□富士康科技集团JIT管理中心 易强 企业内部规范 完善企业内部JIT推动及管理，建立应急处理机制。 JIT运作模式的推动，需要各环节紧密衔接，从JIT采购、JIT生产到JIT配送整个过程是由多个部门共同参与、共同完成的结果。JIT整体的效率、成本、质量指标取决于各个节点指标，为此需要成立专门机构，负责JIT推动和日常管理。如FOXCONN于2004年11月成立 JIT工作委员会，按 BG（Business　Group）设有分会；2005年3月JIT管理中心正式成立，并由其负责对FOXCONN各大BG定期进行JIT　KPI评估。以原物料JIT作业比率作为每月排名依据，并对比率波动在5%以上的各BU（Business　Unit）进行原因调查，每年年终对JIT　KPI推动绩优的BU和个人进行表彰和奖励，到目前已经形成了一整套较为完善的JIT　KPI参评及内部稽核机制。只有从内部规范，才能更好地要求外部协力厂商配合JIT运作。JIT运作环节较多，所以很容易发生突发事件，因此，需要建立相应的预警系统与应急机制。对于一些偶发但破坏性大的事件，要预先制定应变的措施，制定具体应对突发事件的作业流程，并建立应变事件的小组。对于突发事件的发生要有充分的准备，偶尔的系统瘫痪，也可能造成协力厂商无法完成既定动作，最终导致产线停线的严重后果。尤其是在出货高峰期，需要增派专人值班，增加备用服务器等，减少直至杜绝此类事件的发生，以确保系统24小时正常运行。 强化企业自身JIT运作意识，大力发展制造企业物流。 发展制造企业物流要从企业自身的现状和实际情况出发，在现阶段要以采购环节为龙头，推动一体化物流管理方式的发展，有条件的企业可以逐步探索和实践自身运作JIT的经验，丰富制造企业物流内涵，实现制造企业物流发展的精细化和专业化，再加上制造企业物流资源本身的优势，充分挖掘企业内部物流发展的潜力。 为了保证生产的顺利进行，防止交货延误的发生，根据采购的物料、市场的供需状况和协力厂商的等级不同，一些大型OEM厂商尝试通过推行全球采购、物流业务外包、VMI与零库存策略等新型库存管理模式来提高交货的准时性，并开始尝试掌控整个JIT物流，通过公司的各种经营策略，充分利用企业物流资源优势实现JIT交货，创造了良好的经济效益。例如，为了推行“两地研发，三区设计制造，全球组装交货”的跨国经营策略，作为全球第一大代工企业FOXCONN，对JIT赋予了新的含义。其于2004年提出了自己的JIT定义，即“供应商在约定地点按Min/Max值备安全库存，实时提供约定地点库存讯息，在FOXCONN　DN（交货通知）发出后24小时内交货至BU，BU收货后物权转移，开始结报付款”，其推动JIT的策略之一就是监督掌控JIT信息流、物流，而其中JIT物流又分为动态物流和静态物流，前者的掌控方式为JIT　BUS，后者的掌控方式为VMI　HUB。 ①JIT　BUS　　在小批量、多频次的交货状况下，如何维持，甚至降低运输成本，比较有效的方法是采用“集货”的方式，建立一个固定的、有规律的运输线路。因此，就有了JIT　BUS创新业务模式，它尤其适用于多个配送网点的厂区JIT配送。除了依靠第三方物流来负责运输外，企业可以自营物流，一次运输多个协力厂商的货物。运输过来的货物直接进入生产线的使用点，这样还可以节省额外的存储和移动。 体积大或者量大的物料，库存持有很不方便，如包装材料，需要紧密的库存控制。保持部件的最低库存水平的方法是，协调配送与生产过程的需用，这正是JIT背后的观点。与协力厂商签订JIT合约，便是要求紧密匹配生产排程的需用，小批量进行频繁的配送，如每周、每天，甚至小时。针对JIT采购批量小、批次多和网点分散的特点，EMS厂商可通过定时、定点、定线路的方式将协力厂商货物集中起来，再统一按地区、厂区和BU码头逐级分拨发送，从而通过规模效应有效降低了运输成本。代工企业FOXCONN在原物料采购过程中便采用了此种货物联运的方式，即将珠三角地区（主要集中在深圳、东莞和惠州部分地区）车程在两小时以内的协力厂商的供应量，化零为整，集中运输。JIT　BUS的开启，有效解决了协力厂商以往送货至FOXCONN入厂程序繁杂的问题；同时也大大优化厂区内交通状况，响应企业“节能减排”的环保政策；不仅为其协力厂商节省了物流费用，更大价值是为企业自身创造了营收。 ②VMI　HUB的功能是迅速地补充生产物料，保证JIT交货，因此VMI　HUB是实现JIT的一种方式。