统计数据显示，今年一季度，中国社会物流货物总额达82182亿元，同比增长31.67%，物流需求大增；全国社会物流总成本为5855亿元，占GDP比例为21.6%，同比增长11.2%，物流效率较低物流成本偏大。这里面除了中国物流用投资规模相对较小，滞后于物流需求的增长，是物流效率相对较低、物流成本依然偏大的重要原因之外,企业物流的成本管理落后不可谓不是另外一个重要原因。“物流是第三利润源”、“物流成本冰山说”等观点也都从侧面说明了在物流领域存在着广阔的降低成本的空间。降低物流成本是摆在每个企业面前的最难啃的一块硬骨头，是企业物流的黑暗大陆，如何才能使这块黑暗大陆重洒阳光呢？ 　　一、降低企业物流成本如此困难与其先天特征具有密切关系 　　物流成本是伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：①伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用②物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用③对上述活动进行综合管理的费用。 　　企业需要特别注意的是，物流成本的内涵虽然比较明确，但是在实践中，如何正确划分物流成本的范围，如何将物流成本准确的计算出来，在这方面，往往还缺乏有效的方法和操作经验。而由于缺乏对物流成本的准确把握，给企业的物流管理带来许多障碍，不利于发现企业物流运作中存在的非效率活动，也难以对物流成本进行纵向和横向的比较。 　　在实际操作中，物流成本存在以下独特的特征： 　　首先在于物流成本的隐含性。在传统上，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度,制造企业习惯将物流费用计入产品成本；流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。任何人都无法看到物流成本真实的全貌，了解其可观的支出。 　　其次在于物流成本削减的乘法效应。物流成本类似于物理学中的杠杆原理，物流成本的下降通过一定的支点，可以使销售额获得成倍的增长。而其上升一点，也可使销售额成倍的削减。 　　最后在于物流成本的效益背反。物流成本具有效益背反的特征，即改变系统中任何一个要素，会影响其他要素的改变。要使系统中任何一个要素增益，必将对系统中其他要素产生减损的作用。 　　二、解决先天不足，需要后天努力 　　既然企业物流成本本身存在如此多的“先天不足”，企业降低物流成本就必须经过持续不断的后天努力。 　　1．树立现代物流理念，健全企业物流管理体制。企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。 　　2．树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识。现代物流的一个显著特征，是追求物流总成本的最小化。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。但是，在实践中发现，不少企业把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。 　　3.加强物流成本的核算，建立成本考核制度。物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。同时，为了保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准标准，用以统一企业物流成本计算的口径。 　　近年来日益受到重视的物流作业成本法是物流ABC（Activity-BasedCosting）法。通过不同作业环节的作业成本的计算获得的成本数据，可以清晰地说明物流成本增加的具体原因，从而为降低物流成本提供思路，明确降低物流成本的责任部门。 　　此外，由于物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点是不大可能的。物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，但是，引起物流成本上升的原因简单的讲来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价，即单位作业成本负责，而数量责任则应归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉销售部门的决定，但是可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本对于利润的影响，而能够影响销售部门的就是成本数据。销售部门根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略的角度考虑维持现在服务水准，或是出于盈利的考虑降低物流服务水准。 　　4．优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点。对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。 　　物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门，理所应当成为企业物流系统优化的主导者。优化物流系统不仅是物流部门自身的工作，还涉及到生产、销售等部门，物流部门在企业的地位的高低直接关系到物流系统化工作的质量。 　　从物流部门的角度出发，作为优化物流系统的基本方法之一，首先从改善物流作业效率入手，以此为切入点，对物流系统进行优化。但仅此还不能达到物流系统优化的最终目的，还需要将企业的物流活动与生产和销售活动连为一体，实现生产、销售和物流一体化，进而实现供应链过程的一体化。只有这样，才可以实现真正意义上的物流系统优化，降低物流成本。 　　5．利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失第四、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。 联华超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业，总部设在上海，连锁门店已经扩张到全国各个区域。联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店1 000多家，多种资产结构(自营、加盟、合资合作)并存。建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。 　　近几年来，面对国际连锁商业巨头大举进人中国抢滩，联华超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速。目前，这家公司已发展至1 900家门店，2002年平均每天开出2．5家网点，2002年1至11月份，销售额同比增长27．84％，利润总额同比增长55． 7％。 　　1999年9月26日，江泽民总书记在上海考察期间来到联华超市田林店，详细了解商品的种类、价格、品质，并与消费者亲切交谈。总书记对联华超市坚持“为民、便民、利民” 的服务宗旨，不断推进商业现代化表示赞赏。 　　在总书记的鼓励下，联华超市奋力向商业现代化的目标挺进。如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的联华超市力克群雄，1999年、2000年，销售额连续两年位列中国零售业榜首；2001年，销售规模再次刷新，突破140亿元。按照计划，到2005年，联华的网点规模将达到6 000家，销售规模达800亿元。一艘巨大的本土商品零售业航母隐约浮出水面。 　　