摘要：物流与服务相关、与营销相随,营销管理与其生存发展密切相关。物流企业、特别是中小型物流企业需要认真进行SWOT分析,认识自身的优势、劣势与问题,不断整合物流资源、导入营销组合,优化营销组合、创新4Ps与4Cs营销组合,不断加强营销管理和提高核心竞争力。 　　伴随着经济全球化的深入发展,我国物流业迎来了大发展时代,中小型物流企业成为一支重要力量和生力军。中小型物流公司大多是由原来的运输公司、仓储公司演变进化而来,名称虽然换成物流公司,但营销理念、营销模式、营销手段并没有完全转型,存在战略不清、定位不准、特色不明的问题,直接影响公司的发展,甚至危机企业的生存。 　　目前,中小型物流企业营销存在的问题很多,主要可概括为贪大求全的多,专业经营的少; 做市场业务的多,建伙伴关系的少; 注重物流设施和技术投入的多,注重营销团队建设的少。 　　一、导入物流服务的营销组合 　　营销物流与物流营销密不可分,从某种意义上讲,没有营销就没有物流,以满足客户营销活动为目标物流基本活动都与营销策略有关,这些活动构成了营销和物流两个系统的相互联系。一方面物流企业只有首先了解客户企业,开展有效的物流营销活动,才能在接揽客户外包的物流业务;另一方面,物流企业只有了解目标客户的营销目标、营销战略、营销活动、分销零售、售后服务等信息,才能有效地承接客户的营销物流的外包服务。 　　营销组合是美国营销专家鲍敦,1964年提出的概念,是指企业综合运用并优化组合多种可控因素,以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为4Ps,即Product(产品)、Price(价格)、Place(地点)、Promotion(促销),从此,4Ps便成为营销的通用词汇。 　　1. 物流服务的产品策略。物流业是服务性行业,其产品具有无形性、不可储存性、差异性、生产与消费的不可分离性和可变性的特点,具体包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工配送、信息、物流解决方案等,甚至包括采购、销售、结算、订单处理、数据传输等诸多的服务项目。中小型物流企业的服务产品策略,要注意四个问题:一是如何设计、开发个性化的服务项目,根据物流市场需求和本企业资源,有所为有所不为。二是注重服务产品或产品包的质量,进行专业化经营,进行精细化服务。三是在学习、复制大型物流企业的服务模式和产品同时,要注意研究大公司服务的盲区,根据 “长尾理论”去开拓“蓝海”,寻找新的服务模式、服务项目和服务产品。四是加强物流作业现场管理,增强“安全、快捷、优质”,提高客户的服务满意度。 　　2. 物流服务的价格策略。价格是市场敏感的神经,是交易双方共同关注的焦点。当今的物流业是竞争较充分的行业,按照迈克尔. 波特五力的竞争理论,中小型物流企业处于不利的竞争地位,这就决定了中小型物流企业在承接第三方物流服务业务时常常采用需求导向订价法和跟随定价法,跟随定价法实质上就是随行就市定价法,就是跟随物流大公司定价,定价时还应结合竞争者的价格水平、所提供的物流服务的特色、顾客的物流特点、本企业的发展战略等来确定。高利润不等于高定价,中小型物流企业价格策略要注意三个问题,一是按照物流“5R原则”,价格要定得适当,要注意双赢和多赢。二是加强企业内部的价值链管理、提高物流作业效率,降低物流成本、节省交易费用,增加规模效益。三是利用边际成本、边际效益理论,提供具有保值、增值服务摊低成本、提高利润率。 　　3. 物流服务的渠道策略。营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。渠道为王强调的就是营销渠道的重要性。任何一个企业都要建立一批关系相对稳定的客户群,中小型物流企业要有一个或几个服务需求较大的核心客户,与其建立长期的战略伙伴关系,甚至与之结盟,成为其供应链中的重要一员。良好的渠道策略一般要做好四项工作,一是开展关系营销,对重点客户、核心客户,进行重点公关,由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务,围绕核心客户物流特点和要求,量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业计划。二是开展顾问营销,加强“一对一”、“门到门”的服务,给客户当物流参谋,做到Just in time和快速反应,高效率地为其提供高质量的物流服务。三是加强客户资源管理(CRM),注意与产业链、供应链对接,使其成为一个节点,建立合同导向的稳定合作关系。通过与供应链核心企业签订专门的物流服务合同,固化与客户的长期合作关系。当然,对非核心客户也不放弃,使之成为核心企业主渠道的必要补充。四是物流无国界,中小型物流企业不一定非要做国际物流业务,但不可没有国际物流的视野。 　　4. 物流服务的促销策略。促销策略是指物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通、向客户介绍自己的产品或服务,以引起客户的兴趣,提高企业知名度的各种措施。