（德国Deutsche Post AG，CEO, DHL 后勤与管理董事，Frank Appel博士） 从全球的角度看，后勤业不太成熟，而且地区间发展极不平衡。但是，我们依然可以看出整合是其主要发展趋势，各大型厂商的市场份额也在不断增长。从这个角度看，未来市场将包含两类厂商：一类是规模极大的全球厂商，另一类是专门面向某个市场领域的本地/地区厂商。 全球后勤厂商面临的主要问题是实现市场差别化，而不是进行价格竞争。尽管该行业尚不成熟，但客户的要求越来越高，业务流程也越来复杂。除了将商品从A地运送到B地外，越来越多的客户还要求提供端到端可视性、最佳存货水平、灵活经销网络以及基于事务处理的收费等。实现全球化之后，客户要求后勤合作伙伴能够在所有地点提供一致的服务水平。 客户的要求越来越高，业务流程越来复杂。 实现差别化的关键是提高质量。对全球后勤供应商而言，质量意味着什么？在我看来，质量包含两层含义：一层含义是具有高技能水平的人才，另一层含义是所有产品的工业化流程。总之，只有既能不断加大知识投入，又能继续发扬企业家精神的企业，才能在未来立于不败之地。 我们认为，后勤业的正常运营需要两类人才的相互配合。 对于企业的日常运营，需要由企业家严把质量关。后勤机构的最高目标就是按时供货：无论过早，还是太迟，都会影响企业的声誉。因此，后勤服务的好坏与日常运营密切相关，后勤机构必须聘用出色的日常运营管理人才，才能取得成功。 需要的另一类人才是战略思想家。运营部门的工作需要与供应链设计相关的各种技能。研发人员通常将自己的工作视为创新，因为他们能够不断改进和优化供应链，而不是与客户或者销售和营销人员交谈。 企业的成功依赖于这两类人才。值得注意的是，这两类人才必须相互了解，才不会相互猜忌和排斥，他们应该是最佳拍挡。企业要想获得成功，不但要拥有这两方面的才能，还要拥有一批互相尊重的工程师。 工业化不仅意味着所有物理流程和运营的标准化，还能强化最重要的客户联系点——信息。 为全球企业提供信息 随着客户的全球化，企业越来越需要提供全球业务信息。客户希望企业能够主动提供信息，以免出现措手不及的情况，因为任何不确定性都是要付出代价的。后勤厂商必须作出相应的反应，因为这个领域一直被视为整条供应链上的灰色区域，充满了不可预见的风险。因此，如果能够为客户提供更多的信息，就能够突出自己，实现差别化。只将物品从A地运送到B地是远远不够的——服务中必须包含运送信息。 当然，客户曾经对我们说，他们认为，任何后勤机构都无法保证100%的供应，因为这是人力无法达到的目标。运送过程中总会发生不可避免的各种情况：设备故障、因交通拥堵而无法按时到达、飞机需要紧急维护等。但是，在需要快速提供信息的场合，客户必须了解不能按时供货的原因，因为他们需将这些信息快速传达给自己的客户。 随着客户的全球化，企业必须相应地实现流程的工业化。至少从理论上讲，这有助于全球统一标准的推行。但事实上，标准化进程还存在三大阻碍。 首先，管理与全球化相关的即时变更是一项巨大的挑战。任何人都不曾预测到全球化会以如此快的速度发展——它的发展速度使我们手足无措。目前，企业在世界各地迁移工厂的速度比任何时候都快：目前，很多企业都纷纷迁至中国，后勤行业也不甘落后。但是，在长期仓储合同方面，需要结构化的战略方法才能应对这种搬迁情况。 技术创新是帮助我们管理和维护有效基础设施的关键因素。 另一个障碍是文化差异。值得注意的是，后勤不涉及硬件，不能像BlackBerry那么容易复制，并以相同的方式在异地使用。后勤业的主体是人，由于人们所处的法律环境不同，因而文化不同，本地要求也不相同。这些差异都会影响流程的运营能力和运营的经济有效性。 换言之，如果将一位经理从一个地方调动到另一个地方，我们将无法肯定他是否能用以前的方式建立仓库或供货通道。无论是对于我们还是对于客户，生活都是复杂的，不能简单地照搬套路。因此，关键问题之一是快速适应各种变化，开发全球标准化流程，帮助经理迎接这种挑战。 第三个问题是，IT基础设施骨干网必须同样先进和灵活，才能利用准确的实时信息控制全球业务。由于并非所有员工都说英语，所以系统必须区别对待，例如，手持设备应该为中国员工显示汉语，为印度人显示印度语。因此，这种骨干网基础设施必须允许我们将信息从一个国家传送到另一个国家。从战略上讲，这意味着利用廉价的标准化基础设施实现从老应用到全球应用的过渡。无论哪个行业中的企业，未来都会遇到这种问题。质量领先和统一标准将越来越依赖于集成网络的出色功能和可靠性。 交易信息 5～10年之后，后勤企业不但是运输公司，还是信息交易公司，因为我们的业务还包括信息传输。提高信息的数量和质量，并正确使用信息，这不只是科学，更是一种艺术。 