一、国外电子商务物流解决方案 　　—-1．美国的物流中央化 —-物流中央化的美国物流模式强调”整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，物流管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务五个过程；在流通和服务方面，物流管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。 　　—-2．日本的高效配送中心 —-物流过程是生产–流通–消费–还原（废物的再利用及生产资料的补足和再生产）。在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流（少库存多批发）与销售（多库存少批发）相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。物流的前提是企业的销售政策、商业管理、交易条件。销售订货时，交货条件、订货条件、库存量条件对物流的结果影响巨大。流通中的物流问题已转向研究供应、生产、销售中的物流问题方向。 　　—-3．适应电子商务的全新物流模式–物流代理 —-物流代理(ThirdPartyLogistics，缩写为TPL，即第三方提供物流服务)的定义为：”物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供的所有或某些方面的物流业务服务。” 　　—-从广义的角度以及物流运行的角度看，物流代理包括一切物流活动，以及发货人可以从专业物流代理商处得到的其他一些价值增值服务。提供这一服务是以发货人和物流代理商之间的正式合同为条件的。这一合同明确规定了服务费用、期限及相互责任等事项。 　　—-狭义的物流代理专指本身没有固定资产但仍承接物流业务，借助外界力量，负责代替发货人完成整个物流过程的一种物流管理方式。 　　—-物流代理公司承接了仓储、运输代理后，为减少费用的支出，同时又要使生产企业觉得有利可图，就必须在整体上尽可能地加以统筹规划，使物流合理化。 　　二、国外先进的电子商务 物流模式案例 　　—-美国的物流配送业发展起步早，经验成熟，尤其是信息化管理程度高，对我国物流发展有很大的借鉴意义。 —-美国物流配送形式示意图（见下图）： 　　—-1．美国配送中心的类型 —-从本世纪60年代起，商品配送合理化在发达国家普遍得到重视。为了向流通领域要效益，美国企业采取了以下措施：一是将老式的仓库改为配送中心；二是引进电脑管理网络，对装卸、搬运、保管实行标准化操作，提高作业效率；三是连锁店共同组建配送中心，促进连锁店效益的增长。美国连锁店的配送中心有多种，主要有批发型、零售型和仓储型三种类型。 　　—-（1）批发型 —-美国加州食品配送中心是全美第二大批发配送中心，建于1982年，建筑面积10万平方米，工作人员2000人左右，共有全封闭型温控运输车600多辆，1995年销售额答20亿美元。经营的商品均为食品，有43000多个品种，其中有98％的商品由该公司组织进货，另有2％的商品是该中心开发加工的商品，主要是牛奶、面包、冰激凌等新鲜食品。该中心实行会员制。各会员超市因店铺的规模大小不同、所需商品配送量的不同，而向中心交纳不同的会员费。会员店在日常交易中与其他店一样，不享受任何特殊的待遇，但可以参加配送中心的定期的利润处理。该配送中心本身不是盈利单位，可以不交营业税。所以，当配送中心获得利润时，采取分红的形式，将部分利润分给会员店。会员店分得红利的多少，将视在配送中心的送货量和交易额的多少而定，多者多分红。 　　—-该配送中心主要靠计算机管理。业务部通过计算机获取会员店的订货信息，及时向生产厂家和储运部发出要货指示单；厂家和储运部再根据要货指示单的先后缓急安排配送的先后顺序，将分配好的货物放在待配送口等待发运。配送中心24小时运转，配送半径一般为50公里。 　　—-该配送中心与制造商、超市协商制定商品的价格，主要依据是：（a）商品数量与质量；（b）付款时间，如在10天内付款可以享受2％的价格优惠；（c）配送中心对各大超市配送商品的加价率，根据商品的品种、档次不同以及进货量的多少而定，一般为2.9％～8.5％。 　　—-（2）零售型 —-美国沃尔玛商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。该配送中心是沃尔玛公司独资建立的，专为本公司的连锁店按时提供商品，确保各店稳定经营。该中心的建筑面积为12万平方米，总投资7000万美元，有职工1200多人；配送设备包括200辆车头、400节车厢、13条配送传送带，配送场内设有170个接货口。中心24小时运转，每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚州等6个州的沃尔玛公司的100家连锁店配送商品。 　　—-该中心设在100家连锁店的中央位置，商圈为320公里，服务对象店的平均规模为1.2万平方米。中心经营商品达4万种，主要是食品和日用品，通常库存为4000万美元，旺季为7000万美元，年周转库存24次。在库存商品中，畅销商品和滞销商品各占50％，库存商品期限超过180天为滞销商品，各连锁店的库存量为销售量的10％左右。1995年，该中心的销售额为20亿美元。 　　—-在沃尔玛各连锁店销售的商品，根据各地区收入和消费水平的不同，其价格也有所不同。总公司对价格差价规定了上下限，原则上不能高于所在地区同行业同类商品的价格。 　　—-（3）仓储型 —-美国福来明公司的食品配送中心是典型的仓储式配送中心。它的主要任务是接受美国独立杂货商联盟加州总部的委托业务，为该联盟在该地区的350家加盟店负责商品配送。该配送中心建筑面积为7万平方米，其中有冷库、冷藏库4万平方米，杂货库3万平方米，经营8.9万个品种，其中有1200个品种是美国独立杂货商联盟开发的，必须集中配送。在服务对象店经营的商品中，有70％左右的商品由该中心集中配送，一般鲜活商品和怕碰撞的商品，如牛奶、面包、炸土豆片、瓶装饮料和啤酒等，从当地厂家直接进货到店，蔬菜等商品从当地的批发市场直接进货。 　　—-2．