对于被实施JIT采购的协力厂商，制造企业需要重点考察其生产柔性和交货能力，而且通常会要求他们就近设厂，以减少物流环节。但是对于不能就近设厂的协力厂商，尤其是海外厂商而言，为保证准时化生产，一些大型OEM厂商开始要求其运作VMI　HUB，以满足准时交货的需要。VMI是一种在OEM厂商和协力厂商两者之间的合作性策略，它可以消除在供应链中的重复库存。 OEM厂商在推行VMI项目时，往往会将物料分为标准件和非标准件，这主要是从风险分担的角度来考虑。当市场需求发生变化时，OEM厂商通常不用对标准件出现的库存积压承担任何责任，但对于非标准件则需要根据合约规定承担一定责任。作为OEM厂商，一般会先给协力厂商3个月的需求预测，然后是月度计划和准确的周订单，再根据市场订单的需求、协力厂商的反应速度及交货能力，跟协力厂商共同制定库存的上下水位，并进行不断地调整。 VMI的精华之处在于，协力厂商根据客户企业的生产需求预测事先准备一定量的库存，当客户企业有需求时能实现及时交货。目前在中国，VMI　HUB大体上分为两种：一是OEM厂商自建仓库，协力厂商将产品存入其中，库存所有权在协力厂商，当OEM厂商使用该产品时，物权才发生转移；二是协力厂商将产品存放在自己仓库中，当收到OEM厂商的发货通知时，才将产品送达指定工厂。因此只要能实现JIT运作，都可称为VMI。我国制造企业物流实施VMI项目，重要的是吸收VMI的精华所在，而不是拘泥于形式。 加强信息交流与共享，重视JIT系统流程及设计。 建立企业信息化系统是提高企业生产和管理水平的最有效途径，一个企业的信息化程度越高，从某种意义上来讲，企业发展就越快。加快信息技术在制造企业物流发展中的应用，加强信息交流和沟通，加大信息共享程度来消除信息失真，比如企业与协力厂商之间通过共享有关需求预测、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性以及JIT运作风险。 在JIT信息系统的流程中，一般是根据订单来制定DPS（日排程），再根据DPS形成原物料的DN，协力厂商根据排程开具ASN，货物直接运送到生产线。当有订单变更或有急单需生产时，DPS需要变更，从而引起DN的变动。运作JIT，一般都是以天送货，多的一天可达十几次。因此如何管理、协调DPS的需求波动与协力厂商的多频次供货是企业面临的问题。目前业界最有效的方法之一是制造企业与其协力厂商建立一个电子商务平台，该平台将DPS、DN与订单确认、ASN等流程都集成在一起。通过这个平台，制造企业可以与其协力厂商快速协同，共同应对需求的变化。 在 前 面 的 论 述 中 曾 提 到FOXCONN推动JIT的策略之一就是监督掌控JIT信息流、物流，其中对JIT信息流的管控方式之一是，推动协力厂商导入JIT　e-hub　System，实时管控重要协力厂商库存及备货状况。只有建立统一的电子商务平台，通过可靠而快速的信息交换，才能保证按时、按量供应所需的生产物料，再将其与制造企业内部管理信息系统有机衔接，使协力厂商与FOXCONN交易过程实现e化。 除此之外，对有条件的目标协力厂商还可采用 B2B交易模式，并且FOXCONN会努力帮助其协力厂商改进原有系统。相比之下，后一种管控方式的人员与系统配置较高，但其优势明显，后者无需人工维护 JIT　e-hub　System，从而节省人力成本；确保了JIT　e-hub　System数据的准确性和及时性，大大提升JIT运作品质，从而提高协力厂商客户服务水平；而且协力厂商借助FOXCONN　B2B　eHUB平台，具有与其上下游贸易伙伴进行国际标准B2B对接的能力。无论是导入JIT　e-hub　System，还是实施B2B交易模式，都是对制造企业的采购流程、库存备货、结报付款等方面进行统一管理，既加速了信息的流动、提升作业效率和反应速度、保证物料采购的及时性，又可实施采购过程的控制，保证采购活动正常有序进行。 采用电子商务平台的好处还在于消除传送PO（采购订单）、人工对账等无价值的浪费，正式的PO可以用电子看板或e-PO来替代，协力厂商确认、出货控制，甚至发票都可以通过这个平台完成，双方在此平台上进行协同、无纸化作业，从而使双方都受益。 结束语 　JIT的核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产顺利进行。JIT物流作为一种先进的物流管理思想是从JIT生产衍生而来的，但由于我们的国情不同，绝大部分地区尚没有形成完整的产业供应链，也没有一套比较完整的体系，使得我国企业实施JIT比国外企业的难度高很多。