在工业化高度集中的今天，企业只有依靠核心技术才能在竞争中存得一席之地。而任何企业的资源都是有限的，不可能在生产、流通各个环节都面面俱到，因此，企业将资源集中到主营的核心业务，将辅助性的物流功能部分或全部外包不失为一种战略性的选择。例如，Amazon公司虽然目前已经拥有比较完善的物流设施，但对于“门到门”的配送业务，它始终都坚持外包，因为这种“一公里配送”是一项极其繁琐、覆盖面极广的活动，不是其优势所在，它的这种外包既降低了物流成本，又增强了企业的核心竞争力。所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。据统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为23.33%，法国为26.9%，英国为34.4%，意大利为12.77%，西班牙为18%，欧共体国家平均为20%左右，目前其需求仍呈增长趋势。据IDC公司做出的调查与预计，未来几年中，欧盟国家物流服务市场将以年均3.3％的速度稳步增长，至2005年将达到613亿美元。其中，物流业务外包市场将快速增长，预计到2005年达到539亿美元，年均增幅为13.1％。IDC的研究报告还预测，全球物流业务流程外包服务市场将从2002年的1558亿美元扩大至2007年的2765亿美元，五年间的年复合增长率(CAGR)达12%。相比之下，中国第一方物流（生产企业）和第二方物流（销售企业）在整个物流产业中的比重比发达国家高得多。随着生产、流通领域竞争加剧，第一方和第二方选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍，这也说明国内物流外包市场有较大的发展空间。 一、企业将物流外包出去所带来的好处 与企业内部双方持对立的态度相比，外包物流使企业的工作效率要高得多。具体说来，企业将物流业务外包给专业的第三方物流供应商(３PL）能够带来如下的好处：  １、可以降低营运成本，提高服务质量。 当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐，但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。与企业自理物流相比，３PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改进服务，提高企业运作的灵活性。 通过将物流外包给３PL，委托企业不但可以引入资金、技术，同时也可以根据自己的需要引入“外脑”。物流方面的专家或是专门人才不一定属于该委托企业，却可以成为企业所使用的一部分有效的外部资源。特别是对于那些财力、物力有限的小企业而言，通过将物流外包，更容易获得企业所需要的智力资本。 现代企业的竞争力除了需具备传统的研发能力、产品功能和营销技巧外，企业的竞争优势主要取决于成本与服务品质，如图1所示，哪个企业能成为成本与服务的领先者，哪个企业就具有最大的竞争优势。 　２、 可以突破本企业资源颈瓶。  　　企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设施等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是在当今时代，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。物流外包策略对于企业有限资源的合理利用非常重要，国内外的许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源“瓶颈”，获得了难以想象的增长速度。 无论企业是处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的，通过３PL可以节约资金和资本投入，使公司资本集中在主要的、能产生高效益并取得主要竞争力的业务上。通过３PL不仅可以减少物流基础设施的新投资，而且可以腾出自有仓库与车队所占用的资金，并把资金用在更有效率的地方。  　　３、可以促进柔性化管理。委托企业选择３PL的重要原因之一是提高柔性的需要。企业可以更好地控制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，提高其柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。柔性化管理的目的在于充分利用组织资源，增强企业对复杂多变的动态环境的适应能力，如人们向往的变色龙、可塑型等企业组织都强调柔性化，柔性化也将是物流组织发展的必然趋势。