美国配送中心的运作流程 —-美国配送中心的库内布局及管理井井有条，使繁忙的业务互不影响，其主要经验是： 　　—-（1）库内货架间设有27条通道，19个进货口； 　　—-（2）以托盘为主，4组集装箱为一货架； 　　—-（3）商品的堆放分为储存的商品和配送的商品，一般根据商品的生产日期、进货日期和保质期，采取先进库的商品先出库的原则，在存货架的上层是后进的储存商品，在货架下层的储存商品是待出库的配送商品； 　　—-（4）品种配货是数量多的整箱货，所以用叉车配货；店配货是细分货，小到几双一包的袜子，所以利用传送带配货； 　　—-（5）轻量、体积大的商品（如卫生纸等），用叉车配货，重量大、体积小的商品用传送带配货 　　—-（6）特殊商品存放区，如少量高价值的药品、滋补品等，为防止丢失，用铁丝网圈起，标明无关人员不得入内。 三、我国物流业发展现状 及物流解决方案 　　—-我国现有的物流企业大致可以分为以下几类： 　　—-1．中央直属的专业性物流企业，即专营生产资料的物资储运总公司和外运总公司。仓储主要针对系统内部，因此商流与物流分离，受行政控制。 　　—-2．地方专业性物流企业，即地方商业系统的储运公司及粮食仓储系统，完全受当地行政领导。 　　—-3.兼营性物流企业，即集物流与商流为一体的物流企业，比重大，且数量正在不断增多。 　　—-长期以来，由于受计划经济的影响，我国物流社会化程度低，物流管理体制混乱，机构多元化，原物资部、原商业部、对外经贸部交通部以及中央各部（煤炭部、林业部等等）、城乡建设环境保护部均有各自的物流系统。这种分散的多元化物流格局，导致社会化大生产、专业化流通的集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模效益难以实现，设施利用率低，布局不合理，重复建设，资金浪费严重。由于利益冲突及信息不通畅等原因，造成余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域，造成资金沉淀，发生大量库存费用。另外，我国物流企业与物流组织的总体水平低，设备陈旧，损失率大、效率低，运输能力严重不足，形成了”瓶颈”，制约了物流的发展。 　　—-针对我国经济发展及物流业改革现状，借鉴发达国家走过的道路和经验，我国从1992年开始了物流配送中心的试点工作，原国内贸易部印发了《关于商品物流（配送）中心发展建设的意见》。《意见》提出：大中型储运企业要发挥设施和服务优势，改造、完善设施，增加服务项目，完善服务功能，向社会化的现代物流中心转变；小型储运企业和有一定储运设施规模的批发企业向配送中心转变。 —-近年来，随着连锁商业的发展，配送中心的建设受到重视，特别是连锁企业自建配送中心的积极性很高。据有关资料显示，目前全国有700多家连锁公司，较大型的连锁公司已在建设自己的配送。 弄清都有哪些服务项目。 (2)通过问卷调查、专访和座谈，收集有关物流服务的信息。了解顾客提出的服务要素是否重要，他们是否满意，与竞争对手相比是否具有优势等等。 (3)根据顾客不同的需求，归纳成为不同的类型。由于顾客特点不同，需要也不同，进行分类时以什么样的特点作基准，十分重要。因此，首先要找出那些影响核心服务的特点，并要考虑能否做得到，而且还必须考虑对本公司效益的贡献程度，以及顾客的潜在能力等企业经济原则。 (4)分析物流服务的满意程度。分析对各个不同的服务项目是否满意。 (5)分析与相互竞争的其他公司相比本公司的情况如何。了解本公司和竞争对手在物流需要上的满意程度一般称为基准点分析。所谓基准点分析，就是把本公司产品、服务以及这些产品和服务在市场上的供给活动与最强的竞争对手或一流公司的活动与成绩连绵地进行比较评估。 (6)按顾客的类型确定物流服务形式。首先应依据顾客的不同类型，制订基本方针。在制订方针时首先要对那些重要的顾客，重点地给与照顾，同时要作盈亏分析。还不要忘记分析：在物流服务水平变更时成本会发生什么样的变化。 (7)建立物流机制，即为实现上述整套物流服务项目的机制。 (8)对物流机制进行追踪调查。定期检查已实施的物流服务的效果。 上面是确定物流服务水平的具体步骤，下面谈一谈确定物流服务水平时应注意的一些问题。 确定物流服务水平时要注意的问题 (1)不应当站在供给的一方考虑物流服务水平，而应把握顾客们的要求，观念应由卖方转换为买方。 (2)由于顾客的不同物流服务也有所不同，有的应该得到优先照顾，因此应首先确定核心服务。 (3)物流服务应与顾客的特点、层次相符。 (4)确定物流服务水平时，应考虑如何创造自己的特色，以便超过竞争对手，也就是说要采取相对的物流服务的观点。 (5)确定物流服务水平时，应按经济原则办事。 (6)经过一段时间后对企业的物流服务水平，要进行评估和改进。 总之，要周而复始地进行了“了解物流服务现状”、“对物流服务进行评估”、“确定物流服务形式”、“重新构筑物流系统”、“定期征求客户意见”等项工作。 发达国家物流的发展取决于社会经济和生产力的发展水平，也取决于科学技术发展的水平。 　　1、美国物流的发展阶段及背景 　　美国是物流最发达、最先进的国家．从美国物流研究与实践的发展历史来看，大致可分为4个阶段： 　　（1）物流观念的萌芽和产生阶段（20世纪初至40年代） 　　1901年J.F.Growell在美国政府的“工业委员会关于农场产品配送的报告”中首次讨论了影响农产品配送的成本和影响因素、1916年 ，A.W.Shaw在他的“商业问题的对策”中讨论了物流在流通战略中的作用。同年，L.D.H.Weld在“农场产品的市场营销”中论述了市场营销的效用中包括时间效用、场所效用、所有权效用的概念和营销渠道的概念，从而肯定了物流在创造产品的市场价值中的时间价值及场所性价值中的重要作用。1922年，FHClark在“市场营销原理”中将市场营销定义为影响商品所有权转移的活动和包括物流的活动．1927年，R.Borsodi在“配送时代”中首次在文章中对目前仍沿用的Logistic下了定义。说明人们在这一时期对物流的意义有了初步的认识，并随着以农业为主体的经济向工业化经济发展过程中不断深化，明确了物流在商品流通及市场营销中的地位和作用，但在当时社会生产力发展条件影响下，物流仍然被看作为市场营销的附属功能。随着二战的爆发，美国军事后勤活动为怎样将物资配送集成于一体提供了经验，推动了战后对物流活动的研究以及实业界对物流的重视，使物流得到了长足的发展。1946年，美国正式成立了全美交通与物流协会（AmericansocietyofTrafficandLogistics），这是美国第一个关于运输和物流业进行考查和认证的组织。这一时期是美国物流的萌芽和初级阶段． 　　