人世后，联华超市在新的国际国内环境下，积极与国际实业开展合作，巧借外力运作资本，先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司人股，将国有独资公司改制为“内外联’’控股的上海联华超市有限公司，引进资金8 000多万元；以合资方式开拓市郊及外省市市场，吸收跨地区、跨所有制的社会资本5 500多万元。资本“瓶颈”一旦打开，联华超市如虎添翼。联华超市相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业，参与药品零售、食品加工等相关业态，又吸纳社会资本1．2亿元，联华超市有了突飞猛进的发展。 　一、企业对信息化的需求 　　随着企业资本“瓶颈’’的打开，联华超市的扩张速度日益加快。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1 225家，为全国之最，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但是联华规模扩张的提速，在传统管理模式上很快暴露出不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。建立现代化物流系统，降低物流成本成为联华便利店在竞争中掌握先机的关键。 　　联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国 际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相 当繁复，效率低下。有位门店店长说，下大雨时雨伞卖得断档，当你及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。放眼世界，沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。面对如此巨大的差异，联华超市的企业决策层决定将信息化项目推上去，融人现代商业新的革命浪潮。 　　联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，因地制宜，为便利屑‘‘量体裁衣”，设计了一套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用仓库管理系统(Warehouse Management System，简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统(Data k System)来拣选。另外，在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。这个方案既导人了先进的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顾了联华便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际情况。在整个方案设计里，不求一步到位，不求设备的先进性，而是力求使合理的投入得到较高的回报。 　二、配送中心应用信息化项目的作业流程 　　1．进货入库 　　进货后，立即由WMS进行登记处理，生成人库指示单，同时发出是否能人库的指示。如果仓库容量已满，无法入库时，系统将发出向附近仓库入库的指示。接到系统发出的入库指示后，工作人员将货物堆放在空托盘上，并用手持终端对该托盘的号码及进货品种、数量、保质期等数据进行进货登记输入。 　　在入库登记处理后，工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。按下入库开始按钮，入库运载装置开始上升，将货物送上入库输送带。在货物传输过程中系统将对货物进行称重和检测，如不符合要求(例如超重、超长、超宽等)，系统将指示其退出；符合要求的货物，方可输送至运载升降机。 　　根据输送带侧面安装的条码阅读器，对托盘条码确认，计算机将对托盘货物的保管和输送目的地发出指示。当接到向第一层搬送指示的托盘在经过升降机平台时，不再需要上下搬运，将直接从当前位置经过一层的入库输送带自动分配到一层入库区等待入库。接到向二层至四层搬送指示的托盘，将由托盘升降机自动传输到所需楼层。当升降机到达指定楼层后，由各层的入库输送带自动搬运货物到入库区。 　　货物在下平台前，根据人库输送带侧面设置的条码阅读器，将托盘号码输入计算机，并根据该托盘情况，对照货位情况，发出入库指示，然后由叉车从输送带上取下托盘。叉车作业者根据手持终端指示的货位号将托盘入库，经确认后，在库货位数将进行更新。 　　2．商品拣选 　　当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出货单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。这是，系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，同时工作人员在空笼车上的塑料袋里插好出库单，在黑板上写上楼层号和商店号，并将空笼车送到仓库。做好以上准备后，方可进行商品拣选工作。 　　工作人员在确认笼车在黑板上记载的商店号码与商店号码显示器显示的一致后，开始进行拣选工作。根据货位上数码显示器显示拣选的数量，依次进行拣选。数码显示器配备的指示灯可以显示三种不同颜色，分别对应箱、包、件三种不同的拣选单位，以满足各种拣选需求。当拣选作业结束后，按“完了”按钮。 　　各平台仓库分成17个拣选区域，区域内拣选结束后，区域拣选“完了”指示灯会自动 闪亮，工作人员再按下区域拣选“完了”按钮，便可继续进行下一个区域的拣选工作。当各个区域内所有拣选处理结束后，系统将自动显示出下一个商店的拣选数据。 　　3．笼车出库 当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。 　　4．托盘回收 出货完成后，工作人员将空托盘堆放在各层的空托盘平台返回输送带上，然后由垂直 升降机将空托盘传送至第一层，并由第一层进货区域的空托盘自动收集机收集起来，随后 送到进货区域的平台上堆放整齐。 　　三、信息代项目的实施为企业带来了很大的生产效率和经济效益 　　联华超市充分运用信息化技术上在上海建成了第一个大型智能化物流配送中心，第一个现代化生鲜加工配送中心，一上就是两个，总面积达56713m2 ，条码、扫描仪、铲车、计算机房、门店的计算机……组成了现代化信息物流系统，在具体的实际运作中收到了良好的经济效益和社会效益。例如，百货类配送，从门店发出要货指令到配货作来完毕，以前要4h以上，现在只要40分钟。生鲜类配送更加讲究效率，门店从网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20min分钟。据了解，联华超市目前的配送费率比活尔还低2 .5百分点。 原来为集团便利门店配送的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4min分钟，人工分拣的拆零差错率达0.6%，而且每天只能配送200多家门店。 　　集团便利配送中心建成后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。物流中心所有操作均由计算机中心的WPS管理，将在库存信息与公司ERP系统连接，使采购、发货有据可依。新物流中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到3.5天，库存积压资金大降低；采用DPS方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配送时间从4 min/店压缩到1.5mis/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例， 从而为集团的便利店业态的良好稳定发展奠定了坚实的基础。 　　四、总结经验，进一步提高信息化建设 通过对信息化技术的初步实施，联华超市在应用信息化管理的进程中上了一个新的台阶。