它包括了广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。促销策略有推动策略与拉动策略之分,中小型物流企业主要运用推动策略,也就是运用人员推销的方式。运用此策略要有两个关键点,一是要加强物流营销人员培训,提升其综合素质和专业技能。二是要加强市场调研和客户研究,运用SPIN 营销技法,了解客户需求,并满足客户需求。促销策略还有特别强调一点,中小企业要做广告,但不是靠金钱,而是靠优良服务的口碑。 　　二、优化物流服务的营销组合 　　任何理论都有其优点和缺点,传统的4Ps营销理论也不例外,在企业营销管理的实践过程中,有着积极的指导意义,但也有一定的局限性。4Ps从产品或服务的经营方提出的四个营销要素,为了更好的体现以客户为中心,以顾客为导向的营销理念,1990年,美国学者劳特朗教授提出了优化传统营销的4Ps并与之对应的4Cs理论,中小型物流企业在优化营销组合时要注意策略。 　　1.明晰4Ps与4Cs的相互关系。研究表明4Ps与4Cs,不是互相取代,而是相互补充的关系,即Customer,意指用“需求”取代“产品”,要先研究顾客的需求与欲望,然后再去生产、经营和销售顾客确定想要买的产品;Cost,意指用“成本”取代“价格”,要赶快去了解顾客要满足其需要与欲求所必须付出的成本,再去制定定价策略;Convenience,意指用“便利”取代“地点”,应当思考如何让顾客方便地购买、使用商品;Communication,意指用“沟通”取代“促销”, “沟通”是双向的,“促销”无论是推动策略还是拉动战略,都是线性传播方式。 　　2. 学会从客户角度思考。物流企业不同与制造型企业,输出的产品是物流服务,这种无形产品的生产和使用过程是合二为一的,没有明显的售前、售中和售后的界限。服务本身具有较强的灵活性,而且更强调个性化、人性化,它的质量水准同顾客的感受价值有很大关系,所以物流市场的差异化程度也比较大。物流营销要深入了解客户中去,做顾客的朋友和战略伙伴,了解、预测其物流服务的需求类型和变化趋势,要加强换位思考,急顾客之所急,想顾客之所想,建立有效沟通的机制和管道,力所能及地为客户提高价廉质优的物流服务、增值服务,积极地、主动地、努力地把与客户的上帝关系变为供应链的盟友关系。 　　三、创新物流服务的营销组合 　　有人劳特朗认为4Cs是消费者导向的,是正宗,提出“4Ps退休,4Cs登 场”,对此,传统营销体系的领头人菲利普.科持勒则针锋相对,提出4Cs与4Ps是相通的。对于这场营销理论界已形成4Ps与4Cs之争,笔者无意过多评论,认为世界是多极的,事物是多维的,营销既可以从4Ps角度来思考,也可从4Cs角度行动,重要的是创新4Ps与4Cs, 4Ps即Personnel(营销人员)、Position(职位)、 Performance(绩效)、 Payment(薪酬);4Cs即Culture(文化)、Cooperation(合作)、Creativity(创造力)、 Credit(信用)。这我也表明,加强和改善物流企业的营销管理,不仅要重视市场因素,还要整合人力资源(HR)因素,从某种意义上讲,后者比前者更为关键。 　　1. 人力资源角度创新4Ps。营销人员Personnel ,以人为本主张人是发展的根本目的,也是发展的根本动力,一切为了人,一切依靠人,二者的统一构成以人为本的完整内容。中小型物流企业的营销管理也要遵循以人为本的管理思想,遵循四大工作原则,即尊重营销人员的人格,了解员工精神合物质需求;加强员工培训,提升其综合素质合综合技能;注重员工职业生涯设计,增强其方向感、使命感和驱动力;注重团队建设、培养合作精神,强化全员营销的观念,发挥企业每个人的积极性,形成1+1>2的营销管理效应。 　　营销职位(Position),是现代营销人力资源管理所有职能,即人力资源获取、整合、与激励、控制、调整和开发的基础。也就是经过职位分析后,营销队伍定编、定员、定岗、定责、定额,并在《营销人员职位説明书》中描述各级各类营销人员(who) ,明确干什么(what),为什么干(why),对象是谁(whom),什么时间干(when),什么地点(where),如何干(how to do) ,营销任务多少(how many),营销成本是多少(how much)以及后果怎么样(how about) ,这也就是说《营销人员职位説明书》是企业进行目标管理(MBO)的需要,也是进行关键业绩指标(KPI)考核的依据和基础。 　　营销绩效(Performance),企业的营销战略和营销计划都与营销人员的工作绩效密切相关。因此,企业在市场上无论是实施一体化战略还是多元化战略,必须加强营销绩效考核,根据目标管理(MBO), 一是企业要加强对营销队伍的整体绩效考核,二是营销部门要加强对营销人员个人或小组的营销业绩考核。根据平衡计分卡(BSC)的战略导向,考核的内容应包括营销额、利润额、利润率、资金利润率、履约率、诚信度、敬业精神、市场创新、客户关系、营销服务等方面得到技术指标。需要强调的是,绩效考核无论是按月、季度,还是按年,一定要加强过程管理。 　　薪酬管理(Payment),在绩效考核的基础上,要按照按劳取酬、按资取酬的原则,加强对营销人员的薪酬管理。