（2）物流管理的实践与推广阶段（50年代至70年代末） 　　进入50年代后，对物流的重视程度有了很大提高，物流特别是物流配送得到了快速的发展，其背景是现年市场营销观念的形成，彻底改变了企业经营管理的行为使企业意识到顾客满意是实现企业利润的唯一手段顾客服务成为经营管理的核心要素，而物流起到了为顾客提供服务的重要作用、1954年在美国波士顿商业委员会所召开的第26届流通会议上，P.D.Converse作了“市场营销的另一半”的演讲，其意义在于通过一个商业和教育的领导机构来指出教育界和实业界都需要研究和重视市场营销中物流的重要作用，从而为物流管理学的形成及对物流的研究起到积极的推动作用.1956年，H.T.lewis、J.W.Culliton、J.D.steel等人出版了“物流中航空货运的作用”一书，首次介绍了物流总费用分析的概念，指出物流总费用由多个环节的费用组成，它们是相互影响的，如空运虽然成本高，但由于它直接向顾客所在地送货，因而节省了货物存储费及仓库费用所以应从物流总成本的基础上评价各种运输方式的优缺点.由于物流管理的最终目的之一是从节省成本出发来提高企业利润，因而，总费用分析的概念对物流管理有着重要的指导意义。六十年代美国物流得到一定规模的发展，1961年，E.Smykny、D．Bowersox和F．Mossman合著了”物流管理”（Physical Distribution Management）一书，这本书从整个系统或企业范围的角度，对物流进行了分析的论述，并讨论了总成本分析的概念.60年代早期，密歇根州立大学及俄亥俄州立大学为本科生及研究生设置了物流课程，开始了正式针对物流从业者及教育人员的教学计划。1963年，物流管理委员会（National Council of physical Distribution，1985年更名为Council of Logistics Management）成立。集中了物流实业界及教育界的专家，通过对话和讨论，促进了对物流过程的研究和理解及物流管理理论的发展，以及物流界与其他组织的联系与合作。这一时期最重要研究成果之一是物流总成本分析概念的形成。六十年代后期至八十年代，关于物流管理的研究和讨论相当活跃出版了大量物流管理的教材、论文、杂志，召开了大量相关的各种会议最早把会计学与物流学联系起来的是M.SChiff，他在1972年出版的专著”物流管理中的会计管理和控制”中说明了会计与财务信息对物流活动极其重要的影响。1976年，B.J.Lalonde和P.H.Zinszer发表了他们的最新研究成果”客户服务的章义及评估”首次详细论述了顾客服务的方方面面，企业要发展、需要全面理解各尸服务的含义及如何对企业服务水平的评价。才能真正满足客户对物流服务的需求。1978年，A.T.Kearney公司在美国物流管理委员会的资助下，对物流生产率开展研究；发表了题为”物流生产率的评估（MeasaringProductivityinPhysicalDistribution），其研究成果对物流领域产生了久远的影响，上述研究在物流管理研究方面起到很好的先导作用。 　　（3）物流管理逐步走向现代化（70年代末至80年代中期） 　　美国物流业的发展与政府在物流业的相关法规建设上不断完善是分不开的，其法规包括经济法规和安全法规两方面内容。到70年代末，由于其经济法规对非定期的运输业的发展起到了不良的影响，因此政府对一系列运输的经济法规进行了修订；以鼓励承运人在市场上的自由竞争。 摘要：第三方物流是一个新兴行业，在我国，其发展的历程更短，只处于刚刚起步的阶段。但社会各界，无论是学术界、企业界还是政府，都对第三方物流给予了热切关注。我国第三方物流是在一定的环境背景和基础条件下产生的，有其必然性。进入90年代，我国企业面临的内外经济环境、政策环境都发生了重大变化，基础技术条件也日臻成熟，在这种背景之下，产生了对第三方物流的需求。那么第三方物流是不是对于所有企业都是一个“放之四海而皆准”的选择呢？本文将针对不同性质的企业进行个别分析，力求对第三方物流的运用条件形成一个清醒的认识，这将有助于物流企业和物流外包企业的双赢以及社会福利的增加。 一、关于第三方物流 所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合（见国标物流术语）。现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。 “第三方物流” (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)是80年代中期由欧美提出的，在我国2001年公布的《国标物流术语》中，第三方物流的定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。第三方物流，是在物流业务外包的基础上，由专业物流服务公司以契约或合同的方式对物流需求企业提供物流服务的一种运作方式。根据埃森哲的研究表明，加强对整个物流价值链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。由于竞争压力的加大和经济活动的全球化与区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运行效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包，因此价值链中的所有物流活动都有可能外包出去，这就造成了物流市场的增长和第三方物流提供商巨大的成长空间。技术方面看，如果说市场机会显著的话，电子商务、特别是互联网的应用也促进了物流外包的发展。第三方物流企业作为一个外部供应商，它执行了为物流外包企业组织全部或部分物流功能的服务。近年来，随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化，第三方物流这一新兴的物流形态已经得到人们的高度重视。 近些年来，中国已经成为亚洲3PL中最热的市场，中国快递发展的生产制造能力为3PL的出现创造了舞台。可以说，企业物流服务社会化的基本压力已经形成，越来越多的企业从成本的节约、服务的改进与增加灵活性等方面来考虑，已经决定或准备接受第三方物流。以香港为基地的物流提供商由于距离近而先拔头筹。香港有许多制造业都已经转移到了中国珠江三角洲地带，因而大多数货运和物流提供商也北向发展，它们认为大陆的市场巨大而且发展潜力是不可估量的。