硬件设施的更新，应用软件的完善，使企来的日常工作信息化程度有了较大发展，极大提高了工作效率和经济效益。在企业进行信息化工程建设的过程中，认识到信息化建设必须得到各方面的支持，首先是上级部门领导的指导的扶持，这样才能保证信息代建设目标的准确性，其次是加强本企业各部门领导对信息化建设的认识，通过实际应用，使各级部门认识到通过信息化改造，对提高企业的创新能力，推动企业的技术与经济发展起着巨大的作用。 　　通过企业信息化工程的实施，使企业的管理工作更上了一个档次，提高了商品入库、商品配送和销售的效率，拓展了产品的销售渠道，锻炼了各级管理人员。联华超市通过信息化工作初步实施，促进了企业规模和工作效率的大力提高。联华超市在初步应用信息化技术的基础上，将进一步加强信息化工程建设。 　　联华超市在物流配送信息代管理的实施运作已进入了成熟阶段后，又进一步顺势引进供应链管理信息化。在供应链管理系统中，总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况；供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有帐目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度。实施供应链管理，使联华超市的总成本下降了10%；供应链上的接点企业生产效率提高10%以上。此外，联华还推出了电子商务——联华OK网，将实体商业网络与虚拟商业网络结合起来。目前，网上注册会员达24 193人，电话注册会员29 998人，去年的营业收入达8 689．2万元，已进入盈利阶段。 　　商业竞争靠的是实力。信息化建设使联华超市拥有了与网络时代相匹配的“新式武器”，它提高了企业的工作效率和商品流通速度，降低了人为造成的诸多差错，促使企业的日常管理更为科学化、规范化、准确化，锻造了企业的核心竞争力，在市场竞争中的联华因此显得格外“精神”。 　　联华超市将借鉴过去在信息化建设中的成功经验，在现有基础上继续加大科技投入，进一步加强企业的信息化科学管理规范，使公司在新的国际化市场竞争中不断做大、做强，力争跻身于国际零售业强林之中。　　联华超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业，总部设在上海，连锁门店已经扩张到全国各个区域。联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店1 000多家，多种资产结构(自营、加盟、合资合作)并存。建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。 　　近几年来，面对国际连锁商业巨头大举进人中国抢滩，联华超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速。目前，这家公司已发展至1 900家门店，2002年平均每天开出2．5家网点，2002年1至11月份，销售额同比增长27．84％，利润总额同比增长55． 7％。 　　1999年9月26日，江泽民总书记在上海考察期间来到联华超市田林店，详细了解商品的种类、价格、品质，并与消费者亲切交谈。总书记对联华超市坚持“为民、便民、利民” 的服务宗旨，不断推进商业现代化表示赞赏。 　　在总书记的鼓励下，联华超市奋力向商业现代化的目标挺进。如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的联华超市力克群雄，1999年、2000年，销售额连续两年位列中国零售业榜首；2001年，销售规模再次刷新，突破140亿元。按照计划，到2005年，联华的网点规模将达到6 000家，销售规模达800亿元。一艘巨大的本土商品零售业航母隐约浮出水面。 　　人世后，联华超市在新的国际国内环境下，积极与国际实业开展合作，巧借外力运作资本，先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司人股，将国有独资公司改制为“内外联’’控股的上海联华超市有限公司，引进资金8 000多万元；以合资方式开拓市郊及外省市市场，吸收跨地区、跨所有制的社会资本5 500多万元。资本“瓶颈”一旦打开，联华超市如虎添翼。联华超市相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业，参与药品零售、食品加工等相关业态，又吸纳社会资本1．2亿元，联华超市有了突飞猛进的发展。 　一、企业对信息化的需求 　　随着企业资本“瓶颈’’的打开，联华超市的扩张速度日益加快。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1 225家，为全国之最，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但是联华规模扩张的提速，在传统管理模式上很快暴露出不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。建立现代化物流系统，降低物流成本成为联华便利店在竞争中掌握先机的关键。 　　联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国 际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相 当繁复，效率低下。有位门店店长说，下大雨时雨伞卖得断档，当你及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。放眼世界，沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。面对如此巨大的差异，联华超市的企业决策层决定将信息化项目推上去，融人现代商业新的革命浪潮。 　　联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，因地制宜，为便利屑‘‘量体裁衣”，设计了一套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用仓库管理系统(Warehouse Management System，简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统(Data k System)来拣选。另外，在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。这个方案既导人了先进的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顾了联华便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际情况。在整个方案设计里，不求一步到位，不求设备的先进性，而是力求使合理的投入得到较高的回报。 　二、配送中心应用信息化项目的作业流程 　　1．进货入库 　　进货后，立即由WMS进行登记处理，生成人库指示单，同时发出是否能人库的指示。如果仓库容量已满，无法入库时，系统将发出向附近仓库入库的指示。接到系统发出的入库指示后，工作人员将货物堆放在空托盘上，并用手持终端对该托盘的号码及进货品种、数量、保质期等数据进行进货登记输入。 　　在入库登记处理后，工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。按下入库开始按钮，入库运载装置开始上升，将货物送上入库输送带。在货物传输过程中系统将对货物进行称重和检测，如不符合要求(例如超重、超长、超宽等)，系统将指示其退出；符合要求的货物，方可输送至运载升降机。 　　根据输送带侧面安装的条码阅读器，对托盘条码确认，计算机将对托盘货物的保管和输送目的地发出指示。当接到向第一层搬送指示的托盘在经过升降机平台时，不再需要上下搬运，将直接从当前位置经过一层的入库输送带自动分配到一层入库区等待入库。