同时，由于与其协力厂商战略合作的外部环境尚不够成熟，再加上制造企业自身信息化程度不高的特点，使得JIT难以发挥其运作的优势，真正成为制造企业物流运作的工具。本文的分析表明，政府应当加大对我国制造业物流发展的政策扶持力度，以便创造良好的物流技术推广和应用的环境，而在企业内部，JIT管理部门则应当监督掌控JIT信息流、JIT物流，并注意其业务创新，从而使得我国制造企业物流可以通过JIT采购、JIT配送来实现JIT运作。 （完） □谭冲 为了更好地研究电子商务物流合理化运营的问题，我们有必要对第三方物流企业进行简单的分类：A.网络直营型：宅急送、EMS、顺丰等；B.网络加盟：星辰急便、东明等；C.区域直营型：卓越网、当当网等，此类大多只做一个大区或一个城市的COD配送业务，不做跨区服务，返款及配送时效较灵活，受到大型电子商务企业的亲睐；D.加盟性区域配送商：TNT、百世等，这些都是区域内或城市内加盟性质的快递公司；E.电子商务企业自建的配送公司：世纪卓越、京东快递等。 以上电子商务企业在配送服务流程中，由于受产品的种类、运费、体积等因素的制约，配送流程中的价格及服务表现出不一致性的现象。为此，我们做一个策略分析。 一、小型电子商务企业的物流配送运营策略。 小型电子商务企业物流配送的最大难点是货量不足，并且订单的区域集中性不强，这就使第三方物流企业在合作中很难取得理想化价格，如此运作的小型电子商务企业将会在物流成本上付出沉重代价。在前期订单不能保证的情况下，对小型电子商务企业有以下几点建议： 1.　采用与较大型的第三方物流企业运营合作的方案，成本可能会稍高，但订单配送方面货量及返款及时性方面基本能够保证。 2.　与区域型的小型电子商务企业联合发展，积累订单，取得同第三方物流企业谈判的条件。 3.　运营风险转嫁或转移，以降低物流成本风险率。 分析：小型物流企业在返款效率上大多没有大中型物流企业的效率快，由于货款低的原因，第三方物流企业一般会规定周返、半月返，甚至一个月返还一次，这就使资金的安全得不到最佳保障。在退货方面，小型电子商务企业与其他商家没太大差别，只是在物流费用及返款时间上较被动。不过对一些潜力较大的小型电子商务企业，第三方物流企业也会主动提升服务级别，甚至有些第三方物流企业会采用买断的形式来获取这类小型电子商务企业的青睐，以获得更长期的合作。 二、中型电子商务企业的物流配送运营策略。 中型电子商务企业的物流配送难点是订单较多，返款效率及退货效率低，尤其是在物流系统还不完善的情况下，产生的物流成本是相当惊人的。实际中，中型电子商务企业的物流配送成本应该更低一些，成本主要体现在运营成本上而不是配送成本上，所以，对于中型的电子商务企业有以下几点建议： 1.　在同第三方物流企业的长期合作中，有足够订单的中型电子商务企业便可以同第三方物流企业谈判双方得益的条件，包括服务质量控制、成本控制、资金风险控制、运营流程双方协调设定。 2.　从成本及运营角度考虑，要建立完善的物流系统来支撑整个物流体系的运作，以完善的系统及合理的运营流程来取代人工操作的流程，实现以最低成本完成最大的工作量，使整个物流的运作流程合理化。 3.　由于物流配送的成本及效率原因，中型电子商务企业在选择第三方物流运营商时，大多会集中在A类及C类，A类大多是实现C类达不到的区域。A类的优势在于覆盖面广、少有盲区；而劣势在于价格较高，退货周期较长。而C类为区域性或城市性质的COD配送商，在配送、返款、退货等流程方面较为灵活，大多可以做到次日返款退货。在配送服务质量方面因为覆盖区域较小，作业人员及区域性网络大多为直营，所以控制力度较强。同时由于C类是区域配送，在价格方面较A类就更有优势。“货运费+同城配送费”的模式对于中型电子商务企业的成本控制来讲，的确有很大的吸引力。为此，大多中型电子商务企业较多地选择C类物流企业配送商。 分析：中型电子商务企业的核心问题是成本控制难。由于中型电子商务企业的订单量可以保证，所以对配送质量有着较高的要求，尤其是对货款的安全性及退货的及时性要求更为严格。中型电子商务企业在选择第三方物流企业时，会进行多项测评，并尽可能地去筛选行业内规模较大的第三方物流企业运营商来进行合作。（待续）（本栏目由河南易云科技有限公司协办） 本文地址：实行JIT运作的风险http:/www.606212.com/a/6176.html

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