在国内，由于行业竞争的加剧，利润率的降低，传统的运输、仓储、货运代理等企业也纷纷改造或准备向综合物流服务供应商转型。如一些大型传统储运企业中远、中外运、中储以及邮政等近年来通过改变发展战略、重新定位，得到了迅速发展。 尽管如此，目前国内多数物流企业（或准备进入物流市场的企业）在服务水平及物流专业技术与管理能力等方面，仍与第三方物流的需求还有一定差距。香港物流管理协会圆桌会议主席Perry Lam 认为，尽管大陆的潜力不可估量，但是国内目前的第三方物流企业同真正的合同分销提供商概念相差很远。他说: “以前的货运代理商和运输公司如今在公司名称中都增加了‘物流’两字。但是这名称上的改变不能代表实质上的变化。”这在一定程度上限制了企业对第三方物流服务的需求。因此我国的物流企业应加紧提升自身的水平与能力，努力加强自己的核心竞争力，扩大物流规模效益，跟上第三方物流市场需求的步伐。除了物流企业自身的努力，政府部门应该加大基础设施领域的建设，并且放松对物流领域的管制，只有这样才能为我国物流业的发展提供一个良好的空间。 二、生产制造业与第三方物流 对于现代制造业而言，生产物流正逐渐成为制造业提升核心竞争力的重要组成部分，并受到越来越多的企业决策者的关注。生产企业与第三方物流企业合作，可以降低成本、分散风险、缩短响应时间、提升竞争力。 在制造企业的价值链中，物流成本通常被认为是各项活动中最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品的成本。对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，也就是说，降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。生产企业将物流业务外包给第三方物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果，企业可以不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流企业来承担，从而可减少投资和运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，从而削减工资支出；提高单证处理效率，减少单证处理费用；库存管理控制的加强，可降低存货水平，削减存储成本；通过第三方物流企业广泛的结点网络实施共同配送，可大大提高运输效率，减少运输费用等等。这些都是第三方物流能够产生的成本价值。对企业而言，建立起一套完整的物流成本核算体系，可真实地反映企业实施物流控制或采用第三方物流所带来的效益，促使企业物流活动日趋合理化。 企业如果自己运作物流，要面临两大风险，一是投资的风险，二是存货的风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业可以减少内部的安全库存量，从而减少企业的资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。 现在企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争，第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能够快速地对客户的需求进行回应。 　　 企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心竞争力。生产企业的核心能力是生产、制造产品，而且随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动已变得越来越复杂。在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。如果将企业与顾客间的物流活动转由第三方物流企业来承担，便可大大降低企业在关系处理上的复杂程度。企业通过采用第三方物流后，原来的直接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系，企业在物流作业处理上避免了直接与众多顾客打交道而带来的复杂性，简化了关系网，便于将更多资源投入到企业的核心业务即生产制造产品上，从而提升核心竞争力。 现代经济中，市场的变异性增强，市场需求呈现个性化和多样化特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，从而导致企业竞争加剧，市场竞争的焦点由成本竞争越来越转向产品性能、服务质量乃至新产品开发速度的竞争，生产经营企业控制库存成本、物流成本、提高顾客服务水平和服务质量的压力越来越大。由于资金、技术和专业管理水平的限制，自营物流即主要依靠企业内部组织的自我服务，完成从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动的经营组织方式，越来越不适应市场竞争的要求，迫使生产企业必须走与第三方物流企业合作。另一方面，依靠第三方物流企业优秀的专业物流管理知识和第三方物流的规模效益、系统协调效益，第三方物流管理可以成为各生产的”第三利润源泉”，从而大大降低生产经营企业的物流成本和存货成本，提高库存周转率和资金回笼率。 　　 另一方面，竞争的地域逐渐由区域转向全球。经济全球化发展使得国际竞争国内化、国内市场国际化的趋势日益明显，为适应市场竞争的需要，提高顾客服务满意度，现代生产经营企业越来越关注自身的核心业务，而把物流管理等主业以外的工作加以外部化，即所谓的第三方物流管理。 事实上，随着市场竞争的不断加剧，生产企业在核心竞争力的定位上也在不断变化。比如在竞争激烈的家电行业，由于产品的同质性，不少企业的核心竞争力已经不仅仅是产品质量了，他们把服务看成是自己区别于竞争对手的杀手锏，因此，这些企业的核心竞争力除了质量还应该包括服务。对于这种企业来说，物流要显得尤为重要。在当前物流外包盛行的情况下，海尔集团反其道而行之，投入巨资，依托原来的仓库、车队等设施，组建了海尔物流。此举似乎不符合现代物流发展趋势，一时受到理论界的批评。但海尔在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，彻底突破了物流单纯降低成本的观念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来。