事实上，这个过程包含购买运输工具空间，并向客户出售。由于调度员能够100%地了解系统的当前市场价格，因而能够在运送某批货物时，利用相应的信息，作出正确的决策。 由于后勤公司的资产较少，因而盈利能力主要依赖于交易的好坏。如果决策者能够发现早期利润，他不但能降低失败后的损失风险，还能提高长期盈利水平。在后勤业中，如果承诺的期限太长，或者作出了错误的承诺，就会损失很多资金。因此，如果想长期盈利，就必须看准市场，提高灵活性，并将最佳信息与最佳判断有机地结合在一起。 这个过程需要快速提供实时信息。例如，在购买货物运输空间时，如果了解每时每刻的利润水平，调度员或入口/出口官就能够立即作出价格决策。当调度员与客户通话时，系统只允许调度员为客户提供一定数量的选择。 在合同后勤业内，存货管理至关重要。我们可以使用信息管理、规划和监控，这意味着多种信息都支持供应链优化。不仅如此，还可以利用多位客户的IT预测系统实现规模经济。 这样，剩下的物理传输，即将货物从A地传输到B地，就将成为一项主要管理子承包商的商业决策。 利用技术 由于我们的主要业务是信息交易，而不是产品运送，因此，IT部门必须良好运营，企业才能将人力和资金集中运用到适当的领域。 问题的关键是培养一支具有供应能力的全球IT队伍。如果想成为运输和IT业中真正的领先厂商，就必须采用合理的组织结构，我们一直在朝着这个方向努力，并已取得了很大的进展。 技术创新是帮助企业管理和维护有效基础设施的关键。因此，我们一直在寻求某些问题的答案，例如：哪些业务应该外包？未来应该向客户提供哪些服务？另外，我们还利用厂商资源开发和维护各种应用，而且迟早会将基础设施外包出去。 需要注意的是，IT的作用越大，企业自身就越需要掌握一定量的知识。换言之，我们必须拥有系统设计的核心知识产权，这样才能提供增值服务。目前，我们已经能够在220个国家和地区提供常用IT服务。如果将这些IT服务与后勤运输服务捆绑在一起，并提高了定位准确性。这个举措是通过集成提高智能的战略的一部分。 尽管技术非常重要，但我们的机构仍然以人为本，本地交流非常频繁。我们提供的信息越准确、越充分，人们就越容易作出正确的决策。价格透明度越高，系统管理水平就会越高，而且越能充分发挥客户投资的效能。 众所周知，对企业而言，最重要的事应该是为信息和通信制定通用标准，尤其是沿供应链纵向的标准。我认为，这个问题可能永远都得不到完全解决。 与标准相关的问题是，它们可能会阻碍创新的发展。一旦标准得到各方的认可，各厂商又会抓紧时间制定下一个标准，唯恐落在他人之后。 我认为，未来的软件技术将以一定程度的自行组织方式开发，而且能够方便地转换信息。当今的数据库智能性较低，IT部门应该寻找一种方式，根据用户的使用情况或要求以不同的方式提供相同的信息。 但是，IT业尚不成熟。IT规模化只有30年的历史。如果IT变得像当今的汽车业那样成熟，真不敢想象将发生什么情况。我们惟一可以肯定的是，那时一定会发生翻天覆地的变化。 对于后勤业而言，运送创新的空间还很大。未来，速度将变得越来越重要。我们极有可能会淘汰掉当今最大的货船——8,000-TEU1的货船，转而使用500-TEU的货船。这种货船的速度将提高两倍，很可能会打开新市场——比飞机稍慢，比传统船运快，而且更廉价、更灵活。它们不但可以出入大小港口，甚至可以顺着河流到达内陆。 后勤业具有很大的未来发展潜力以及很多新的商机。当今的后勤业不但需要将货物从A地运送到B地，还须迎接很多运营和文化挑战。全球客户不但需要了解本地知识的集成化全球后勤合作伙伴、定制关系管理、沿整条供应链的多种服务产品，还要通过对客户友好的IT界面提高可视性。 Deutsche Post World Net已经作好了迎接这种挑战的充分准备。 DPWN和DHL简介 作为全球领先的后勤集团，Deutsche Post World Net （DPWN）将Deutsche Post、DHL和Postbank公司集成在一起，通过全球网络和本地资源为商品、信息和支付的管理及传输提供面向客户的定制解决方案。DPWN的目标是成为“一站式”供应商，为全球客户提供从文档传输到完整供应链管理的全部后勤服务。2004年，它在全球220个国家和地区的380,000名员工共实现了430亿欧元（580亿美元）的收入。 DHL集成了快递与后勤业务。后勤业务以货运和合同后勤为主。 注：TEU=相当于20呎的单位。 本文地址：技术与后勤：一种自然http:/www.606212.com/a/6132.html

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