接到向二层至四层搬送指示的托盘，将由托盘升降机自动传输到所需楼层。当升降机到达指定楼层后，由各层的入库输送带自动搬运货物到入库区。 　　货物在下平台前，根据人库输送带侧面设置的条码阅读器，将托盘号码输入计算机，并根据该托盘情况，对照货位情况，发出入库指示，然后由叉车从输送带上取下托盘。叉车作业者根据手持终端指示的货位号将托盘入库，经确认后，在库货位数将进行更新。 　　2．商品拣选 　　当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出货单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。这是，系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，同时工作人员在空笼车上的塑料袋里插好出库单，在黑板上写上楼层号和商店号，并将空笼车送到仓库。做好以上准备后，方可进行商品拣选工作。 　　工作人员在确认笼车在黑板上记载的商店号码与商店号码显示器显示的一致后，开始进行拣选工作。根据货位上数码显示器显示拣选的数量，依次进行拣选。数码显示器配备的指示灯可以显示三种不同颜色，分别对应箱、包、件三种不同的拣选单位，以满足各种拣选需求。当拣选作业结束后，按“完了”按钮。 　　各平台仓库分成17个拣选区域，区域内拣选结束后，区域拣选“完了”指示灯会自动 闪亮，工作人员再按下区域拣选“完了”按钮，便可继续进行下一个区域的拣选工作。当各个区域内所有拣选处理结束后，系统将自动显示出下一个商店的拣选数据。 　　3．笼车出库 当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。 　　4．托盘回收 出货完成后，工作人员将空托盘堆放在各层的空托盘平台返回输送带上，然后由垂直 升降机将空托盘传送至第一层，并由第一层进货区域的空托盘自动收集机收集起来，随后 送到进货区域的平台上堆放整齐。 　　三、信息代项目的实施为企业带来了很大的生产效率和经济效益 　　联华超市充分运用信息化技术上在上海建成了第一个大型智能化物流配送中心，第一个现代化生鲜加工配送中心，一上就是两个，总面积达56713m2 ，条码、扫描仪、铲车、计算机房、门店的计算机……组成了现代化信息物流系统，在具体的实际运作中收到了良好的经济效益和社会效益。例如，百货类配送，从门店发出要货指令到配货作来完毕，以前要4h以上，现在只要40分钟。生鲜类配送更加讲究效率，门店从网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20min分钟。据了解，联华超市目前的配送费率比活尔还低2 .5百分点。 原来为集团便利门店配送的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4min分钟，人工分拣的拆零差错率达0.6%，而且每天只能配送200多家门店。 　　集团便利配送中心建成后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。物流中心所有操作均由计算机中心的WPS管理，将在库存信息与公司ERP系统连接，使采购、发货有据可依。新物流中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到3.5天，库存积压资金大降低；采用DPS方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配送时间从4 min/店压缩到1.5mis/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例， 从而为集团的便利店业态的良好稳定发展奠定了坚实的基础。 　　四、总结经验，进一步提高信息化建设 通过对信息化技术的初步实施，联华超市在应用信息化管理的进程中上了一个新的台阶。硬件设施的更新，应用软件的完善，使企来的日常工作信息化程度有了较大发展，极大提高了工作效率和经济效益。在企业进行信息化工程建设的过程中，认识到信息化建设必须得到各方面的支持，首先是上级部门领导的指导的扶持，这样才能保证信息代建设目标的准确性，其次是加强本企业各部门领导对信息化建设的认识，通过实际应用，使各级部门认识到通过信息化改造，对提高企业的创新能力，推动企业的技术与经济发展起着巨大的作用。 　　通过企业信息化工程的实施，使企业的管理工作更上了一个档次，提高了商品入库、商品配送和销售的效率，拓展了产品的销售渠道，锻炼了各级管理人员。联华超市通过信息化工作初步实施，促进了企业规模和工作效率的大力提高。联华超市在初步应用信息化技术的基础上，将进一步加强信息化工程建设。 　　联华超市在物流配送信息代管理的实施运作已进入了成熟阶段后，又进一步顺势引进供应链管理信息化。在供应链管理系统中，总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况；供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有帐目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度。实施供应链管理，使联华超市的总成本下降了10%；供应链上的接点企业生产效率提高10%以上。此外，联华还推出了电子商务——联华OK网，将实体商业网络与虚拟商业网络结合起来。目前，网上注册会员达24 193人，电话注册会员29 998人，去年的营业收入达8 689．2万元，已进入盈利阶段。 　　商业竞争靠的是实力。信息化建设使联华超市拥有了与网络时代相匹配的“新式武器”，它提高了企业的工作效率和商品流通速度，降低了人为造成的诸多差错，促使企业的日常管理更为科学化、规范化、准确化，锻造了企业的核心竞争力，在市场竞争中的联华因此显得格外“精神”。 　　联华超市将借鉴过去在信息化建设中的成功经验，在现有基础上继续加大科技投入，进一步加强企业的信息化科学管理规范，使公司在新的国际化市场竞争中不断做大、做强，力争跻身于国际零售业强林之中。 港口集装箱化达到75％，海关信息化管理系统先进性超过美国，高速公路里程全球第二，惟独作为所有运输模式黏合剂的卡车运输效率低，每年2000多亿美元的国民生产总值，在物流环节中白白损失—— 　　中国向先进运输模式发展肯定很快 　　“中国经济的高速发展，带动了物流的突飞猛进，然而物流效率的低下，又拖了中国经济发展的后腿。物流占国民经济生产总值的比例，日本是9％，美国是10％，而中国是25％至28％。就是说中国一年国民生产总值中，有2000多亿美元在物流环节中损失掉了，其中卡车运输需要承担很大的责任。中国必须完成大物流的整合，否则国家在全球的竞争力提升非常困难。”沃尔沃卡车集团亚洲区副总裁吴瑜章最近对记者发表了这样一番宏论。 　　吴瑜章介绍说，卡车是惟一能做到门对门运输的工具，空运，船运，火车运，最后必须靠公路运输衔接，卡车是所有运输模式的黏合剂，只有黏合剂的功能真正发挥出来，其他运输模式才真正有效。目前中国港口集装箱化达到75％，海关信息化管理系统先进性超过了美国，而高速公路里程3万多公里，居全球第二，惟独车辆集装箱化比例非常低，不到5％，这就导致运输过程中不断地拆箱、拼箱，不断地倒手。中国平均一个物流量，电子和食品产品要倒手27次，而欧美国家只有一两次，人家是一票到位，无缝连结，而我们每个工厂，每个仓库都积压了那么多的货。由于物流效率低，中国的运输成本比人家高40％到50％。中国要增强国力，最关键的是要把大物流做好，而车辆的快速提升，是物流体系提升的关键。 　　据了解，目前以运输为主的物流企业年均资产回报率，美国为8.3％，而中国大部分企业为1％，尽管中国的司机最便宜，汽油最便宜，卡车也最便宜，可是由于运输的无效率，造成了大量浪费，结果运输成本最贵。如何把重卡运输做得像美国、日本一样准确，以运代存、代储，及时供货，很多仓库便可以取消，经济就变成有效率的发展。 　　