所谓柔性化管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，这种组织结构将随着网络商务的发展而越来越具有生命力。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，增加和助长了企业与市场反馈的触角，提高了企业的整体反应灵敏度。从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。  4、 可以分散市场风险。 在迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委托公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。  二、第三方物流胜任物流外包的优越性所在 　　1、 第三方物流公司拥有专业知识和网络信息技术。通过专业化的发展，物流公司开发了信息网络并积累了物流市场的专业知识（包括运输、仓储和其它增值服务）和许多关键信息收集和处理（如：卡车运量、国际清关文件、空运、铁路报价等）。对于物流公司来说，拥有专业物流知识和获得准确物流信息更为经济，因为资源可重复利用。对于企业来讲，获得这些专长的费用就显得非常昂贵和不经济。完善的信息传递，可使企业得到最快、最新的一手资讯，在市场变化中更加有效的预测，减少牛鞭效应"。同时科学的仓储管理可以使企业保持与服务目标一致的最低库存。  　　2、第三方物流公司拥有规模经济效益。由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方物流公司可以从运输公司或者其它物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载很多客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。     3、第三方物流公司赋予企业灵活性。通常把物流业务外包给物流公司，可以使得公司的固定成本转化为可变成本，通常向物流公司支付服务，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需求，尤其对于那些业务量呈现季节性变化的公司来讲，外包物流对公司赢利的影响就更为明显。例如：对于一家季节性很强的大零售商来说，若要年复一年地在旺季聘用更多的物流和运输管理人员，到淡季再开除他们是很困难和低效的。若和物流公司结成战略联盟伙伴关系，这家零售商就不必担心业务的季节性变化。通过物流外包，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其它物流过程中所必需的投资，从而改善公司的赢利状况，把更多的资金投在公司的核心业务上。企业在拓展国际市场或其它地区市场，借助物流外包进入新的市场正成为一种趋势。  4、许多第三方物流公司与独立的软件供应商结盟或者开发了内部的信息系统，这使得他们能够最大限度地利用运输和分销网络，有效地进行跨运输方式的货物追踪，进行电子交易，生成提高供应链管理效率所必须的报表和进行其它相关的增值服务。因为许多第三方物流已在信息技术方面进行了大量的投入，可以做到帮助他们的客户搞清楚哪种技术最有用处，如何实施，如何跟得上日新月异的物流管理技术发展。与合适的第三方物流公司合作可以使得企业以最低的投入充分享用更好的信息技术。 三、企业物流外包没能流行起来的原因 是以巨大的信心和决心实施物流外包，但许多企业并没有更多地将物流业务外包出去。为什么物流外包并没有更为流行？ 原因在于：  1、物流外包业务自身有其复杂性。 供应链物流业务通常和公司其它业务，如财务、营销或制造集成在一起，物流业务外包本身就很复杂。对一些实际业务，包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。此外，公司内部信息系统的集成性特点，使得把物流业务交给第三方物流公司来运作变得很困难。 2、许多公司，尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司，不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。因为它们认为自己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。此外，寻求外包物流的公司有时还会遇到来自企业内部某些部门的抵制，因为他们目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代。尤其是一些国有企业，物流外包将意味着解雇大批员工，这对企业的领导人来说意味着一个非常大的风险。 