能否更快地对顾客需求变化作出反应也同样影响着流动资金的使用效率。随着订货周期时间的缩短，众多的制造商正面临着挑战。在过去，制造商保持着大量的原材料，车间里堆放着半成品，成品挤满了仓库。这些老方法不仅占压了流动资金，也是导致提前期延长和不稳定的重要因素，还增加了总成本。

由于占用流动资金，削减库存的压力逐渐增加。对于管理者来说，不仅仅要更有效地使用有限的资金，还要提高花费在其它业务方面的闲散资金的回报率。例如，减少存货能够提供必要的资金用于新产品开发、促销与销售、现代化、业务流程重组、改进供应链管理、扩张、兼并、还债以及其它事情。

有时，库存积压导致大量的库存在销售前就变得过时。更糟糕的是，库存过多也是某种信号，说明存在严重的和低效的业务流程问题，很可能深深根植于组织中。这些流程问题包括：低效率的销售与作业计划，预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，低品质，瓶颈，周期时间长，产品与流程问题，成本高，经销商水平低，绩效标准不符等等。

例如，以前在安排供应和生产上，有时要提前几个月利用低水平的销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，正如经常发生的，库存很快积压。计划人员习惯于保持更多的安全库存。站在计划人员的角度，堆放的过多库存并不是个大问题。而且，库存自身要进行周转，更多地影响到现金流、利润和服务问题。因此，必须找到更好的解决方法。

不过，说起来容易做起来难。即使许多管理者认识到了库存管理的重要性，但往往由于诸多因素或局限性，不知从何下手或者不得要领。库存管理物流管理甚至供应链管理的难题之一，没有人知道怎样更好地解决它，不能没有库存，但库存又不能过多。库存的困惑适用于所有类型的库存——成品、原材料、零部件、备件和在制品，也包括现有产品和新产品。而且，当你处于不同的角度，对库存的观点也存在差别。销售部门希望顾客百分之百的满意并确定手头总有库存来满足每张订单；财务部门希望保持较低的库存，腾出资金用于其它需要。假如销售模式、供应商提前期和生产批量发生变化，库存就会发生异动。当销售迅速增长时，库存也许不再像销售缓慢时那样留意，对库存的担忧由于销量上升而缓解，库存在仓库和工厂堆积，库存开始增加。虽然库存人人有责，但最终可能人人都不承担责任。

许多管理者承认，高额库存是一巨大的现金黑洞，为了收入与利润的增长，有必要将其堵住，减少资金占压。那么，怎样实现呢？首先，大多数制造商也许有足够的资金投入到库存中，以顺应一个新的供应链体系。但最好的方法也许是预先从库存中获得资金投入到一个新供应链体系中。那种认为实质性的减少库存只能通过业务流程的根本性变革才能实现的想法容易被人误解。事实上，较小的流程变革，加上对适当的流程与体系的更好利用，将使许多企业很快实现20%以上的库存减少。如果结合相应的分析技术、计划机构的加强、真实信息的反馈和有效的决策支持，这是可能的。计划人员能够直接找出那些关键的引起库存减少的因素。

一旦库存下降，可从根本上使资金用在供应链再造的重要工作中。而实现整个供应链的平滑化，企业有能减少存货，释放更多的资金，进而改善服务，压缩周期，降低成本，增加利润率。世界级的制造商配置必要的资源，在服务绩效与各种库存减少上取得显著成效，加快了订货到交货的周期，并改善整个供应链。顾客与供应商通过电子供应链连接，增进了沟通，缩短了周期时间，降低了成本。例如，电子供应链使供应商了解信息，知道何时顾客将用完他们供应的物品，并自动地收到计划与进度信息。这种供应链的合理化能够为供应商在成本和服务方面带来重要的竞争优势。

为此，笔者参考国外文献，从定性的角度提供给企业一个库存管理评估体系。下面的25个自评问题虽不能代表全部，但提供给企业一个进行改善的思路，有助于企业了解自己的库存处境，帮助管理者评估他们的状况并发现潜在的改善机会。

为更好地利用这些问题，最好让企业的整个管理团队参与，并采取一定的步骤。首先，回答每个问题；其次，开会讨论那些回答为“否”的问题；最后，明确需要采取的相应措施。在第一步，应对特别关注的地方进行适当笔录，这在随后的讨论和相应的行动计划中非常有用。

如果你在前10个基本问题中的多数回答是“否”，那么在随后的15个问题中要回答为“是”就不容易了。更糟糕的是，除了第9道涉及DRP的题可能不需要外，如果前10个问题都回答为“否”，意味着你的企业处于危险境地。如果能够对全部（或几乎全部）问题回答为“是”，说明你的企业居于前列。实际上，所有回答为“是”可能意味着你的企业是个顶级企业。当然，答案为“是”仅仅是企业短期与长期成功的指示器。然而，另一方面，许多“否”的回答肯定说明你的整个供应链成本消耗较大，并完全可能现在（或将来）使你处于竞争劣势中。

对于任何厂商来说，提供高水平的顾客服务和增加利润是重要的目标。为了把多余的库存降到最低并增强顾客反应力，越来越多的制造商正积极地实现其作业的灵活性，来更快地对变化的顾客需求作出反应。今天，厂商提供给其顾客的价值要比仅仅最低的总价更重要。价值包括短提前期、高品质的物料、准时交货、出色的顾客服务与合理的价格。

即使库存经常处于分析与控制中，但在降低库存方面仍大有潜力可挖。很多制造商习惯保持太多的库存。虽然经常进行有意识的减少存货的努力，可往往只是暂时的成效。对多数企业来说，不断降低库存是容易做到的，也许6个月，甚至只需3个月就能减少20%，这不需要较大的流程变革或大量昂贵的软件。这种方式的主要利益是，当你开始付诸实施后，可以腾出更多的资金用来改善企业的供应链管理和现金流动状况。

总之，有效的库存管理需要适当的流程、人员和技术。今后的库存管理，也不能仅依赖过去保守的管理方法，必须导入革新的理念，确立跨职能甚至跨企业的绩效评价体系。库存应该流动，不应只放在仓库和工厂里，要从“静态库存”的管理转向“动态库存”的管理，从管理库存转向管理信息，从“实物库存”转向“虚拟库存”。仓库也不只是“蓄水池”，更应发挥“编组站”的功能。这些变化意味着对从供应商直到顾客的供应链需要进行管理整合。在库存管理上，借用一句广告语：动起来，更精彩。