现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。大企业之间的竞争现在不仅在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开。因为现代物流已经成为’第三方利润源’，是企业降低成本，取得竞争优势的重要的来源。而处于技术、资金和人才上劣势的中小企业一直被认为是’物流战略的受益者’而不是物流战略的制定者和执行者。事实并非如此，中小企业一向是市场的灵活的反应者，几乎在大企业实施物流战略的同时，也对物流的战略积极的反应，也同样采用物流战略来提高自身的竞争力。 　　一、中小企业物流战略的发展几个阶段 　　中小企业在国民经济中发挥着越来越大的作用，无论在数量上、解决就业方面、还是在促进经济发展方面都起着主导的作用。因此，中小企业发展在全球范围内日益受到重视，与此相应的中小企业物流战略与管理也开始受到重视。物流是二次大战后才逐步发展起来的，中小企业几乎同时发现物流的重要性，只是由于自身的条件限制和企业家（或经理）对物流作用认识的不同，各个企业采取不同的物流策略来解决自身的物流问题。从目前国外中小企业对物流的认知和采用的手段来看，可以分为三种阶段： 　　第一阶段，认知阶段：企业主或经理对物流战略有需求，但是由于要改变企业的组织结构和采用新技术，所以中小企业对是否加强物流管理还有疑问。处于这一阶段的中小企业一般规模小，暂时对物流管理需求还不十分明显。企业主对物流的关注主要由于从为消费者服务的角度和提高自身竞争力来考虑。 　　第二阶段，结构调整阶段：中小企业有了相应的物流组织和管理机构，企业已经成为供应链的一部分，企业产品上下游之间形成供应链战略同盟，上下游企业彼此之间形成合作关系。中小企业为了应付市场日益增加的竞争压力，改变自身在供应链中的不利的地位及企业的分销渠道，不得不考虑实施一体化的物流战略。 　　第三阶段，行为实施阶段。企业把物流作为企业发展战略的重要一部分，并且积极采用物流信息技术、培训和咨询方式来改造企业的组织结构和方式。企业已经把物流作为核心竞争能力而进行发展。这一阶段的中小企业开始对企业的结构和行为进行诊断，同时结合人力资源结构的调整来实施物流战略。 　　二、国外中小企业物流发展的趋势 　　早在八十年代末，国外中小企业就开始利用现代物流管理和技术来提高企业的竞争力。随着中小企业物质投资和非物质投资的增长，中小企业对物流需求在逐步增加。据对农业食品企业的一项调查显示：80.9%中小企业有物流经理负责企业的物流管理，38.5%企业增加了物流技术工程师人员。可见，中小企业与大企业一样对物流方面也很重视。 　　从国外中小企业物流方面管理的发展来看，有以下的发展趋势： 　　1、中小企业开始把物流作为企业发展的战略而重视 　　企业的发展面临着很多的市场压力，企业如果想在激烈的市场竞争环境下生存就必须具有自己的核心竞争力。企业的核心竞争力从七十年代的市场份额发展到八十年代产品质量和低成本，而从九十年代开始，客户关系成为企业的核心竞争力。中小企业物流战略也是围绕着企业核心竞争力而发展的。从二战后开始的分销物流，发展到70~80年代的一体化物流，现在则是物流战略。分销物流注重为顾客服务理念，一体化物流重视分销渠道的建立，减少运输成本，而物流战略则在减少物流及供应链成本，提高产品及时性和产品质量上、提高顾客满意度等方面有了综合的一体化的考虑和实施的方法，因此，通过物流战略无疑会提高企业的核心竞争能力。这也是越来越多的中小企业把物流战略作为企业发展战略的一部分的主要原因。 　　2、重视采用物流新技术和管理新方式 　　物流战略离不开对新技术的采用和新管理方式采用。据一项对农业食品中小企业调查表明：1989年采用过至少一项物流技术（JIT,EDI，计算机辅助管理等）企业只有22.2%，而到1994年则达到42.6%。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动，尤其是管理咨询最多。 　　3、物流的实施方面重视第三方物流机构作用。 　　第三方物流机构能为企业节约了物流的成本，提高物流效率，是中小企业的理想选择。如在欧洲，物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的。很多仓储和运输业务都是由第三方物流来实现。甚至有的零售店，早上只管开门，晚上只管关门，缺什么全由电脑管理，该送时有人送，根本就没有仓库。 　　三、对我国中小企业物流管理的启示 　　目前很多我国中小企业产品销售物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持市场营销，第三方物流公司的参与程度很低，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求要求。这种自办物流方式，设施利用率低，成本高；而且设施落后，达不到客户需求的特定要求。