经过一个时期的艰苦运作，海尔物流的确实现了以最低的物流总成本向客户提供最大增值服务的战略目标，缩小了与世界先进制造企业的差距，有力地支撑了海尔的国际化发展战略。 三、销售业与第三方物流 销售业属于国民经济中的第三产业，产品由生产制造业进入流通领域即价值实现的销售环节，销售业承担了产品到商品的转换以及商品价值的最终实现功能。销售企业和物流企业同处于物资的流通领域，那么销售业有没有必要借助于第三方物流来做大做强呢？ 销售企业的核心竞争力是什么？生产制造业的核心业务是生产制造产品，核心竞争力是质量，因此其流通领域的业务可采取第三方物流的模式，而销售业本身就处于整个价值链的流通环节，它的核心业务是销售，是保证商品的流通，核心竞争力就是准确快捷方便的物流服务。这种企业对物流的要求很高，企业在制定第三方物流决策时要慎重考虑，此时依靠企业自身内部组织开展物流业务往往能取的更好的效果。 世界最大的零售连锁集团沃尔玛是通过自营物流塑造核心竞争力的成功范例。沃尔玛投资４亿美元发射了一颗商用卫星，实现全球信息联网，其在全球的4000多家分店通过全球网络可在１小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，基本实现了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。与此同时，许多大型零售商都将运输外包给专业物流公司，以降低成本。平均起来，沃尔玛每天为分店配一次货，而其竞争对手凯马特等零售商则五天配一次货，使得沃尔玛的货架始终保持充盈，从而赢得了竞争优势。沃尔玛前任总裁大卫．格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”事实证明，沃尔玛的自营物流强化了核心竞争力。 四、总结 虽然目前“第三方物流”这一概念被炒的如火如荼，但是企业在制定决策时还是要保持清醒的头脑，不要盲目跟风，在不分析自身特性的情况下一厢情愿的认为第三方物流可以解决所有的物流问题。由于物流在不同性质的企业中发挥的作用不尽相同，所采取的物流方式也应该有所区别。笼统的讲，企业要在自身发展战略的前提下分析自己的核心竞争力所在，然后确定物流在企业价值实现中的位置，究竟是采取第三方物流还是采取自营物流，以及制定怎样的具体物流决策，都要从保持企业核心竞争力和长远利益的角度出发。 在当今物流已并不是一个新鲜的名词，特别是在欧美国家，其应用已经极其广泛，并发展的相当成熟，然而在中国它还处在咿呀学语的初级阶段。据统计，在欧美国家企业的第三方物流应用已经超过了71%，而在中国仅仅停留在10%的水平上，并且在质上中国也与西方国家也存在很大的差距。 近年随着中国融合WTO的速度加快，中国的社会和经济经历了较大的震动和变革，随着市场竞争的激烈化，企业竞争的重点已经由外部的价格竞争和服务竞争转向对内部成本的控制，降低原材料成本这一第一利润源和提升人力资本的效率获利这一第二利润源已经日渐枯竭。物流被视为一个可以带来增值机会的新亮点，时代的需求造就了物流行业的快速发展，物流企业如雨后春笋般兴起。为了在国际竞争中占有一席之位，各企业纷纷成立了物流公司，想为自己的那份蛋糕再添几丝华彩，然而没有经过思维和行为沉淀的行动，必然造就了中国物流企业先天营养不良的局面，所谓的物流也只是停留在最原始的运输上，而没有一个全面的深刻的应用，并且物流公司的规模大多也是几个人几辆车而已，据统计中国目前存在的物流企业有大约十万家左右，并以每年20%的速度在急剧的增加。而全国仅名字中含有“物流”二字的企业就有8000家，但戏剧性的是，这8000家物流企业平均拥有的卡车不到2辆，规模的极端小型化与同行业之间的恶性竞争，造成目前物流企业的运营成本过高和效益的极端低下，中国的物流企业正面临着一个十分尴尬的局面。 另一方面，从区域分布来看，中国物流体系分布极不均匀，国内物流中心大部分还是集中在一级城市，如东部沿海地区，北京，天津等地方，而二三级城市的物流发展极其缓慢甚至有的地区是还未萌芽。就中部批发行业来说，2004年中部地区限额以上批发业法人企业数为2413个，仅占全国的16.2%；批发销售总额为4382.8亿元，占全国的比重更低，只有11.5%；从业人数41.8万人，占全国的23.4%。这些指标均低于中部地区人口在全国人口中28.1%的水平，说明目前中部地区物流体系并不发达，与沿海地区比较起来还有相当大的距离，西部地区的物流行业发展更加如此。 根据中国加入WTO协议，中国将进一步开放物流业市场，国外物流公司甚至可以独资在中国开展业务。在此关键时刻，外资物流巨头都已把中国看成是他们的主攻市场，纷纷使出浑身解数，加大在华扩张的步伐。而国内外大的连锁企业如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等都加快了向二三级城市的扩张，二三级城市的物流体系必须要跟上这些扩张步骤，配合中国连锁企业的发展，并逐步领先于连锁零售行业的发展，成为一个独立自成体系的利润行业，逐步形成“哪里物流体系发达，物流成本低，销售终端就往哪里走”的局面。 二三级物流市场的阵痛之变在所难免，企业的资源整合之趋势不可回避。在这个整合的大潮之下，所有的局外企业都在密切的观望和沉思着，毕竟每一个企业都不希望错过21世纪的第三利润源泉。 综观全国物流体系的发展，进一步到二三级物流体系的建立与完善，中国二三级市场的物流体系建立比起一级城市来说，困难更加错综复杂，难度更加难以预测，前途更加扑朔迷离。 中国二三级物流体系建立面临着瓶颈之痛 首先，从整个物流行业来说，国内缺乏统一物流技术标准。目前，国内大多数企业的现实情况是，在建立物流系统的过程中，普遍存在着流通信息不畅、流通环节多、流通费用高、整体物流效益偏低的问题，这种非标准状态也让我国国民经济付出了沉重的代价。据估计，如果物流费用支出占GDP比例降低一个百分点，就可节约近900亿元。 第二，基础设施落后，物流效率低下。从运输方面看，我国许多企业仅拥有一些单一的运输手段，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37%，返空现象严重。另外，仓库空间浪费大、保管不合理；大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成；很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未向流转型转变。 