早在几年前，吴瑜章就讲过一个有趣的观点：“卡车不是车，是赚钱的机器”。他从不认为高档卡车，价格贵，运费也就一定贵。他举例说，沃尔沃重卡一个月可跑四五万公里，不超载拉30吨，一个月就是150多万吨公里。而别的车超载拉40吨，时速三四十公里，车子完好率只有60％，一个月只能运营20天。因为效率高，沃尔沃吨公里收费反而比这些车子低，而且备货越来越低，因为准确性高，系统的效率越来越高。 　　他说，中国从传统运输向更先进运输发展，过程肯定会来得很快，往往国外需要三四十年实现的事情，中国一般五到八年就完成了，像因特网，移动电话，港口和海关的管理整合，都是很快完成的，中国重卡市场的提升也一样会很快实现。 　　中国重卡业很快会从“春秋时代”进入“战国时代”，最后应该只剩三到四家。下一轮竞争，将表现为高速度、不超载的高载重、高完好率、高安全度、低耗能、低排放、低维修率的全面较量，从“拼刺刀”，变成集团军作战，沿着高速公路网，在全国整体物流的构架上进行整体竞争。 　　中国，世界重卡整合最后的导火索 　　吴瑜章认为，现在中国在高效率物流领域基本还是处女地，而物流市场又这么大，中国的一呼一吸足以影响全球。有这么大的影响力，卡车的发展又还在低级阶段，世界的重卡企业必将依其在中国市场的地位，进行下一轮洗牌。中国是世界重卡市场整合最后的导火索，谁失去了中国市场，谁就失去了机会。 　　沃尔沃集团高层提出“沃尔沃集团在中国不是要本土化，而是要中国化”。吴瑜章告诉记者，“本土化”与“中国化”是两个不同的概念，“本土化”是跨国公司进到中国，工作人员逐渐变成中国人，而“中国化”则是整个集团的重心往中国转移，是集团全球宏观战略层面布局的改变。从集团到卡车公司，从国际区到亚太，到我这儿，所有各级高层，对这个问题都有一个清晰的共识。那时候说沃尔沃集团是瑞典公司，但是它大部分的业务在中国，现在亚洲总部已经搬到中国，下一步国际区的总部也将搬到中国，整个业务重心移到了中国，就不再是一个外国公司，而是一个中国公司了。 　　沃尔沃不仅要把零部件拿到中国制造、全球供货，把研发要拿进来，发动机已经进来了，是花80亿元人民币刚刚开发出来的崭新的发动机。允许把自己的发动机装在别人的车上，这在沃尔沃历史上是第一次。这对于中国汽车工业也是非常重要的事情，因为这是第一次有一家公司，把自己最新的“心脏”移植到中国，和中国企业共同享用自己的最新发动机。中国政府有关部门对此评价很高，觉得沃尔沃态度好到令人难以置信的地步。吴瑜章说如果总部移到中国，头脑在中国，心脏在中国，全球供应商在中国，面对的是全球市场，那么它是一个什么企业呢？我们所做的是对所有方面有利的战略性价值链配置，达到的是一加一等于七的效果。这就是沃尔沃集团的中国化。 　　目前尽管沃尔沃在中国市场销量还不算大，但是依照中国化的集团战略，中国在沃尔沃全球战略的地位却是在最高点。吴瑜章对此的解释是，企业发展有五个层面的问题，一是方向，二是战略，三是战术，四是资源和能力配置，五是执行。对于一家大的跨国公司来说，方向和战略层面的问题，并不体现在战术重要的市场上。沃尔沃集团认为，中国对整个集团在下一轮全球洗牌中是最关键的一点，因此在方向和战略层面上是站在最重要的结点上。 　 　　中国重卡市场的整合，最后剩下的会不会全都是跨国公司？吴瑜章认为现在的公司都是你中有我，我中有你，中国本土企业有自己的优势，但是要跟跨国公司优势互补，在全球市场上进行竞争。沃尔沃公司最大的股东并不是瑞典人，股东中有法国的，有美国的，有德国的，有瑞士的，很快也会有中国的，这就是跨国公司。中国企业要活下去，必须也变成跨国公司。以前是外国公司买中国公司，今后可能是中国公司买外国公司进行扩张。深圳中集集团，和人家合作，就飞快扩张，很快做到世界集装箱的老大。将来的局势一定是外国公司的中国化，同时中国公司也跨国化，这个进程肯定会越来越快。 编者按：国际采购专家瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》一书中这样写道：“采购者应对生产总成本的一半负责。因此，公司的成功明显地受到了采购者在工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力以及在商业过程中积极配合能力等方面的影响……全球资源战略因信息、文化、资源的竞争而更为复杂而有特色。随着采购、资金、研究与开发以及营销领域的全球组合，企业将会得到全新的机会。”那么在经济全球化和中国入世的影响下，中国企业应该如何在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存和发展下去呢 ？采购行为已成为企业的重大战略，这就是国际采购联盟现任主席理查德·W·莫拉斯先生给出的答案。采购专家中国物流与采购联合会副会长丁俊发在接受本报记者专访时对国际采购进行了系统的说明。 　　策略篇 　　中国企业如何进入全球采购系统 　　全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。而面对日趋频繁的跨国公司全球采购，国内许多企业缺乏与全球采购系统对接的经验，不知该如何将产品通过全球采购平台打入国际市场。为此，中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发在接受记者采访时，就中国企业如何进入全球采购系统作了专门的讲解。 　　丁俊发解释说，所谓进入全球采购系统，其涵义应该有以下几个方面：一是建立企业自身的全球采购系统；二是成为国外企业的(包括生产企业与流通企业)供应商，进入国外企业的全球采购系统；三是成为跨国公司在中国设立的采购中心的供应商；四是成为联合国采购供应商；五是成为国际采购组织和国际采购经纪人的供应商。 　　如何能进入这一系统，丁俊发也提出了以下有建设意义的建议： 　　策略一—实现企业采购管理模式的转换 　　中国传统的采购模式有六大问题：一是采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；六是生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。 　　现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化。有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。 　　特别是采用电子商务采购，为采购提供了一个全天候超时空的采购环境，即365×24的采购环境。降低了采购费用，简化了采购过程，大大降低企业库存，使采购交易双方形成战略伙伴关系。电子商务采购可以讲是企业的战略管理创新，充满着无限的活力。 　　企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度；从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理；从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本；采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题；优化企业管理资源，实行流程再造，设立统一的采购部门，配备精明的采购总监。 　　策略二—熟悉与掌握电子商务采购模式 　　全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业要进入全球采购系统就要熟悉和掌握电子商务采购模式。电子商务的产生和发展跟物流与采购活动是密切相关的。 　　电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。在现代市场经济条件下，有三种采购方式可以进入电子商务，即政府采购、企业采购与个人采购。不管它是B2B(企业与企业之间)、B2C(企业与消费者之间)还是C2C(消费者与消费者之间)，也不管它是国际的还是国内的。 　　一些研究报告表明，2000年全球B2B业务总额为4330亿美元，2001年9190亿美元。