近些年来在"快速反应的物流"这一旗帜的庇护下，JIT思想的各种分支和派别不断发展。快速反应（QR）的基本思想是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，必须建立一整套对环境能够反应敏捷和迅速的系统。因此QR是信息系统和JIT物流系统结合起来实现"在特定的时间和特定的地点将特定的产品交予客户"的产物。 　　QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换（EDI）、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点（EPOS）系统等工具的使用。 　　从根本上说，QR背后所隐含的意义是需求信息的获取，尽量实时并且贴近用户。物流的反应速度最终要受到信息的直接影响。宝洁公司（P&G）便是一例，它从北美最大的零售商沃尔玛的收银台直接获取销售数据，运用这些信息P&G制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，沃尔玛只保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，P&G则得益于由于对需求的可预知性而更能经济地进行生产和物流运作，最重要的是大大增加了对沃尔玛的销售额。对信息系统的投资尽管很高，但是回报也是巨大的。早期QR的经验表明：要在实施QR的两年以后才能得到预期的回报。 　　QR系统的一个特点是通过系统处理速度的加快可以减少大量的前置时间，这可是库存量减少并可以进一步减少反应次数。快速反应系统起初出现于时装行业，在这个行业中原来多采用的是传统的基于库存的系统，即客户提前作出采购决策为依据的系统（实际上是一个"推动"系统），这种系统所产生的成本是十分巨大的。美国一次对其纺织和服装行业传统的物流系统的成本的统计表明，该成本为250亿。 　　在这种情况下，如果在整个供应链采取QR策略则该供应链的所有成员都会取得巨大的优势。就时装行业来说，其目标就是将零售商、服装制造商、纺织品制造商和纤维供应商紧密联系在一起。其中一例便是美国的纺织品公司Milliken、制造公司Siminole和零售商Wal-Mart之间联系在一起共享信息。零售商在销售点获取最终用户的需求信息，然后迅速反馈到供应链的各个合作伙伴，已大大缩短前置期并进一步减少库存量。 　　在其他行业QR现象也同样广泛存在。在英国Rover公司也通过引进Rover800将QR思想应用于从接货到把产品陈列于市场这一过程中：Rover800在两年之内便设计并试制成功，而相比之下原来Rover则要用39个月的前置期，日本制造商的平均前置期也要达到35个月。 　　汽车制造通常始于设计，然后把工程制图交予配件厂，最后将方案提交给流水线制成实体模型。这种方式往往会由于低质量或较长的前置期而引起客户的不满。公司决定利用Rover800将设计与制造结合在一起，以便加快制成成品的速度，并在达到装配线前尽量减少错误。John Towers-Rover公司负责产品供应的主管，为此委派了一个由工程部、设计部、销售部、营销部以及外部配件供应商所组成的10人小组。其结果令Rover公司大吃一惊，除了减少了前置时间外，设计和制造整个项目也减少了10%的成本。 　　客户很快将会看到他们所获得的利益。Rover还希望将他们的产品--汽车--在发出订单以后的48小时内由生产厂家运到销售点，但还未听到其计划详细内容。 　　越来越多的公司发现加快物流的速度可以以较低的成本获得较多的销售额。一个北美最大的医药产品的分销商McKesson将其计算机系统于1.5万个药品零售商和其他一些销售点互联，以便使他们能将其订单直接穿入订单管理系统中心。与此同时，当McKesson需要时，系统会考虑到前置期自动识别，并从其供货商那里重新订货。结果McKesson不但为行业提供了最高水平的服务，而且其库存的周转率也名列前茅。 　　随着在整个供应链中合作者对快速反应的要求的增长，施加在厂商身上的压力越来越大。也就是说，要在尽可能短的时间之内，满足顾客多方面的需求。解决这个问题的方法就在于灵活性。正如我们所观察到的，如果能使生产和物流前置时间降为零成为可能，则总体灵活性就能实现。换句话说，也就是一个组织对任何技术上可行的需求均能做到快速反应。然而零前置时间显然是难以实现的，最近着眼于弹性生产系统的研究在这方面已经强调了这种潜在进步的可能性。 　　在生产领域，增加灵活性的关键不仅仅是要采用自动遥控机之类的先进技术，尽管这些先进技术有助于达到效果，实现灵活性的主要障碍是应变的时间，即从一种数量水平变成另一种，我们把它叫做"调整时间"。很明显，如果"调整时间"能被缩短到尽可能接近于零，那么对顾客需求的灵活性反应就不再是什么问题。 　　在开发降低调整时间技术上，日本已遥遥领先。"一分钟调整"是许多日本厂家的目标。换言之，管理部门和车间经常把注意力放在降低调整时间的方法上。有时会牵涉到新技术，但多数并非如此，而是用完全不同的眼光看待过程本身。许多情况下，调整时间能从几小时降到几秒钟，这些通常是通过对日常思维提出疑问来取得的。 　　事实上，我们所看到的是一个远离经济规模的转换，经济规模是基于数量基础，据此推出要求很少转换的长的生产线。而经济范围是建立在生产大范围、小批量的基础上的，因此要求大量的转换生产线。 　　这种灵活性带来的市场优势是相当大的，它意味着，实际上公司能迎合大多顾客的要求，而不是以前旧式的Henry Ford模型，即"只要是黑色的，你可以任意选购"。我们现在能提供更高的顾客服务水平，当今的市场是顾客寻求个性化的市场，是环节更小、更少的市场。在这样的市场中，竞争优势的主要来源能够通过把生产灵活性和满足顾客多种需要连接起来而获得。 另外一个可以说明快速反应的物流系统的重要性的例子是Benetton。意大利的服装品牌商Benetton在全世界60多个国家每年要销售5000多万件服装，全球一共有5000家Benetton专卖店，80多个销售代理商，整个销售系统只在意大利一个非常小的城市有一个配送中心，这个配送中心的投资是3000万美元，一共有30万个货位，每年可以处理23万件休闲服装，只有8个管理人员，配送中心对全球订单反应的时间非常短，在全球范围内从收到订单到组织生产、检验、包装、发运到将订货送到商店整个周期，最快的只有一个星期。这一条供应链无论在哪一个环节上耽误哪怕一个小时，反应的速度都是达不到的。 本文地址：快速反应的物流系统http:/www.606212.com/a/19989.html

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