3、目前企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。第三方物流行业相对来说还很年轻，尤其是在中国，一些领先的物流公司只有不到10年的历史。就连“物流”也是最近几年才出现的一个新概念。有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流管理失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。 4、由于供应链的实施在提高公司竞争力方面的重要作用，许多公司都宁愿有一个“小而全”的物流部门，也不情愿把对这些功能的控制交给别人。供应链流程的部分功能需要与客户直接打交道，许多公司担心如果失去内部物流能力，会在客户交往和其它方面过度依赖第三方物流公司。 5、企业准确地衡量物流成本对信息技术和人力资源的影响比较困难。因为很多公司并没有实施此类的系统，很难确定物流业务外包到底能够带来多少潜在的成本好处。另外，各个公司业务的独特性和公司供应链作业能力，通常被认为是不宜向外部公开的内部信息，很难准确地比较公司间供应链作业能力。 6、行业的割据使市场缩小。目前，全国有很多家各式各样的冠之以物流公司的企业，但规模都很小，而且只在一个固定的地区提供有限的物流服务。由于物流行业较低的入行成本优势和广阔的发展前景，不但使大量传统意义上的仓储、储运公司、快递公司争先恐后转向物流服务，而且在过去的几年里，也有相当一批新成立的物流公司来瓜分市场。  7、第三方物流公司如果想要管理客户供应链的大部分功能，就必须有能力采购、安装和运用合适的供应链管理软件系统和相关的接口。因为不同的客户有不同的信息技术需求，第三方物流公司通常采用客户化的信息系统解决方案。为了创造这些解决方案，他们或采购成熟软件，或内部开发，或者两者兼有，可是，通常第三方物流供应商或软件供应商不能够提供全套的供应链管理软件。  四、第三方物流能在企业物流外包中受益所具备的特点 　   第三方物流市场上的最终赢家，将是那些能够充分利用资源、年复一年地进行持续改善和为客户增加价值的公司。他们至少具备如下特点： 1、强有力的核心能力与规模经济效益 。在供应链中，至少拥有一个关键环节并且展示出其强大的核心能力，将成为第三方物流公司生存的一个必需特点。它表明这家公司有超越其它公司为客户增加价值的能力。这些特点可能包括由于拥有规模经济效益而能够提供价格低廉的运输服务和拥有内部专有信息技术。强大的核心能力也可以给物流公司提供一个获利的战略平台，它可以在此之上开发或者收购相关的物流服务能力。那些没有核心能力或者利润微薄的公司，将被价格战摧垮，或者被其它公司兼并。 2、先进的信息技术 。使用信息技术是建立世界级供应链物流企业的关键。若想帮助客户管理供应链的大部分业务，物流公司必须在相关的信息技术领域拥有强大的能力。那些可以提供整个供应链管理软件，并在实施和运作这些系统上展示出能力的公司，将会在市场上享有竞争优势。  3、广泛的服务范围。客户为减少与之合作的物流供应商数量而做出的努力，会给那些可以提供广泛物流服务的公司带来更多的机会。另外，那些能够向物流价值链上方移动，提供在传统的运输和仓储以外的增值服务的公司，会更加紧密地和客户的业务整合在一起，从而优化客户的“转移成本”。 4、全球化的地域覆盖。　随着企业和供应链全球化的发展，成功的第三方物流公司也将走向全球化。对于第三方物流公司来讲，拓展国外业务显得越来越重要，因为它们的客户正在持续开发国外市场上的销售和采购渠道。 5、开发基于互联网的系统。一些公司已经或正在开发基于互联网的物流信息系统，用来交换和传递关键的物流信息。比如，快步公司和宝供物流集团联合开发的基于Internet/Intranet的物流信息系统已经成功地运作数年，为支持宝供物流的发展和客户在华业务的拓展起到了有力的作用。6、灵活的和业绩导向型企业文化。 对大多数第三方物流公司来讲，能产生比较优势的是他们的企业文化，而企业文化又是由员工决定的。吸引和留住高素质和有热情的员工是第三方物流公司成功的关键。  五、企业进行物流外包时应注意的几个问题 　    大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。企业需要考虑能够外包的物流领域、第三方物流服务商的状况和可能引起的风险，在此基础上决定外包和自营领域，以获得长期的竞争优势。企业物流外包是一个复杂的过程，我们的企业仍需要时间去适应和接纳。我们既要认识到他的重要性，同时又要考虑和意识到实施中所存在的困难。 1、要在观念上去正确理解物流外包的实质。 