有人预测，到2005年，全球电子商务市场规模将达到8.5万亿美元。未来10年，国际贸易额的1／3将通过互联网进行。 　　1999年以来，跨国公司陆续把发展物资采购电子商务工作列入了企业发展战略目标。Bp-AMOCO(英美联合石油)、EXXON-Mobil(埃克森美孚)等14家国际石油公司宣布，将联合组建因特网公司，建立一个全球性的电子商务市场，以消除在物资采购、供应链管理的低效率的影响。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三家汽车公司宣布要建立全球最大的汽车专用采购网络市场，将每年2500亿美元的零部件采购移至互联网上进行。 　　电子采购商务系统目前主要是四个系统：一是网上市场信息发布与采购系统；二是电子银行结算与支付系统；三是进出口贸易大通关系统；四是现代物流系统。 　　策略三—成为合格供应商与选择合格供应商 　　对供应商评估主要是价格、质量、交货与服务四个方面。此外，还要考核这个供应商所在地的环境，即我们常说的跨国采购的四个基本要素，即价值流(Valveflow)、服务流(Ser-viceflow)、信息流(Informationflow)与资金流(Cashflow)。 　　例如，麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供应商的四条基本要求，即：一是必须拥有完善的供应体系和商品执照。二是公平、道德的贸易(商品供应可靠，商品质量保证，致力于长期的商务发展)。三是商品流通能力(有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动)。 　　同时，麦德龙也回馈给供应商四个好处：一是共同提高供应商商品的包装、外观和质量标准；二是帮助供应商的产品进入全国及国际市场；三是双赢的伙伴关系；四是尊重厂家的合法品牌权益。 　　策略四—参透跨国公司的采购程序与要求 　　以IBM为例，IBM已有90年历史，年销售收入900多亿美元，全球有30万名员工。2001年的全球采购额为45亿美元。 　　IBM提出了采购的五大要素：一是持续提供一个兼具成本效益及竞争优势的采购体系。二是建立和保持一个完善的供应商网络。三是创造性地开发与运用电子采购系统，以保证全球领先地位。四是核心于提高客户的服务水准。五是吸引与培养一流的采购专业人才。 　　IBM坚持以采购为核心，带动财务和物流系统，其采购IT系统见附图。 　　策略五—了解国际采购通用规则 　　全世界公认采购法则有四，即《联合国采购示范法》、《WTO政府采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。在加入WTO时，中国政府并没有参加WTO政府采购协议。但中国政府承诺在2020年以前，中国向APEC成员开放政府采购市场。联合国采购、企业之间的国际采购则按游戏规则进行。 　　以联合国采购为例，1998年为30亿美元，2000年为40亿美元，2001年为50亿美元，2002年为100亿美元。采购范围涉及运输车辆、包机服务、通信设备、办公用品、电话及软件、专业仪器、各类工具、救灾物资、医疗设备、农产品、食品、药品以及服务等众多领域。 　　策略六—企业练好内功在经济全球化与信息化时代，企业的综合素质主要集中体现在五个方面：时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和柔性(F)。“时间”这里指的是对市场的反应速度。但要实现这五点，主要靠企业家素质。在一定的环境下，有一个充满活力和创造力的企业家决定一切。海尔就是一个典型例子，海尔作为一个生产企业，一方面建立了全球采购系统，但自己的产品也被许多企业列入全球采购系统。而使自己进入良性循环。这与有张瑞敏为核心的企业家队伍密不可分。海尔集团自1998年开始进行流程再造，成立物流推进本部，实行统一集中采购，采购人员从1000多人减少到100多人，供应商从2336家优化到840家，2002年，全球500强中44家是海尔的供应商。采购制度的变革，1999年采购成本下降5亿，2001年下降7亿，2002年下降10亿元。同时，海尔的许多产品被许多跨国批发、零售商采购，进入全球市场。 　　丁俊发说，在某种意义上讲，采购与供应链管理可以使一个企业成为利润的“摇篮”，同样也可以使一个企业成为利润的“坟墓”。丁俊发希望有更多的人来关注采购领域，也希望有更多的中国企业进入全球采购系统。 　　事由 　　美制造业销售商采购团7月来华 　　本报讯继去年成功组织首届“美洽会”后，中国国际贸易促进委员会将于今年7月12日～13日在上海、16至17日在广州再次与美国制造商销售代理协会(MANA)合作，共同举办第二届“美国制造业代理商来华采购洽谈会”。届时，MANA将组织其北美和欧洲70余家会员来华洽谈采购，采购商人数及采购额度将全面超过第一届。 　　据介绍，2003年1月，由中国贸促会和MANA共同组织的首届“美国制造业代理商来华采购洽谈会”(简称“美洽会”)取得了圆满成功，共有来自美国、加拿大37家企业的50位采购商和我国30个省、自治区和直辖市500多家企业的700多位代表参加了本次洽谈会。据不完全统计，该次采购洽谈会上，中美企业达成合作意向416个，现场签订合同58项，成交金额近亿美元。 　　据了解，本次采购团阵容强大，采购内容涉及制造业的各个领域，包括：机床及配件、电机、电子电器产品、计算机及配件、轴承、金属铸件、空调及配件、五金制品、电线电缆、园艺设备、酒店设备等。(李文明) 　　形势篇 　　起步晚局面混乱 　　采购可以有多种区分方法，一般区分为政府公共采购、企业(在中国还包括事业单位)采购和居民消费采购。采购的方式可以是批发或零售，可以是公开招标采购或网上电子采购，也可以是供需双方面对面的直接交易采购。采购是任何生产活动与任何消费活动的先导，采购水平的高低，对生产的过程与生产的成本；对政府的运行与政府的成本；对人本身的再生产过程与人力资源成本产生重大影响。因此研究采购发展战略已成为各国经济活动中的一个重大领域。 　　中国的采购形势可以从四个层面来分析：政府采购按国际通行的计算方法，一个国家的政府采购量约占GDP的10％，中国2002年GDP超过10万亿，那么，政府采购应超过1万亿人民币。但实际上由于中国政府采购始于1998年，起步晚，加上中国国库制度改革约需10年左右周期，所以2002年的政府采购只有1000亿元。 　　以2001年为例，在653亿的政府采购中，货物占63％，工程占29％，服务占8％。2002年6月29日，全国人大已正式通过了《中华人民共和国政府采购法》。初步形成了中国政府采购制度的法律规范体系，但政府采购的理论与实践在中国还有很长的路要走。 　　企业采购企业采购可以区分为工业生产企业采购、流通商贸企业采购、农业生产(以农户为主)需求采购。由于我国统计体系不完备，企业的采购规模可以从二个数字来反映，一是全年生产资料消费总额，二是全社会消费品零售总额。 　　这两个数字，只能从一个侧面反映我国企业的采购规模。我国的企业采购目前主要采用三种方式，一是传统的不透明采购方式；二是公开招标采购方式；三是电子商务采购方式。许多企业正在从传统的粗放式采购向招标采购与电子商务采购发展。这种采购制度与模式的变化，使企业产生了“二低二少一快”的变化，即采购成本降低、库存量降低、采购人员减少、供应商减少、资金流转速度加快。据对石化行业、汽车行业、家电行业、钢铁行业、连锁行业等一些大中型企业的统计分析，采购方式的变革，可以降低采购成本3-5％。 　　对于企业采购，全国人大1999年已颁布了《中华人民共和国招标投标法》，2000年1月1日实施，主要针对工程项目采购。1999年5月1日国家经贸委颁布了《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，主要针对国有工业企业购买原材料、燃料、辅料、零部件、设备、配件、办公用品、劳动保护用品及其它物资进行规范。2001年7月，国家计委、经贸委等7个部委又颁发了《评标委员会和评标方法暂行规定》。