第三，缺乏统一的规划，存在较为严重的重复低水平建设和“背反”现象。物流行业涉及面相当广，包括军事、生产、流通、消费、后消费领域，需要遵循统一的规划与各个领域的协调发展。否则，可能会导致“效益背反”现象。当前，物流基础设施规划和建设中存在部门分割的问题，公路、铁路、仓储、商贸和交通等部门分别制定自己的中、长期发展规划，侧重于本部门的资源配置，未能从完善物流系统的角度综合解决问题，对大规模的、综合性的物流基地建设的重视程度还不够，物流基地相对位置、布局、衔接和市场取向不衔接、不合理的状况。另外，中国近几年存在“物流热”，导致大量的低水平重复建设。小的所谓的物流公司层出不穷，物流体系的碎片随处可见。在二三级市场，这种现象尤为严重。由于一些大型的物流公司如马士基、中远等还没有大举渗入到二三级市场，这无疑给那些小的物流公司提供了生存空间，几辆车，几间小仓库，几台设备就成立了一个物流公司，而毫无信息化可言。 第四，信息化系统不发达。由于目前二三级市场的物流行业和企业的信息化水平还比较低，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制，重要的信息技术应用的范围还不够广泛，各种运输、仓储设施之间的接口还没有标准化，严重阻碍了一些先进的物流技术和设施的应用。因而很多物流企业还未能实施数字化的物流管理，先进的电子数据交换、自动识别和条码技术、全球定位系统等更无从谈起。这就使得企业无法对自己的物流服务进行即时监控，也无法实现与上游供应商和下游消费者的信息共享，更没有与社会物流合作的兼容接口。 第五，企业对物流服务的认识不够全面和深刻。随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化。可是我国的二三级市场的许多企业只把物流看作是企业对顾客的单向贡献，一味地削减物流成本，没有充分发挥供应链的增值功能，未能将企业物流上升到战略层高度。甚至有很多企业目前还存在着“物流腐败”现象，比如有些采购人员钻体制改革的空子，牺牲企业的整体利益来谋取个人私利，使物流成本高居不下。 第六，客户有效需求不足，地方保护主义严重。大通国际运输有限公司是一家提供第三方物流服务的企业，令大通厦门分公司最为担心的是，在传统的物流企业向第三方物流企业转变中，客户的有效需求不足。对此，招商局物流集团董事长李雅生也深有感触：地方保护主义阻碍全国性物流项目运作和物流企业发展很严重，很多地区领导不顾当地情况，纷纷作物流规划。 中国家电行业二三级市场成熟的物流企业将会以何种模式形成？是完全借鉴西方的成熟模式，还是中外合作催生出的土洋结合模式，抑或是由民营企业摸索而出？答案无从知晓。但有一点可以肯定，碎片似的中国二三级市场的物流企业，必须也必然捏合成一个全新的物流产业，不管它是哪一类或几类模式，因为市场需求无可抗拒。众所周知，家电连锁企业之所以能够笑傲江湖，靠的就是规模采购、规模销售、低价立市这“三板斧”。然而，这绝不仅仅是国美苏宁的唯一模式。从供应链的角度来说，“三板斧”只是模式运行的表象。事实上，现在家电连锁巨头们已经把目光锁向了物流领域，以大规模集团采购掌握主动权，增加采购能力，借助仓储与配送系统，将以较低的价格所获取满意商品以尽可能低的成本尽可能快的速度运送到各销售终端，反过来支撑终端销售，如果家电行业能进入到这样的良性循环，将会开启家电连锁领域新天地。 如此利好的物流发展空间，二三级市场的企业如何把握机会，以尽快建立完善的物流体系？笔者认为有以下几点： 首先，业务流程标准化 业务流程标准化是指将传真、电话、电子邮件的沟通方式转变为可以控制的流程。用一个完整的信息平台去追踪所有的货物，及早发现延误信息并采取相应的补救措施。通过基于神经元系统、具有自学功能的软件代理还能够做到提前预见到由于气象、运输工具的故障等可能造成的延误，实现前瞻性的主动式管理。通过系统自动的严格执行企业的各项政策，从而保证物流业务的各项政策，进而保证物流体系的顺畅运行。目前我国家电制造已经实现了生产流程的标准化，但是在产品走出生产领域进入销售终端时，却因为物流体系本身业务的支离破碎而要支付很多必要的费用损失，二三级市由于物流体系尚不发达，在这方面尤其浪费。 第二，企业自身应从物流成本着手，努力减少不必要的浪费与损失 物流成本主要包括物流运作的操作成本和物流综合成本。前者主要是指显性成本，包括运输、仓储、装卸、反向物流、保险等费用，主要通过招标、合理配置资源、合理配载等方法，使这些费用控制到最低水平；后者包括物流运作成本和产品持有成本以及由于物流运作而形成的质量成本。一直以来，物流管理中产品持有成本和物流运作质量成本没有得到应有重视。要在公司战略层面上提出综合管理成本思想，不仅要实现物流运作成本核算目标，也要保证物流综合成本的下降，保证服务、质量水平，防止由于过分控制显性成本而忽略库存成本、质量损失成本等的发生。有些家电企业有十多个生产基地，冰箱、空调、小家电，有二十多个分公司，是否有必要在每个二三级城市都建立自己的仓库呢？在考虑建立二三级市场的物流体系时特别要注意这些无谓成本的损失控制。 第三，统筹规划物流基础设施，减少重复建设和资源浪费 建立现代物流体系是经济和社会发展的必然要求，而建立完善的物流基础设施是建立现代物流体系的重要前提，因此政府主管部门要针对各自为政所造成的物流基础设施功能单一，投资分散、重复建设和资源浪费问题，加强物流基础设施建设的统筹规划，特别要加强对中心城市、交通枢纽、物资集散口岸等大型物流基础设施规划建设的统筹与协调工作，建设综合配套的物流基础设施，包括具有一定规模和区位优势的物流园区、物流基地和物流中心，对已有的运输、仓储、信息平台以及专业市场等资源进行整合。 第四，强化物流产业的信息化和标准化，控制要素投入成本，提高物流产业运营效率 信息化和标准化是现代物流发展的重要趋势和特征。提高物流行业的信息化和标准化水平是从传统物流向现代物流转换的重要技术措施。这需要从两个层次入手，首先是政府宏观方面，应该抓好物流行业的信息共享平台的建设，促进这些地区的运输、仓储、商品交易等信息的传输和共享，其次是物流企业方面，积极引进外资和技术，采用先进的电子信息技术，运用电子商务、电子数据交换、供应链管理软件系统、通信系统、用户反馈系统以及因特网等方面的技术，提高信息化水平。 