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时间:2023-07-20 22:30:01 | 作者:admin
背景:    A公司主要经营建材产品,自1998年成立以来每年销售额以300%的速度递增。2004年全国销售额达5.8亿,名列行业前茅。2005年目标直指12个亿,且年初即将在美国纳斯克成功上市。为实现目标,公司战略方向为物流基础上的深度分销,准备在B省进行物流试点。 B省是长三角经济发达省份,购买力强,省会城市C市的经销商D公司每年每月销售额均排全国500多家经销商之首,是公司公认的“大鳄”。由于2004年实行的“大客户制”,促使D公司变本加厉,经常同A公司讨价还价,要返利等,且已完全控制A公司在C市的办事处,直接导致C市办事处丧失其职能,任由D公司所用。 A公司也意识到办事处形同虚设,便任命公司作风正派硬朗,且具有十多年市场管理经验的张强到该办事处就职,希望改善其被动局面。但D公司老板周总对张强有所了解,坚决不同意其任命,执意要求A公司用原办事处主任李东。由于物流中心的成立急需周总的大力支持,要注入大量资金。在此情况下A公司顾全大局同意李东继续任该办事处主任。 此举立即引起了B省众多经销商及部分市场人员的不满,弄得大家人心惶惶。担心由D公司单独设立物流中心会不会将其他经销商的市场网络吞噬,一统B省。因为以往D公司就有一统B省的想法,并时常对周边市场进行恶意窜货。且如果一旦发现C市场有其它区域窜过来货,就是指示办事处重罚,形成“只许周官放火,不许百姓点灯”之势。 解决办法: 一 加强同周总沟通,重新委派办事处主任 由A公司营销总监刘生直接同D公司周总点对点沟通,以市场调整为由将李东调至其它办事处任命;同时双方各派人力资源部长共同在全国范围内招聘新的办事处主任。 二、共同出资设立物流中心 面对众多商家的抵触情绪和反对意见,营销总监刘生每天只能休息两个小时,想尽一切办法改善其局,又要考虑公司董事会的任务指标压力,又要考虑经销商的销售积极性。究竟是放弃“大鳄”还是保住另外19家经销商,成为刘生最焦虑的问题。B省有20多家经销商,其中有8家每年销售额达600万。刘生在同多家经销商进行认真沟通后,于凌晨两点同A公司总经理表达了自己的观点:共同出资设立物流中心。 初步方案如下: 1、A公司同B省的20家经销共同出资成立B省物流运营公司,组成物流运营公司董事会,董事长由A公司营销总监刘生担任。各经销商按2004年实际销售额入股,A公司入干股10%,如B省2004年总销售额1个亿,D公司销售额3000万,即D公司占股份33。33%。各经销商按入股量分红,并按入股份额注入B省物流运营公司固定成本所需资金,A公司出10%货物。 2、B省物流运营公司总经理由董事会推荐任命,董事有建议权,董事长有一票否决权。物流运营公司财务保证公开,管理透明度高,定期开董事会,并按季度分红。 3、B省物流运营公司总经理主要负责对物流中心的管理,包括人、财、物。B省办事处主任负责对B省市场渠道的开发、管理、维护。 此方案出台,B省的大部分经销商和市场人员表示欢迎。其结果是人心振奋,各司其职,经销商也稳定了军心,B省的物流中心迅速成立,并运转顺利,不仅提高发货效率,而且使A公司市场运营成本降低18。6%。 说到底,市场也是战场,得民心者得天下! 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:hhl125@yahoo.com.cn 查看 黄海良 所有文章 本文地址:得民心者得天下--记A公司物流中心成立http:/www.606212.com/a/22014.html
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