分配的依据是营销绩效和出资股份;薪酬结构分为基本工资,任务工资和奖励工资;分配形式主要是货币形式,也可辅之股权和期权。需要指出的是,薪酬不仅仅是对“劳动力劳动消耗的补偿”,而且也是一种激励手段,要做到“公正、公平和公开”,当然,晋职、晋级和培训也是激励的一种特殊方式。 　　2. 人力资源角度创新4Cs。文化(Culture):企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的总和。企业以员工为本,员工以企业为家的企业文化,是营销人员良好的工作环境,催人奋进,并形成营销人员正确的价值观:第一,人的价值高于物的价值。第二,共同价值高于个人价值。第三,社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。顾客满意是企业价值观的重要的内容。在特定的企业文化的背景下,营销人员要加强其道德修养、文化修养,注重提高其心理素质、业务素质和综合素质。优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象,赢得了顾客的忠诚,而且优秀的企业文化还能极大地提高了企业员工的工作积极性和主动性,极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力,员工的潜能得到最大限度地挖掘,全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作,企业各种资源得到最佳配置,效用得到最好发挥,物流企业的市场竞争力自然会发挥到最强。 　　合作(Cooperation),根据博弈理论赢在合作,物流外包与物流服务是一个矛盾的活动过程,也是一个合作的过程。一方面就企业内部而言,营销人员不仅要与其他营销人员合作,还要同人力资源、计划、生产、质检、财务等部门人员合作;另一方面不仅要同中介人、客户合作,还要同商检、税务、海关、银行等部门合作,因此,一名优秀的营销人员,应该是一名善于与人多方面合作的高手,通过合作有助于客户成功,才能达到“双赢”或“多赢”的境界。 　　创造力(Creativity),人力资本一个很重要的特征是能够创造大于自身的价值。创造力与人格特征、人的潜能有密切关系,其行为表现为变通性、流畅性和独特性三个行为特征,而本质特征是创新。21世纪是一个以创新为特征的新经济,企业需要通过观念创新、市场创新、产品创新、体制创新、技术创新。当然,营销人员创新性的劳动,需要一定的态度、知识和技能支持。 　　信用(Credit),西方人将其看作“最好的竞争手段”。从这个意义上讲,市场经济就是信用经济,诚信为本是市场经济基本准则。在经济贸易活动中,无论作为授信人还是作为受信人,重合同,守信用是一种基本行为准则,“言必行、行必果”也是企业参与市场竞争的道德要求,营销人员要尊重有关“承诺”的国际惯例,提高履约率,同时在加强客户管理(CRM),注重信用调查,反欺诈,防范信用风险。 　　国际经济一体化的和物流全球化的大潮,给中小型企业带来很多发展机遇,也带来很多挑战与威胁,如何应对的一个重要方略就是加强和改善管理,特别是加强对市场的管理和对人的管理。中小型物流企业必须注重4Ps与4Cs,的营销组合,整合各种资源,真正导入营销组合,优化营销组合,创新营销组合,方能要在激烈竞争的市场中做大、做强,赢得核心竞争力,立于不败之地。 　　参考文献: 　　[1] 崔建明,秦霞.第三方物流企业营销策略探讨[J]. 铁道运输与经济,2005(7). 　　[2] 牛群.关系营销在第三方物流企业营销策略中的探讨[J].市场周刊(新物流),2006(9). 　　[3] 周勇,郑智.我国第三方物流企业的营销创新[J].商场现代化 2006(16). 　　[4] 张席洲,魏文术.企业物流营销组合模式探讨[J].商业时代,2006(27). 　　[5] 洪慕仁.基于竞争力模型的物流企业营销策略的探讨[J].交通世界(运输.车辆),2007/Z1. 　　[6] 刘鹏飞,谢如鹤.论物流与市场营销的关系[J].商业研究,2007(2). 　　[7] 陈永平.第三方物流企业需重视营销管理[J].铁路采购与物流,2007(6). 　　[8] 刘蓓蕾.供应链环境下营销物流模式研究[J].合作经济与科技,2007(9). 　　[9] 李益昆.供应链管理视角下的营销管理研究[J].市场周刊(理论研究),2007(10). 　　[10] 曾晓晴.平衡计分卡与物流企业营销战略管理[J].商品储运与养护,2008(3). 【论文摘要】并购是企业发展壮大的一个重要手段，并购后过渡期的人事整合问题是决定企业并购成功与否的重要条件。本文针对物流行业展开讨论，首先介绍人事整合对于企业并购的意义，其次分析井购过渡期出现的人事问题，最后针对问题提出相关对策。 　　随着经济的发展，越来越多的物流企业加入并购大军，通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势。然而，并购成功只是万里长城的第一步，企业并购后不仅仅要对财务资源和物质资源进行整合，更为重要的是人力资源整合的过程。 　　