应该讲也有了一个采购的法制环境，但企业采购的混乱局面还没有真正改变，企业采购黑洞仍然很大。 　　国际采购从国外市场采购来平衡国内市场的供需，是每一个市场经济国家的必然，所以进口规模就等于一个国家的国际采购规模，出口规模是外国在本国的采购规模。 　　随着经济的全球化，中国经济已融入全球经济之中，中国在国外的采购规模与外国在中国的采购规模将逐年提高。 　　在国际采购中，有二件事很重要：一是跨国公司纷纷在中国设立采购中心，主要在上海、广州、深圳、青岛等城市，在上海目前就有近200多家跨国公司的采购机构。2002年采购中心在中国的采购规模已超过300亿美元，2005年将超过500亿美元。2002年沃尔玛采购量120亿美元，戴尔电脑35亿美元，摩托罗拉16亿美元，家乐福3亿美元，西门子5亿欧元，福特10亿美元等等。二是联合国采购，一年约100亿美元，在中国的采购量1999年为2700万美元，2000年为1500万美元，比例极小。在联合国采购司认可的全球5795个供应商中，中国仅有79家。 　　居民采购城乡居民的采购规模是与人民生活的贫困到温饱再到小康的变化而变化的，社会消费品零售总额既反映了流通企业的采购量，也反映了居民消费的采购规模。 　　居民采购方式主要是到有形市场面对面采购，也有一小部分进入B2C的网上采购。 　　组织链接：美国制造商销售代理协会(Manufactur-ers＇AgentsNationalAssociation，MANA)该协会成立于1947年，目前拥有5万多家会员，主要由北美和欧洲的制造商和代理商组成。作为大型制造企业的代理商，他们常年在世界范围内采购零配件及相关产品。 　　中国物流与采购联合会(ChinaFed-erationofLogistics＆Purchasing，CFLP)，是经国务院批准设立的中国第一家物流与采购行业社团组织，总部设在北京。她由1980年成立的中国物资经济学会、1984年成立的中国物流研究会、1995年成立的中国物资流通协会，经多次演变而来，2001年4月更为现名。联合会的主要任务是推动中国物流业的发展，推动政府与企业采购事业的发展，推动生产资料流通领域的改革与发展，完成政府委托交办事项。政府授予联合会外事、科技、行业统计和标准制修订等项职能。中国物流与采购联合会是亚太物流联盟和国际采购联盟的中国代表，并与许多国家的同行有着广泛的联系与合作。 　　联合国技术信息促进系统(UNTech-nologicalInformationPromotionSystem，TIPS)是由联合国开发计划署(UNDP)和联合国科技发展基金组织(UNFSTD)根据联合国UNFSTDPROJECTINT／83-T01文件，于1985年共同创立的全球性技术、经济、贸易信息系统，旨在促进发展中国家之间和发达国家与发展中国家之间的贸易往来、技术转让和经济合作。 　　联合国采购司(UNPD-UNProcure-mentDivision)，总部设在纽约，负责为联合国总部、分散于世界各地的维持和平部队、各区域委员会(如亚太经济社会委员会、非洲经济委员会等)、国际法庭、特派团和其他一些负责诸如“伊拉克石油换食品计划”的联合国组织等所进行的各种货物和服务的采购。 　　名词解释：采购–需方为获得货物、技术、信息或服务进行的一种交易活动，在流通活动中属于商流，货物、技术、信息所有权已发生转移与服务的完成意味着采购的完成。 　　电子商务—企业利用当代网络和电子技术来从事对外经营和营销活动。 　　价值流–代表产品和服务从资源基地到最终消费者整个过程中的价值增值性流动，包括多级供应商对产品和服务的修改、包装，个别定制、服务支援等增值性活动。 　　服务流–基于客户需求的物流服务和售后服务系统，即产品和服务在多级供应商、核心企业以及客户之间高速有效的流动以及产品的逆向流动，如退货、维修、回收、产品召回等。 　　信息流—建立交易信息平台，保证供应链成员间关于交易资料、库存动态等信息的双向流动。 　　资金流—主要是现金流动的速度以及物流资产的利用率。 　　采购成本—商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润与资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，加强采购的成本管理具有重要的作用。 　　务实篇 　　中国企业如何拿到联合国订单 　　联合国是全球最大的国际组织，也是全球最大的经济技术合作平台。为了联合国援助全球的经济援助项目、人道主义资助项目以及维和行动等等，联合国所属的30多个采购机构要在全球采购大约50亿美元左右的货物和服务，根据联合国采购司和联合国机构间采购服务部的统计，2001年，联合国全球直接采购总额大概是46亿多美元，2002年大概也是近50亿美元。这个数字跟我们国家每年进出口总额大概6000亿美元相比，大概是1％左右。 　　但是一直从事联合国采购活动的商务部中国国际经济技术交流中心主任助理董洪认为，参与联合国采购背后的意义远远超出了这50亿美元。因为，虽然联合国全球采购大概50亿美元左右，但很多联合国成员国政府在对外采购时，使用的也是联合国供货商提供的注册工商用单，这就是说，假如我们的中国企业能够进入到联合国采购供货商的名单里，就意味着你通过联合国这个最大的经济技术合作平台径直走向了世界。 　　近几年，中国企业开始对联合国采购感兴趣。根据数字统计，也是从2001年算起，2001年直接从中国采购的商品数字大概是3000万美元左右，2002年是3200万美元左右。大概都占了同年联合国全球直接采购总额的千分之七，在联合国直接采购排名前十位的基本都是发达国家，发展中国家是2001-2002年间进入的。但是，根据联合国采购机构官员的介绍，在他们采购里的大量商品当中，贴的标签是中国制造，也就是说，很多中国制造的产品，不是中国企业直接卖给联合国，而是被第三方或者是跨国公司从中国采购走以后，加价卖给了联合国。 　　那么如何成为拿到联合国的订单呢？专家提出了几个确实可行的步骤： 　　步骤一：注册登记成为供应商。联合国的政策是建立一个包括所有会员国和观察员的尽可能广泛的有关供应商的数据库。要同联合国做生意，必须先在采购司登记，作为可供列入考虑的供应商。登记的手续很简单，有兴趣的供应商一旦提出要求，可以收到邮寄的登记程序包。采购司收到填妥必要的资料并加签署的申请表之后，将立即加以评审，并将评审结果通知所有申请者。登记的标准包括：供应商提供的货物和服务是否符合联合国的需要以及供应商的国际商业经验和财政稳定性。 　　或者通过联合国技术信息促进系统(TIPS)南京中心申请成为联合国的供应商。该中心和联合国众多机构有广泛联系，利用其TIPS特殊信息渠道，为中国企业提供诸多联合国采购相关服务。 　　联合国总部以外的各外地特派团和办事处已经获得授权，可以在当地采购相当数量各种各样的货物和服务，当地供应商可能同设在他们本国或邻国的联合国办事处联络，询问在其当地数据库办理当地登记事宜。 　　步骤二：关注采购公告。联合国已有近6000名指定供应商，作为一个新登记的供应商，拿到订单，打入联合国这个市场必须关注联合国采购网站发布的采购公告，联合国的《发展业务》和《商机》杂志也都会不定期地刊登联合国的采购需求，应当有专人经常浏览，寻找与自己产品对路的商机。另外联合国各附属机构和特派团都有自己独立的采购权，企业也应与他们保持联系，在它们的数据库中办理当地登记。 　　步骤三：主动应标。联合国采购司每次招标都会使每个登记的供应商有竞标的机会，如自己的产品符合要求，应及时与联合国联系，提供有关产品和服价资料。值得注意的是，对联合国的电函，无论竞标与否都必须有回答。联合国规定，三次不回复即取消供应商资格。因此，如企业的地址、电话、传真或电子信箱变更，应及时通知联合国。 　　联合国的做法是，一般来讲3万美元以下采用的是直接询价，不用通过货比三家；3万美元以上就需要货比三家；10万以上的采购项目则有评标委员会。联合国采购整个程序是比较严谨的。所以企业注册了以后，虽然长时间得不到对方的答复，或者是投标了也还价了，但是仍需耐心等待。 　　步骤四：诚实报价。