虽然 "外包" 目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。  企业物流外包并不等于将企业内部的一切物流活动交给第三方物流服务公司去处理，自主权仍在企业一方，因此企业无须担心物流控制权旁落的问题。 　　2、企业进行物流外包决策时，要考虑如下因素：l）制定企业物流外包发展战略时，要配合企业的发展战略。企业发展战略具有明显的全局性、谋略性和相对稳定性的特征，它是企业制定的带有方向性、根本性的问题，一般由企业高层宏观把握，统筹着企业的方方面面和各个有机组成部分，指导着企业发展的全过程。物流是企业的一项业务活动，它服务于企业的采购与生产活动，直接从属于、服务于企业的发展战略。物流外包或自营决策，首先就要问：物流外包是否符合企业发展战略？物流外包若偏离了企业发展战略，就会打乱企业的长远部署，影响到企业其他业务的顺利开展，进而给企业的长远发展带来不利影响。从战略目标实现的角度看，有些企业自营物流也能够有力推动企业战略目标。海尔集团就是一例。 2）企业物流外包时要考虑企业核心竞争力。在决定物流业务是否外包之前，确认企业的核心竞争力是什么极为关键，企业的核心竞争力是产品的研发能力，还是销售渠道的建设或是售后服务？在确定物流不是企业的核心竞争力后，才能决定是否外包物流业务。但是在外包策略确定之后，企业必须找到一种有效方法，确定哪些领域需要自营以加强其控制力，哪些领域能够外包给第三方物流服务商以利于企业更好地专注于核心业务，从而提高企业的竞争力。如果企业对物流的要求比较高，产品或服务的配送为消费者提供了便利性，或者个性化的物流服务本身就是企业的核心竞争力，那就要慎重考虑外包了。世界最大的零售连锁集团沃尔玛是通过自营物流塑造核心竞争力的成功范例。企业物流是否外包，归根结底要看物流策略是否符合企业的发展战略3）需要考虑企业所面临的经济因素。对企业某一既定产出来说，究竟是依托市场采购还是自行制造，就是比较市场采购费用和自行制造费用之间的大小关系。若市场采购费用大于自行制造费用，则企业倾向于自行制造，反之亦然；当两者相等的时候，是外包与自行制造决策的临界值。物流可以看作资源投入所获取的产出，物流外包或自行组织决策，考虑的就是市场交易费用和自营之间的经济效益比较。或者比较在既定物流目标下的物流费用大小，或者比较既定物流费用下的物流绩效。因此，企业必须结合本地物流市场发育状况和本企业物流组织能力，在科学测算物流经济效益的基础上，决定物流是否外包。4）企业需要考虑自己所处的竞争环境。为了确保外包政策的实施能够使企业获得长期竞争优势，企业应该从准备外包的领域来考虑自身相对于竞争者的位置。企业需要考虑其在供应链中的位置。  3、企业进行物流外包决策时，要进行风险分析。在充分考虑到上述因素后，企业可以初步决定哪些业务可以外包给第三方物流服务商，但是，在决定外包之前，还需要对外包的风险做一个详细的分析，以制定应急计划，争取有效地控制风险。企业的物流活动外包主要有以下风险： l）对企业有关职能部门的冲击，遭到企业内部员工的抵制 。如果外包是因为企业能力有限，产生的问题还容易解决。但是，企业物流活动的外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，遭到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。 2）可能会降低用户满意度。非核心业务的外包可能对企业员工产生负面激励的效果，可能影响企业的核心业务，会减弱甚至偏离象全面质量管理或连续改进的初衷，另外，企业过于依赖第三方物流服务商，但是对却无法控制或影响他们。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。3）外包可靠性风险。　如果企业因某些原因外包了一些战略性的物流业务，这些决策将存在严重的可靠性风险。如果这种风险很大，将对整个供应链产生影响，其下游企业唯一可采取的办法就只能通过高花费来开发所需的能力或只剩下一个缺乏供应能力的供应商。4）外包依赖控制程度。企业需要在长期依赖某一个第三方物流服务商和依赖多个第三方物流服务商之间权衡。长期依赖某一个第三方物流服务商会对其资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使其滋生自满情绪而让企业难以控制。为了便于控制企业应该选择多个第三方物流服务商，但是这种短期行为又会令企业的成本提高或服务质量降低。 本文地址：企业物流外包服务释疑http:/www.606212.com/a/19517.html

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