还有，中小企业物流没有达到一定的经济规模，大多数企业的物流以’分包’方式为主，’外包’干线发运、市内配送和仓储、包装业务，’外包’家数在2至10家，有的甚至达到10家以上，企业物流严重分割，形不成一体化的综合物流，因而也就很难使用供应链管理方式进行管理。以上的这些做法制约着中小企业物流的科学健康发展。要适应现代化的物流方式，必须先有一套科学的物流方案。 　　1、高度重视物流战略在中小企业发展中的作用。物流战略已经成为大企业提高竞争力的重要手段，我国多数中小企业还没有意识到物流成本控制的重要性，事实上，企业物流成本是除了原材料成本外的最大的成本项目，而我国物流成本一般占总成本30%-40%，鲜活产品占60%左右甚至更多，而有效的物流管理可以节省15%-30%物流成本，并且大大地减少库存和运输成本，而国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。中小企业本身在技术上和产品质量都不及大企业，但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势，因此通过物流管理更能在节省产品成本方面发挥自己优势。 　　2、依托第三方物流机构，采取供应链管理模式。这就要求生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理，企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完整的供应链。供应链是指将产品服务提供给最终消费者的所有环节的企业，构成上、下游产业一体化的体系。对于每个中小生产企业来说，都处于供应链当中，使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟，成为整体供应链的一部分。这样使企业尽量减少’中间层次’，而通过专业的第三方物流管理公司，直接将货物送达最终顾客，减省开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务，通过集约化操作完善输送及流转系统，提高末端物流的经济效益，降低库存、简化手续和提高保障程度；使货品付运的过程更有效率，并节省成本。依靠第三物流机构提供的信息，如供货信息、交通运输信息、市场信息、物流控制和物流管理信息等，了解物流的整体运作状况，及时调整物流计划。 　　3、与其它中小企业形成战略联盟。物流联盟就是以第三物流机构为核心，众多的中小企业签定契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业的集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风险，降低了风险与不确定性；还可以从第三物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力。 　　4、利用网上交易平台，实现电子商务。互联网出现使买卖过程得以简化，信用证申请可通过网上银行服务处理，至于采购，买家可利用特定的网上交易平台，输入相关的资料，网页上有适合每个行业物品的采购格式，互联网内的搜寻功能可以帮助买家，在有特别需要时，就可去寻找更合适的新供货商去补充货源。有了网上交易平台后，小公司不需要EDI(电子数据交换)也可以使用电子物流公司的服务，只要公司有自已的网址或e-mail便可以，成本明显较EDI便宜。此外，进入了物流公司的网站内，客户就可以同时进行存货控制(Inventory Control)，可以看到尚有多少货物在货仓。例如公司若有一批货在3日后到港，亦可预约货仓。又例如3日后公司有货柜到达码头，需要有货车运输，否则摆放在码头的费用很高昂，这时候，公司可以在互联网上预订车队，去码头取货。网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统，这些系统便是电子物流管理(e-Logistics)。企业还可以通过电子数据交换系统(EDI)，直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS)，让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。因此，网上物流管理系统不只可降低成本，更重要的是让管理层能有效率地管理其供应链资料，有及时了解掌握最新信息的优势。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统，以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。 　传统上，物流始终被认为是降低企业运营成本的一个重要管理手段和途径。从近年来欧洲与北美企业的实践来看，随着物流产品与物流流程的持续创新，物流对企业价值提升的贡献愈加突出。 　　