联合国的采购与一般商业往来有所不同，它非常重视公开透明、平等廉洁，而且从来不还价。因此企业报价时一定要报实价，即最终价格。与联合国做生意，必须价廉物美，不能靠一次性暴利赚钱，而要通过建立信誉和长期采购关系获得利润。而且，一旦企业与联合国有过交易记录，联合国对企业的信任建立起来后，一般不会改变采购对象，对企业以后的报价也很少提出异议。因此，与联合国做生意要眼光长远。 　　步骤五：争取进入短名单。联合国通过长期与供应商接触，认可了一些优秀的供应商。在进行一些较小的金额采购时就不进行大规模招标，而主动与短名单内的供应商联系，并立即拍板成交。能进入短名单的一般是某种产品前十名的企业，相当于在比赛中直接进入了决赛，对中标非常有利。当然，这要靠企业本身的素质和产品的质量争取。 立项情况 　　本课题由国家经济贸易委员会和国家统计局立项、南开大学现代物流研究中心和天津市统计局共同完成。 　　课题主旨 进入伊妹儿的网络豪宅 天堂II初章 战乱魅影 全新点点通免费发短信 新浪免费邮箱升到30兆 　　课题组研究了国内外大量资料，根据我国国情和物流产业发展特点，突破了欧美国家学者惯用的统计核算方法，从全新的角度大胆提出了利用投入产出原理推算我国物流成本。该方法具有极强的应用性，对国民经济各部门物流消耗进行了科学的界定和计算，从而进一步完善了物流产业的核算体系。 　　本课题首次全面系统论述了物流产业的统计核算方法，丰富了我国物流理论研究体系和统计核算体系，填补了我国物流领域研究的空白。该项研究还首次提出了测度物流产业对国家（地区）竞争力的影响的数量模型评价方法，可以较准确地反映物流产业发展对国家及地区经济发展的贡献。 　　国家经贸委和国家统计局对成果应用前景给予高度评价，认为项目成果应用价值大，对提高我国物流产业发展具有重大的指导性作用。并可对国家制定宏观经济政策提供重要参考。 　　课题组成员 　　南开大学现代物流研究中心和天津市统计局研究人员。 随着中国经济的快速发展，中国的物流业正在迅速发展，成为广受关注的一个经济热点。中国的物流业虽然处在发展初期，尚未达到成熟阶段，但是发展潜力已经显现出来，物流理论研究与实践都取得了长足进步。我们完全有理由相信，中国现代物流业的兴盛指日可待。 　　在“物流热”过程中，前些时一度出现的“虚热”现象有所减退，中国物流业趋向于更加理性、稳健、务实地发展。2002年以及今年上半年以来，内地物流业出现了一些新的情况。从实际出发，是解决这些“新状况”的基础。 　　1.工商企业物流进展迅速，第三方物流稳健发展。 　　目前，中国内地物流业务的80%是工商企业物流，综合经营业务的第三方物流仅占2%。 　　第三方物流综合服务能力的成熟需要有一个过程，在今后相当长的时期内，中国内地仍将是企业物流与第三方物流并行发展的局面。 　　但第三方物流市场潜力巨大，因为出于降低物流成本和经营总成本的压力，除了物流能力强大的工商企业整合自身物流业务，组建物流实体，集中统一经营物流业务之外，其他企业将逐渐转向第三方物流，外包物流业务。 　　第三方物流企业的任务在于提供效率高于工商企业物流、成本低于工商企业的综合物流服务，以吸引客户。 　　2.工商企业正在加紧整合自身的物流资源和物流业务，组建独立或半独立的物流实体包括分公司、子公司，统一经营集团内全部物流业务。 　　这些公司有的已开始面向社会服务，向第三方物流功能转换。但无论是制造业大集团或是商业大集团，无论是中国企业或是外资企业，要实现供应链的全程管理，都需要其他企业的配合。因此物流企业的社会化合作，同样成为共同的趋势。应当研究、探讨实现这种合作的条件和方式。 　　3.具有优势的物流大企业，如远洋、中外运、中储、华润、招商、中海等大力建设信息网络，大力建设物流设施，大力拓展客户，加快向现代化综合性第三方物流转轨。 　　民营物流企业继续保持发展和经营的活力，功能单一的以传统运输、仓储服务为主的小型物流企业日渐丧失竞争能力，需要加强自身的业务建设，增强增值性服务的能力，或与其他企业进行整合和合作，免遭淘汰。 　　物流企业正在对信息网络和物流设施建设进行大规模投入。应当研究如何从中国国情出发，有效而低成本地建设信息系统和物流设施，避免无效和低效率投入，并积极扩大融资渠道。 　　4.由于内地物流企业资本实力和经营管理能力的不足，物流业内尚未出现大规模的兼并。 　　工商企业与物流企业之间、物流企业之间在物流硬件资源、物流业务、物流客户等方面的整合正在兴起。有的建立联合经营实体，有的以契约关系形成战略联盟，这是可行的组织方式，是符合中国现实情况的积极趋向。 　　我认为，物流企业之间的整合，目的不仅限于单纯追求扩大规模，而要着重于提高物流效率，增强综合服务能力，降低物流成本。不仅要整合硬件资源，而且要着重整合物流业务、物流客户、信息网络、人才资源，并充分重视整合后企业文化的融合，这往往成为整合成败的关键。应当把中国物流界如何进行有效整合，作为物流学术研究的一个重要课题。 　　5.物流设施建设开始逐步纳入各地、各级物流发展规划的轨道。 　　虽然各级、各地区物流规划还有不完备的地方，物流规划还有待互相协调和衔接，但规划的制定和实施将有利于克服物流设施建设的无序状态。物流规划主要是规划运输结点、商品集散基地、物流流向。建设物流设施，例如物流中心、配送中心，必须落实客户。应当研究在物流规划及其实施中，如何把政府的宏观指导与物流企业运作、客户需求结合起来，避免主观随意性。 前不久，记者到某市一家大型物流企业采访，在介绍了产业规模、操作方式等基本情况后，企业负责人专门请记者到公司新建的物流仓库参观。这家仓库面积巨大，气势宏伟，拥有先进的数字管理手段，所有的建筑材料都是从德国进口的，仅造价就上亿元。可是，这么先进的仓库是否有“物”可“流”，很令人怀疑。直到采访结束，公司也没有拿出详细的运营计划。 　　像这家企业一样，近几年，我国各地发展物流的积极性很高。不少地方搞了物流规划，大力发展物流基础设施，在一定程度上推动了物流行业的发展，但也有不少企业不顾市场需求，盲目投资，出现了重复建设的苗头。如物流园区建设盲目求大，互相攀比，浪费不小，这要引起足够的重视。 　　现代物流业是一项投入大、回报慢，本身效益低、综合效益高的产业。目前，我国经济运行仍处在粗放式经营向集约经营的转轨期，受长期计划经济体制影响，企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式根深蒂固，第三方物流的市场需求还不很充分。据测算，1991年，我国社会物流总成本占GDP的比重为24％，到2002年下降到21．5％，预计2003年在21％左右，下降幅度很小。现在，我国物流服务商收益的85％来自运输管理和仓储管理等基础性服务，来自增值服务的比重较低。因此，物流行业并不像一些人所想象的是一座“金山”，物流企业的发展也有一个渐进的过程。 　　当然，物流行业的发展离不开物流园区的建设。但从市场经济成熟国家的经验看，物流园区建设不仅要与当地物流市场的需求相适应，还要有利于各种物流资源和物流方式的整合和集成。我国正处在市场经济发展的初期，改造和提升现有物流网络，建成公共物流平台，要比重建网络、重新布点更经济、更合理。 　　我国物流资源丰富，仅流通领域的仓库面积就达3亿多平方米，分布于全国各地的车站、码头、港口、货栈、仓库等形成了星罗棋布的物流网络体系，许多网点已经成为众多商户认可的商流、资金流、信息流的集散地。如仅中国储运总公司就拥有库房面积157万平方米，铁路专用线100公里，与7000多家客户建立了比较紧密的战略伙伴关系。有关部门要加大政策扶持力度，促使传统物流企业加快改造提升经营机制和管理水平，逐步实现物流服务的专业化、规模化、多环节集成和一体化，降低物流总成本，提高整体运作能力。对于物流企业来说，也要认清现代物流的发展趋势和行业特点，选择适合自己的发展道路。如果不计后果，盲目投入，造成资源浪费，效益低下，就得不偿失了。 本文地址：企业物流成本之我见-http:/www.606212.com/a/5011.html

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