数字化进程正在改变着我们原有的商业模式。它不仅表现在互联网的出现应用全新的概念诠释了市场营销和通信技术，如银证直接转帐投资、产品定制化及计划一体化等，而且更表现在增进了供应链各个环节的紧密衔接，以获取更大的收益。      根据最近的一项研究表明：1998年美国的物流供应链消费市场大约为86亿美元，全球总值约34000亿。而其中3PL服务供应商只占据了5%的市场份额，可以预见，在该行业中信息技术将带来增长是任何一个历史阶段的无法比拟的。     众所周知，信息技术正在日益发挥其重要作用，比如提高劳动生产率、加速库存资金的周转、以及建立一个能够满足日益增长的客户定制化要求的足够灵敏的供应链等。信息技术使3PL行业能以更敏捷的头脑和更健康的体魄服务于客户。与此同时，在使数字化的数据仓库能够尽快发挥出特有的粘合作用的进程中，3PL服务供应商也发挥了重要的作用。     但是，当人们对利用信息技术改造3PL行业产生了巨大的期望后，一个新的问题不可避免地被提了出来：它能否成为一个独立存在并被提交的商品？     为了找到答案，我们来看看一个被数字化改造了的行业-广告业。当互联网刚刚出现，广告公司发展网站的需求并没有超过制作一些电子化的宣传小册子。而当潜在的电子商务需求不断增加时，这些公司发现了巨大的市场；于是一些前卫的广告公司首先投入到IT行业中，利用因特网开展他们新的业务。随后，他们还可能转型成市场战略家。现在，作为这三个行业的混合物-交互式媒体行业作为电子商务信息沟通渠道的首选模式繁荣起来了。     今天，3pl行业仿佛在类似进化的过程中找到了自己。物流信息技术就好像一个早熟的孩子，虽然不断涌现大量的新生事物，但是仅靠这些远不能满足发展中的、灵活多变的供应链管理的需求。因为全面的物流管理还要求有后端处理的功能，以便与前端服务相匹配。结果是，那些拥有基于战略信息的资产（SIBAs）、良好的资金状况及强大的后端处理能力的3PL服务提供商，就很可能在供应链运转中处于领先地位。因此对一个公司来说，这是一个很紧迫的事情，不仅要对资本市场能够迅速反应，还要建立一个无缝的供应链体系来响应客户以及市场的要求。     在多变的电子商务需求以及数字化驱动的大环境下，3PL行业必然朝着4PL发展,而4PL的四个基本特征就是基于战略信息的资产、门户功能、风险预期以及单位价格能力。  3pl服务的发展       基于战略信息的资产：以数字化速度流动的信息加速了企业各种传统参数的淘汰，并冲垮了一直以来企业与供应商之间明确的分界线。更重要的是，通过数字化的处理进程可以获得大量的经验数据，并被整理和转化为具有重大价值的战略信息。通过将一般信息转化为战略信息而从供应链中获取更大的价值，这就是我们所说的基于战略信息的资产（SIBAs）的应用。     门户功能：长期以来，3PL至少要在供应链管理的某种功能上具有核心竞争力才能得以生存，它可能是低成本运输服务中的任何项目。但是数字化经济的发展要求4PL供应商应该精通不同范畴的业务并熟悉不同领域间的接口，随着ERP系统的深入应用和供应链中不同合作伙伴信息片段的产生，4PL供应商必须能够转化并整合来自其他3PL供应商/合作伙伴纷繁复杂的数据信息。为此，将4PL的成功经验融入到软件中，建立一个能够实现供应链各环节共同沟通的语言，这就是一个门户。     风险预期：信息技术在帮助我们从供应链管理中获取更多的价值的同时，经济学法则也同样适用：分散风险。4PLS这个新事务必须拥有足够的力量以及足够可调配的资金，以及为他们的客户推测某些风险的能力。例如，推测库存资金占用情况，固定资产以及其他的资产的合理情况。这不仅是实力上的注意，也是给其他合作伙伴注入信任和信心。因为，信任是所有良好合作的基础。     单位价格：随着将供应链中纷繁复杂的信息进行整合并转化为可增值的决策信息，3PL供应商应该能够提供比客户自身更低廉的资本成本，而且还可以提供单位价格。这样，客户就可以将物流成本作为变动成本的组成部分，并能够更清晰地确定产品生产成本和销售成本。     这四个原理对一个成功的4PL是重要的，而基于战略信息的资产则是最为重要的角色，原因如下：     统计表明：在已实施ERP的企业中，不管是自己开发的还是软件供应商提供的，超过70%的没有达到他们的预定目标。按照布思艾伦及汉密尔顿的一个研究表明，首要的原因,就是公司没有为了配合系统以及业务流程做出适当的战略决策。实际上，更多的全面的ERP系统，则更重要的是做出有效利用ERP来达到正确战略决策的目的。在供应链的ERP应用上仅重视增加几个复杂的ERP系统操作而认为分析信息制定策略是件痛苦的事情的观点是不对的。     换句话说，增加更多的系统操作并不能获取更多的价值，反到增加了更多的无用信息。而真正能提取价值，是基于战略信息的资产的应用，是根据经验数据从中总结分析出正确的策略。     布思艾伦对两个成功实现预定目标的ERP应用案例进行了研究。其中一个是康柏计算机公司，一个从按库存模式到按客户定制模式成功改变的公司。康柏通过改进 ERP系统，平衡了外部供应链与内部供应链的矛盾，协调着来自85家国际供应商提供了超过6000种的零件的供应。而这在以前是不可能的事情。因此，康柏公司将订单周期由原来4小时减少到2小时之内，明显增加了库存周转速度。     在数字化的竞争中，领导潮流者终将出现。但谁将是领导者？3PLs、4PLs、咨询公司、IT人员，或者是商业战略家？答案是不能仅看表象的，但成功的领导者肯定是能够更有效利用数字资源、知识经济以及后端运作的人，他们将把供应链变成为无缝联接的数据管道。  本文地址：物流供应链和数字化竞争与3PL服务的发展http:/www.606212.com/a/21632.html

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