一、价值导向的管理观念 　　价值导向管理就是从财务视角来提高企业价值，这一思想诞生于上个世纪初期，但是直到1986年Rappa port出版了《为股东创造价值》一书之后，才得到业界广泛认同。由于竞争和资本市场的快速全球化，上世纪80年代末期以来企业兼并的风起云涌，以及机构投资者的地位日渐突出，所有这些让人们对价值导向管理的兴趣日增，这一变化向管理层施加了巨大的压力，促使其缩小价值差距，即股东价值最大化状态下的目标与真实市场价值之间的差距。在研究文献中，股东价值观念下的价值导向管理常常与评估企业价值的纯财务方法联系在一起。 　　由于股东价值观念通常与重组、裁员相联系，所以被批评为目光短浅、忽视效益和公益性，这一点在欧洲尤其严重。应该注意到，基于社会变革的压力，只关注单个利益集团的目标是远远不够的。为了避免遭到批评，很多文献采用了“利益相关者”的概念，因为后者包含“所有利益集团最佳满意”的意义，可以确保企业目标与社会整体发展目标的和谐统一。 　　另一个有代表性的观点认为，价值导向同样应该关注顾客的利益、员工的利益、股票持有者的利益以及社会责任，这是长期以来赋予企业的使命。只有能够长期持续盈利的企业才可以利用优质的产品及服务来满足顾客的利益，创造工作职位，并提供诱人的职业发展机会。反过来说，顾客的满意、对员工的激励和负责任的员工也是出众的盈利能力和持续增长的基本前提。股东价值和利益相关者价值两者互为条件，目的在于不断提高企业的价值。 　　只要物流可以正常运行，高层管理就会低估物流的价值，这种现象非常普遍，因此很难将顾客及高层管理的正确估价作为物流活动的出发点。价值导向型管理不仅能够实现物流创新，而且经理人员也可以将方案推销给企业外部的顾客和企业内部的高层管理人员。但要求定期科学地评估物流价值，并且做好企业内部甚至与企业外部的沟通。因此，物流经理必须能够准确地把握物流策略与企业价值之间的联系。按照很多“C字级”（例如CEO，CFO）管理人员的说法，将价值导向型管理付诸实践是当前一段时期最紧迫的任务，然而很多物流经理显然不具备与高层管理讨论财务问题的知识。至少在美国这种沟通障碍已经很严重，以至财务成为很多物流经理的培训首选。 　　二、物流价值：被财务遗忘的角落 　　股东价值在资本市场上可以通过“股东总体回报”来描述，也就是股份增值加上股息，或者用“市场价值增长”来表示。在理论和实践中，股东价值通常包含7个价值驱动因素：销售增长、企业利润边界、对固定资产和流动资产的资金投入、现金税收比率、资金成本以及价值增长时间段，管理决策可以通过影响这些因素来提升企业的价值。价值驱动因素分析主要是从相关价值驱动因素分析、价值驱动因素的功能性合作、企业价值与价值驱动因素之间替换的影响等方面进行分析。因为价值驱动因素有很强的整体性，缺少可操作性，所以很难适应战略计划和操作计划组合。 　　物流对企业价值具有重大影响，是提高股东价值的重要杠杆。欧洲物流联合会的研究表明，在20世纪80年代初期，物流对企业的影响仅停留的成本层面，到80年代中期则在相当程度上影响着企业的经营效率，进入90年代中期，物流则在更大程度上影响着企业的产品与服务质量。1999年联邦德国的一项研究就清楚地表明：物流管理对企业业绩具有决定性影响，40%的市场成功、27%的经济效益和27%企业对市场的应变能力都可以用物流来解释。专利商品企业Proctor & Gamble的案例研究表明，从1992年到1997年物流管理稳步提高了企业效益，在此期间市场份额从24.5%上升到28%，销售利润从6.4%升高到9.5%，资本产出率从10年前的平均21%达到了1997年平均38%的水平。 　　作为股东价值增长的基本驱动力，“产品开发管理”、“供应链管理”和“顾客关系管理”这3个核心业务流程应该给予高度的重视，可以利用不同增值手段的分析，即加速现金流、放大现金流以及减少风险的手段，来发现企业价值提升的途径。如表1所示，在这三个核心业务流程中，蕴含着大量的物流职能和价值提升途径，如通过改善物流服务提高企业的销售额，通过降低运输、仓储、装卸、包装等成本来控制企业的开支，通过协调供应链个环节降低风险，等等。因此，物流管理提供了诸多增值工具，可以毫无疑问地提高对企业效益的贡献。 　　当然，物流管理也必须与董事进行良好沟通，原因是董事会拥有战略决策权，对未来的整个业务活动具有举足轻重的影响。这就物流经理能够对物流所创造的价值进行准确合理的评估。事实上，对物流价值的评估可以从顾客满意、提升客户价值、总成本分析、部门盈利潜力、战略盈利模式以及股东价值等许多角度进行，每种评估的角度也各有其优势与劣势（详见表2），评估的价值也会因此而产生巨大的差异。但无论怎样评估，物流对企业价值提升的贡献作用都是十分巨大的。 　　王微：国务院发展研究中心市场经济研究所副所长、《中外物流》顾问：张计划 广东暨南大学管理学院副教授 本文地址：中小企业的“物流”兵http:/www.606212.com/a/5862.html

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