一、人事整合对物流企业的意义 　　现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源。在并购过程中企业更多的关注于资本、渠道、税负等等，往往忽视了人力资源的整合。美国并购专家约瑟夫．克拉林格的研究表明，只有约35％的兼并和收购能达到预定目标．其中人事因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。物流行业对企业资源人、财、物三者的依赖程度，人力资源占首位，优秀的人力资源意味着企业组织之间的协作顺畅、拥有广大的客户资源等等，因此物流企业并购在资源整合之中，人力资源的整合最为重要。 　　二、并购过渡期出现的人事问题 　　l、核心员工流失。物流企业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业，同时也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业，这就决定了现代物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才，尤其是复合的高等技术应用型人才。一方面我国物流人才极其匮乏，另一方面，核心员工通常具有长期的工作经验，正规物流专业知识，是实现企业价值的重要力量。但是核心员工对原有企业的忠诚度最高，通常在并购过渡期，企业的核心员工会最先离职。 　　2、抵触心理，员工角色模糊。并购过渡期的物流企业内部无论从组织上、管理体制上来说都会发生巨大的变化，企业员工在原有熟悉的作业环境下工作，习惯于原来的领导方式，信息沟通的途径，在环境改变后，员工对新任上司不信服，信息沟通渠道不畅通，一些非正式消息的传播等，甚至很多员工会对未来的岗位保留产生怀疑，，员工产生抵触心理，员工角色模糊，影响企业正常的生产运作。 　　3、企业文化冲突。企业文化是企业长期积累形成的特有行为模式，在多年的历史沉淀后，会渗透到企业的方方面面，它影响着员工的价值观和工作方式。不同的企业有不同的文化氖围，对被收购企业而言，企业文化仍会在较长时间内影响被收购企业员工的心理和行为模式。因此，对物流企业来讲，在并购过渡期间不能采取强硬的手段，命令员工服从，否则很容易造成抵触心理，造成双方企业员工的冲突。 　　三、人事整合的解决方法 　　1、高层主管的选派。并购完成后，并购物流企业取得对方的控制支配权，通过定期审核各种报表、资料，了解被并购企业的业务经营状况，通过选派高层主管，实现对其控制。被并购企业主管必须具备专业管理才能，诚实可靠，同时熟知业务知识，这样可以在组织中迅速理顺组织的运作，打通员工的交流，树立威信，避免人才流失、客户减少等情况，物流企业的并购强调双方资源整合效果的发挥，这种人员的直接控制，不仅可以避免并购企业独立过强而失控，而且最能够确保整合效果的发挥。如果对并购企业的业务知识并不熟悉，可以考虑留用原主管，通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，留用原主管对下属员工能起到安抚的作用，同时可以照常生产运作，减轻员工心理上的压力，但对主管要加强控制和培训，使其迅速融入新企业的生产和文化氛围中。 　　2、融合企业文化。企业文化的融合可以消除员工心里上的疑虑，可以培养企业员工对企业的认同感、归属感，但是企业文化的融合不一件简单的事。人力资源系统评估中包含了双方企业的文化评估，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式．文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠夺型四种类型．选择合适的文化整合模式后，一是确立新的企业文化，让员工积极参与到新文化的塑造中来，有利于企业文化的顺利传播和执行；二是传播新的企业文化，可以采取观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新的企业文化；三是贯彻执行新的企业文化，可通过制定一系列的考核跟踪制度，确保新文化的贯彻实施． 　　3、人道遣散。在对被并购企业的员工状况有了深入详实的了解之后，就可以判断哪些员工属于企业发展必不可少的有用之才，哪些员工则属于庸碌无能的冗员。一般地说，并购后企业最可能离职的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。做人事调整的对策时，要首先考虑留住这些有用的人才，委以重任，而那些没有能力和特长的人员，则要根据公司的实际情况，适当予以裁剪。 　　站在员工的角度，企业并购后，人员离职往往是因为担心对新环境能否适应。经营权的易手，总会使未来产生一些不确定的因素。并购企业的原有人员会感到现实的威胁而造成沉重的心理负担。因为失业压力的存在，会使他们始终难以心安。此时，并购方的首要任务是尽快解除被并购企业内部人员的后顾之忧，制定出稳定人才的政策，以便激励职员在新的主管领导之下安心工作。 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