第五，提升物流服务质量和运输效率 在二三级市场建立物流体系必须要在小批量、多批次、多品种、多装卸货点、配载等复杂的运输过程中，对契约车辆、社会车辆进行严格管理，通过交接验收制度，保证产品的运输质量和安全，运用先进的运输管理技术平台对运输方式、装载计划以及运输路线等进行最优化设计，以及大提高运输资源利用率与效率。 在把货物送到物流领域之后，还有一个方面是很需要重视的——货物跟踪系统。目前很多家电企业或家电连锁企业大部分实现的物流模式还是外包的形式，因此，在货物跟踪控制上，尤为重要。科龙公司在对外包控制能力把握上，就有几点值得我们在建设二三级物流市场时参考：在质量保证方面，科龙公司通过协议、制度、指标等，组织承包方进行质量控制，将物流业务纳入到ISO9000系列标准要求中；在运输配送上通过招标自营等多种方式，实现精细化、科学化管理，满足营销部门及经销商的物流配送需求，以及不断变化的库存对仓储容量的较大波动需求，特别是像空调、冰箱这样的季节性比较明显的家电产品；在资产风险控制上，以物流部为主，建立完善的进出存管理制度，组织销售分公司、财务部门对库存进行严格的盘点、审计，确保委外资产管理的安全。 第六，重视物流仓库管理 我国的仓库一直是比较落后的，大部分的仓库管理还不规范。主要体现在租用仓库分散不均匀，租用面积利用率低，仓库信息化程度低，仓库存货不合理等。如何整合仓储系统，建立一套物流中心、物流基地选址模式、根据企业本身情况与地域交通情况，合理规划、优化物流中心的分布；同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行科学规划；对商品订货量的确定、盘点、商品库存、调拨、脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警等等一系列问题都需要解决。其次，一些外资公司，新建立的仓库还不错，但绝大多数还不能和二次配送配合起来。因此，采取先进的仓库库存管理软件和系统，是保证物流体系流畅的基础。 家电行业二三级市场物流体系发展之路，路漫漫其修远兮。像所有作为新生事物而又魅惑无穷的行业一样，中国物流产业有着致命的吸引力。但，在这成千上万的碎片拼成美妙的万花筒之前，是一条充满艰辛的竞争之路。 1.引言 近十年来中国经济总量快速增长，但一方面面临资源和环境方面的压力，另一方面存在着资源利用的低效率。其中，物流过程中的低效率十分严重，降低物流资源消耗显得尤为迫切。据最新估算，2004年，我国社会物流总额达38.4万亿元，同比增长近30％，绝大部分来自采掘加工制造业，由此引起的货运、仓储和管理活动所付出的社会物流总成本高达2.9万亿元，占当年GDP的比重为21％，更远远高于发达国家8－10个百分点。在我国的物流业得到快速发展的同时，持续多年的物流热吸引大批学者和众多企业投入到物流管理的研究和实践中，但据统计自1998年到2004年，我国全社会物流成本占GDP的比重一直居高不下，在21％左右徘徊。现实需要我们调整研究思路，研究新的管理方法。从海尔集团实行物流重组后，原材料库存成本从1999年的15亿降低到7亿，其中很大的一块是通过缩短库存时间取得的，库存时间由30天降低到10－12天。从全国看，1999年我国独立核算工业企业流动资本年周转速度为1.2次，而发达国家的年周转速度为15－18次，我国这一指标至今未能改善。综上所述努力方向应该选择为加快物流速度，而改善的重点应该是降低库存时间，海尔集团、戴尔公司的经验都证明这个事实。 2.物流速度 物流速度可以定义为：完成一项物流业务所消耗的时间长度，时间越短则速度越快，量纲可取天、周、月、年，视具体事物而定。如以年为量纲计量物流速度，则它的倒数就是以年周转次数表达的物流速度。所谓一项物流业务应该广义理解，它可以是一项运输任务，或者是执行一票物流定单，也可以是供应链产品从原料开始到客户手中为止的整个流程。可见物流速度不同于运输速度，后者是构成前者的一部份，并且是物流速度中速度较快的环节，如果考察供应链的物流速度，运输速度所占比重是很小的（后文将作重点讨论）。 研究物流速度是为了使物流加速，速度提高以后直接的好处至少有三个。 其一如引言中所说，由于周转速度提高，资本流转加快，同样的产出量所占用的流动资金减少。以我国1.2次的周转速度与发达国家的15-18次相比，如果能达到发达国家水平，则我们的流动资金的占用量可减少12.5－15倍，效益将十分可观。 其二，可以降低大量成本。这是因为物流缓慢的主要原因是在物流过程存在大量的停顿时间，表现为库存，库存量越大，则等待再次流动的时间越长。而因管理库存而发生的费用与库存资金成正比，美国企业此比例可高达25％－35％。我国未见相关数据发表，从管理现状看这指标要比美国企业落后。因此，通过减少库存量已成为很多公司降低成本的重要途径。 其三，由于物流速度提高可以提高竞争能力。1988年，George．Jr．Stalk发表的“Time－thenext source of competitivea dvantage”，其意义在于从企业竞争优势的演进中发现了时间资源的重要性，提出了基于时间竞争（Time-Based Competition TBC）的概念，认为“时间成为竞争优势最有力的新资源”。2001年，马丁·克里斯托夫在《物流竞争》一书中讨论企业重视时间管理，可以减少成本、提高生产率、快速决策、提高新产品开发频率等具有重要意义。 3.物流时间构成分析 物流时间构成指物流全流程中所发生的不同性质的时间消耗结构与联接方式。研究物流时间构成的意义在于弄清楚发生物流行为的原因与消耗时间的数量，为改善流程提供第一手资料。 3.1物流时间消耗分类 本文作者曾撰文从运动状态分析物流时间，认为可分为运动与静止两大类，再根据不同特点可以得到下一层次的分类，由此得到物流时间消耗分类结构。 上述分类法把加工时间定为运动时间的理由是：虽然对象在空间位置上没有变化，但是它的形态发生变化，并产生使用价值。此分类法是分析物流时间构成的基本工具。 3.2流程时间消耗分析 研究物流速度以整体为对象意义最大，如供应链流程。以下就纺织服装业的供应链流程为例作分析。 相邻两个单位之间有运输过程，所消耗时间在横坐标已标出，具体名称未标上。上图横坐标为物流的运动时间，该图已清楚地表明从原料投入到产品交付给消费为止的运动时间的累积量；而纵坐标表示停顿时间，物流进行到某点停下来，等待下一步运动的指令再进入运动状态。由图中数据可以方便地算出整个流程所延续的时间、运动时间和停顿时间，进而算出比例。一个共识是在整个流程中运动时间所占比重很小，为５％左右。