的物流现象娓娓道来，和当前语言晦涩的物流杂志有明显区别。 专业化指在整体风格通俗化的基础，在一些具体物流栏目上要以专业化的标准来满足读者需求，同时强调服务性，开设专门的服务栏目。 5，运作方式市场化 为什么如此定位？第一，如此定位与别的物流杂志有本质区别，又能满足当前物流市场的要求，这为以后杂志的泛众发行，扩大发行面和发行量奠定了基础。而挂靠行业协会，一方面便于利用行会相关资源，一方面由于实行股份制运作方式，又不易受到协会干预，利于杂志独立运作，保护了股东的权益。 四，其他相关服务几产品 杂志在运行一定周期后，利用杂志在市场中建立的影响力和收集到的行业数据，发展可以为行业、企业提供以下的资讯服务： 1、论坛或研讨会 此项联合其他的行业资源，以杂志带动论坛，以论坛提高杂志的影响力，在华南打造品牌活动。 2、市场研究报告或行业调查 3、企业公关计划 4、培训 5、发行、出版、翻译专业书籍和刊物。 以上各项服务，要根据当时市场需要制定详细的计划。 供应链物流、第三方物流和其他的新型物流系统，都把零库存服务作为对客户服务的一项重要的形式，企业为了降低成本，在自己组织物流系统时，也把零库存作为降低成本、提高整个经营水平的一项工作。资源计划方法可以实现零库存的计划，但是，零库存的实现必须依靠有效的实物物流系统外完成，只有计划方法是不够的。 具体实现零库存的方法有以下若干项： 一、委托保管方式 接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。 二、协作分包方式。 即美国的“Sub?Con”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零 部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可以采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。 三、轮动方式 轮动方式也称为同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。 四、准时供应系统（JIT） 在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动的方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似于传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。 本文地址：红马甲的未来之路http:/www.606212.com/a/6432.html

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