“这运价真是没法让我们活了。”这是2006年不少小货运公司的心声。尴尬的是，发展了若干年的中小物流企业，在2006年依然面临着生存的考验。         　　市场乱像不断2006年4月份的统计数字显示，目前国内已注册的物流公司有70多万家。但这个数字在不断更新中，一些中小物流企业不断销声匿迹。上海陆海英国际集装箱货运有限公司曾是上海一家赫赫有名的拖车公司，鼎盛时拥有80多辆进口集卡。最近一段时间以来，该公司一直挣扎在破产的边缘。2006年3月份，中日合资的上海春驹货柜储运有限公司在日本投资方撤资后宣告解散。这都只是沧海一粟。         　　罪魁祸首似乎是油价。国际油价高位震荡，国内成品油价格上去后就没下来，这对我国中小物流企业造成了极大的成本压力。南京四通物流公司以前每天都有15辆车子发往外地，现在为了不产生太大的亏损，基本上不对外地发货，只在市内短距离送货。尽管如此，该公司依然每天为柴油价格高居不降而犯愁。         　　的确，相比10年前，目前的陆运运价的确上涨了不少，但是运价的增长远远比不上货运成本的增长。         　　车主谁也不敢提价，因为市场竞争激烈，你不运别人也会抢着运。         　　与大型物流企业业务和利润齐增相比，多数中小物流企业为了争夺市场份额，纷纷降低运价，甚至出现了运价低于成本的现象，部分中小物流企业只能靠超载来维持生存。一些小货运部，多以调配车辆，超标装载来谋取利润。一个简单的货物被炒两三次，然后才拼车装运。         　　投机是商人的天性。在主业竞争激烈的情况下，一些物流企业盲目扩张战线，一些中小物流企业甚至投资办杂志、开饭店，希望能撑到明天。         　　是什么造成了困局         　　我国大部分中小物流企业普遍存在规模偏小、运输网点不多、服务能力有限的问题。         　　各中小物流企业为了争夺市场、开辟渠道，出于自身利益和方便的考虑，纷纷建立自己的物流网络，拥有自己的物流设施。这样一来，在用户比较集中的地区，往往因为有利可图而建有多家物流公司，造成物流企业的重复建设，使设施过剩、资源浪费。         　　如江苏悦达集团下属的东风悦达起亚在成车运输对外招标时，一下子就有6个物流公司同时进入，争做汽车物流服务，结果普遍反映业务难做，效益不佳，但又舍不得离开，成为一块难以弃舍的鸡肋。而在用户相对较少、交通欠发达的农村边远地区，物流业则无人问津。         　　中小物流企业多数依靠着一个大型企业，一个企业在年初预算物流成本时往往会提出比往年低的目标，这就决定了公司开出的价格不会提高，在至少同样运量的情况下，货主甚至会压低运价。而面对燃油涨价，物流行业出现中小物流企业集体走向“蒸发”。         　　造成这种局面原因何在？中小物流企业经营行为短期化肯定是原因之一。据统计，有80%的中小物流企业所有经营管理都是领导做主，没有战略规划；而在制定完整战略规划的企业中，仅有一半以上能够按照规划有步骤的执行。         　　2006年，银根不断缩紧，中小物流企业的融资环境十分困难。据国家统计局工业交通司统计，目前中小物流企业在融资方面非常困难。从现有的融资方式来看，中小物流企业仅选择了其中的两到三种，80%的企业选择银行贷款的方式，17%的公司是靠企业积累的自有资金。而且，中小物流企业难以进入直接融资市场，而进入间接融资市场也遇到许多困难。商业银行为了保证自身经营的安全性，一直采用传统的担保、抵押贷款方式，中小物流企业由于自身资金不足，可以抵押的物品有限，很难获得贷款。         　　专业化才是出路         　　在国内传统货代、仓储等物流企业转型过程中，也常看到一些企业不是在服务上下功夫，而热衷于更名“某物流企业”，好像一戴上物流这顶帽子，就可以摇身变为物流界的全能冠军―――什么货代、仓储、配送、快递、包装等都通吃。         　　中国物流与采购联合会的《中国物流行业分类与评估指标》把物流企业分综合型、运输型、仓储型三类。但国内一些中小物流企业不顾自身条件，在功能定位上，都争先恐后地奔向“综合型物流企业”的怀抱。         　　中国企业的多元化是有原因的。企业的发展过程中，社会关系扮演着非常重要的角色。有了一定的关系，才能在一定地区将某一业务做大做好。但在一定地区范围内，单一业务的市场容量有限，企业想再发展，就必须多元化去做其他能揽到手的赚钱项目。于是运输公司就开始涉及仓储、房地产等。         　　这种多元化发展，在单一项目上，可能创造一定的利润。但由于关系人需要平衡各方的需求，因此项目的连续性没有保证。此外，管理者是否有能力去管理新业务。拼凑起来的队伍，在业务素质和成本控制上难以与竞争对手抗衡。因此，在一段时间后，国内许多多元化的企业遭遇经营困境就不足为奇了。         　　这一点，TNT可能深有体会。安吉天地并非质劣子公司，但是比起DHL、UPS等竞争对手并没有技高一筹。再做汽车物流，战线也似乎拉得过长。所以TNT还是要出售安吉天地。         　　因此，国内物流企业使用“短平快”的手法解决到手的项目可以；但不应该刻意进行多元化经营。中小物流企业要深入研究进入的领域，要有明确的战略观点。用一句老话说就是“干什么吆喝什么”。         　　中小物流企业首先应当专注某一行业，对这一行业深入的了解，对其它产品从包装、仓储、运输等等各个环节的特点都有充分把握，然后相应的推出服务，服务项目的深化必然能赢得客户的青睐，专业形象的树立当然能赢得客户信赖，企业无形中就拉开了与其它企业竞争水平的档次。         　　更进一步，对于实力有限的中小物流企业来说，实施一对一营销，才能做到量体裁衣，服务专业化，才能具有竞争力，创造自己的“金牌客户”，在保证老客户忠诚度的基础上，发展争取新客户。在一对一营销有一定基础的情况下，有针对性进行及时调整，拓宽服务面，在保证原有服务质量的基础上不断推出新的服务品种，以提升客户满意度。         　　“物流企业应该先在自己的业务上做到最好最精，在自己的一亩三分地上做到老大，然后才可考虑多元化。”这对中小物流企业而言，可能就是真理。      本文地址：重压下的困惑2006中小物流企业诊断http:/www.606212.com/a/20786.html

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