因此，如果把注意力集中在运动时间上，物流时间改善的意义不大，集中精力改善停顿时间才能起到事半功倍的效果。流程时间消耗分析为我们指出改进方向。 3.3物流时间价值分析 物流过程中有物流对象的空间位置移动，也有时间消耗，还有费用发生。物流时间价值分析是要指出哪些物流行为花了钱是增值的，哪些花了钱却不增值。根据劳动价值理论，形成使用价值的劳动都会创造价值，反之不创造价值，按照这个观点可以用图３表达方式作物流时间的价值分析。 横坐标表示有费用发生但不增值的物流时间，纵坐标表示增值的时间。库存时间是不增值的，运输与制造时间是增值。使用该图可以分析增值与不增值时间的数量和比例。从增值与否的角度分析，库存时间也应该列为重点管理对象。 3.4物流时间定额 借助制造业劳动定额概念，我们提出物流时间定额概念，这是企业或供应链内部的定额，而不是社会或行业的定额。它被定义为企业在一定的技术条件和管理水平下，规定每项物流作业所允许花费的时间，可以被理解为是一项关于劳动时间利用的标准。它与制造业劳动定额不同之处为：劳动定额关注的是劳动力的有效利用，希望使单位劳动时间创造出更多价值，与物化劳动无关。而物流时间定额是劳动定额的扩展，物流的运动时间定额相当于劳动定额，而静止时间讲的是物化劳动被占用的时间，占用时间越长相应的费用支出越大。可见物流时间定额是一项关于劳动量利用的基础管理工作，比劳动定额更具有普遍性。其作用有以下3条： （1）制定作业计划。任何作业计划包含“期”与“量”两个参数，准确的时间定额为提高计划精度提供必要的保证。 （2）制定标准成本。由于时间定额反映了企业当前的管理水平，用以制定标准成本是最合理的。利用运输时间定额和加工制造时间定额可以制定标准人工成本，利用库存时间定额可以制定标准库存管理成本。 （3）评价与考核。时间定额可以作为评价员工完成作业好坏的依据。 从时间定额的作用看，要达到“全”与“准”的要求。“全”指企业所有的物流作业都应该有定额，“准”指定额要准确，具有一致性。 4.若干物流时间管理方法 物流时间管理是一个新的概念，其主要目的是加快物流速度，使有限资源得到更有效利用。至今在理论上未见有明确而又深入地讨论，在实践中也没有完整的实施，认识的深度极其有限。不过随着对这个问题重要性的理解，会引起更多人的兴趣，理论成果和实践方法无疑会大大增加，在此就自己已有的一些认识，提出一些具体的管理方法。 4.1物流价值工程 这是马丁借用价值工程方法提出新概念： 物流价值＝提前期缩短量成本 该公式的含义是物流时间管理希望取得最佳效果，以小的成本支出换取大的时间压缩量。所以物流价值又是一个相对概念。运用此概念可以有效地帮助我们发现最有价值的改进环节或对象。 从运输、加工和库存三个不同的物流形态看，经验告诉我们降低库存的物流价值最大。分析如下： 提高运输物流价值的方法可以通过提高运输工具的速度性能、改善道路质量，这两个措施的成本都会很高，而且修建道路不是企业所能为的。 提高加工物流价值的方法可以是加大加工速度，这需要投入性能更好的设备，费用会很高，但缩短的时间很有限，物流价值是不高的。例如，有一个总时间为10天的物流过程，原加工时间为1天，运输时间1天，停顿时间8天。采用新设备（其价格很高）后，只需要半天的加工时间，这是非常大的改进，但对于整个物流过程而言影响很小。 而提高库存物流价值的效果却明显得多，可以通过准时化管理把等待时间缩短。如缩短2天并不是很困难的事情，而费用支出极其有限。 4.2物流流程标准化 任何一个物流流程都是有一系列的作业组成。先制作流程图，再在物流时间定额的基础上，可以很方便地对每一个物流流程制定标准程序。标准程序包含两方面内容，一是规定作业次序，先做什么，后做什么；二是规定使用的资源，包括人力资源和时间资源，可以直观地标明用多少人做，什么时候开始做，什么时候必须完成。即用规程规定作业流程，强制性执行。这种标准化管理的好处是避免操作上的随意性，提高管理质量，保证执行相同业务的一致性。 4.3流水线化管理 这是迈克尔·德·卡雷西尔弗在《价值链》一书中提出的观点。流水线生产本来是工厂加工制造中一种高效率方式。其特点是前道工序完成马上移动到后工序，中间没有停顿，移动距离很短，省去许多工序间运输时间。受这种方式启发，迈克尔提出文件作业和传递也可以采用相似方式。 大家已经意识到流程中的时间大部分浪费在等待时间，而等待的原因是前后作业没有衔接好。最直接原因是没有安排下一步的计划，前道作业完成后，只能等待下道作业的指令。这种情况主要发生两个部门之间，这是一个管理的盲区，或者称为黑色地带，是界线两边都不注意的地段，管理到了这里就变得低效率。靠预测估计下游的需求量，大批量采购与运输，重复设置仓库都是低效率的表现。 流水线化管理的思想是像流水线生产那样把不同部门、不同组织之间的业务连接起来，业务到达边界不能停下来，立即往下传递。并且要变成批处理为单件及时处理方式。例如：销售与生产之间，历来是销售部门按月下达订单任务给生产部门，现在要求销售部门随时下达订单。同样，在上下游企业之间，下游企业的需求信息随时传递给上游企业，并要求上游企业及时执行，实现小批量准时化供应。流水线化管理可以大大改善两个组织机构之间业务的衔接，提高信息传递速度。互联网和电子商务为实现流水线化管理提供了强大的技术保障。雀巢、思科、甲骨文、戴尔等七家公司有成功经验。 4.4考核与激励 以物流时间定额为基础的管理，好处是为每项作业的执行建立在统一的标准之上，使考核变得公正客观。但也会带来消极影响，被动按规定作业流程执行会缺乏主动改进的积极性。为了调动员工的积极性，除了时间定额完成得好需要奖励外，需要采取一些激励措施，鼓励员工不断改进作业方法，提高效率，压缩物流时间。考核指标也不宜单纯采用时间定额单一指标，可以作补充，例如附加上成本指标。为了鼓励缩短物流时间可以把间接成本按物流时间长度分摊。增加了成本指标会增强考核力度。 物流时间定额管理本身也需要不断完善提高，定额制定完后并不意味着任务完成了，除了应用和执行外，还需要进行维护和改进。从定义看，它是某个特定时期的标准，与制定时的技术条件和管理水平相一致的，随着企业的发展，客观条件变了，定额标准也要修订。所以考核和激励也是提高物流时间定额管理水平的必然途径。当然作为企业标准变动不能过于频繁，但一年维护一次，作局部的修正是必要的。 本文地址：电子商务物流解决方案http:/www.606212.com/a/4951.html

上一页 1 2 下一页