众所周知，物流经济学的内涵是比较广泛的。一般包括实物流通部门所有制形式、货物储运流规划、仓库网络配制、储存手段的应用及建设规划、订货处理、流通设施和流通管理现代化、流通环节的专业化协作、实物流通的综合。物流的实现首先要通过商品交换，使商品的所有权发生转移，这不是终结，还必须通过包装、运输、装卸、加工、保管等物流活动。其中运输是联结买 - 卖双方纽带，保管是买卖双方在时间上的衔接的蓄水池。当然也还有包装、装卸等各个环节。合理的物流对企业对社会来说是具有很大的经济效益的，有人誉为“第三个利润”。其中物流管理中的物资库存量的大小是一个十分重要的概念。     在社会主义市场经济条件下，企业的生产活动必须围着经营转，说到底，是围着市场转。电力工业是技术、资金密集型企业，其中资金密集型反映在物化劳动上，就是要消耗大量的物资。电力企业从勘测设计前期王程到施工，发电运行，输、配、变电到电力销售都伴随着大量的物资流转消耗的一个过程。其中，电源和电网建设及建成后的运行都需要大量的物资，所以我们说，电力物流工作是整个电力生产经营管理链条中的一个很重要的环节，它关系到电力企业是否以最少的投人保证生产的正常、安全运行并实现最大的效益。因此，在电力体制改革过程中，我们要降低成本，确保电网安全运行，就必须很好研究一下电力生产经营全过程中有关物流的一些问题，提出电力企业物流改革的目标和实现目标的一些必要举措。例如改革物流管理机制，规范物流管理行为是非常重要的，只有这样才能更好地挖掘物流中的潜力，降低物流中的成本，确保物流保障工作跟得上电力建设、电力运行安全的需要。物流在其逐渐形成过程中的一个环节是库存量，通称存货，它是一种特殊的资产。存货作为一种特殊的资产，对库存如能“预期”，是可能给企业带来经济效益的，也是维持企业正常生产经营的必要准备。在传统的生产方式中，后面的生产程序被动地接受前一个生产程序移下来的加工对象，这就不可避免地导致生产经营的各个环节存放一定数量的原材料、在产品、产成品等，这样就占用了大量的流动资金。资金沉淀在库存上面，增大了产品成本，减少了经济效益。因此，在物流经济学逐渐形成的过程中，企业的经营库存这一环节的问题是物流学研究的主要对象，不少的企业经营中把企业库存的危害上升到惊人的程度，把这样的库存量看成是企业上的癌症。     人们不断的关注并研究库存这一问题，从一开始的经济批量(EOQ)到定期定货、定量定货，还有基于ABC分析法和物资的重点管理的研究无一不是为了通过改革不同的管理体制和不同的管理方式来最大限度的降低库存量，使库存成本降下来，提高企业经营的资金周转率，提高企业的经济效益。在现代信息发达和交通异常迅速便利的情况下，完全有条件改变储备材料待生产、库存产品待销售的传统生产经营方式。特别是电子商务的发展，企业可以减少甚至不储备库存以减少由于库存带给企业的资金周转压力，提高资金利用率，把“零库存”管理提到议事日程上来。     1“零库存”的基本理论      “零库存”指企业在采购、生产、经营各个环节上使企业原材料、在制品和产成品的库存量趋近于零，以避免存货占用资金的机会成本，并防范存货有过时、跌价、毁损等风险。“零库存”的概念来自于日本的适时生产系统(Just一in一time)，即采取由后向前拉动的生产方式。实现“销售围绕市场转，生产围绕销售转，部门围绕生产转”，要求企业根据客户定单所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求，作为组织生产的基本出发点，前一生产程序严格按照后一生产程序所要求有关“在产品”的数量、质量和交货时间来组织生产，原材料严格按照生产需要购人，尽可能在供、产、销各个环节实现“零库存”。以海尔企业集团的话来洗企业之间的竞争己经是从过去的直接市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM的联网系统就是要实现“端对端”的零距离销售。打破传统管理下企业根据生产计划进行采购，不知市场何在?因此造成企业内有许多“水库”，物资沉淀在库里。实行“零库存”就是要把“水库”变成一条流动的河，尽量减少库存，因为库存不仅仅是资金占用的问题，最主要是会形成很多的呆账、坏账。当今电子信息快、更新换代的产品快，一旦产品换代，就受到降价压力。怎样才能实现“零库存”?实现“零库存”，将以打造一个信息密集性为代价的信息增殖、以信息替代存货，这是“零库存”的核心。库存成本降低的潜力比任何市场营销环节都要大，成功的物流战略大多以尽可能低的金融资产维持存货，在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量，以保持利润最大化。     2在实施过程中需要注意以下几个方面     (l)采用“零存货”管理，首先企业上下各个部门要学习这种管理思想，理解其涵义。由于实际生活中，企业存货的使用量、消耗速度具有不确定性，产品再生产周期具有波动性，以及销售数量的不稳定性，使得企业存货不可能每时每刻为零。因此实施“零存货”管理，每个部门必须领会其意义，尽可能压缩物资在各部门的滞留时间，降低库存额，使供应、生产、销售各个环节都纳人计划轨道。     (2)建立灵敏、可靠的采购渠道网络。scM和电子商务的BZB业务是强化与供应商联盟的基本手段。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的联盟，达到双赢的目标，实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。     (3)控制采购成本，合理安排支出。推行“零存货”管理的一个重要目标就是要降低成本、节约支出，从而提高经济效益。然而，推行“零存货”管理又必将增加采购次数，多付出采购费用，使采购成本相对提高。这要求企业一方面严格操作程序，控制运输装卸费用，另一方面要与各主要供应商保持良好关系，尽量降低采购成本，以避免节约的储存成本被其他费用浪费掉。     (4)以信息代替存货。“零存货”管理强调以市场为导向，以销定产。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通，缩短生产线与顾客家门口的时空距离，降低甚至消除物料业务链上的“滞留”。     (5)企业生产经营各环节实现高度自动化。自动化生产控制，一方面能随时满足客户的需要。另一方面，可最大限度降低生产过程中人工不可避免，消除因生产出残次品对整个生产作业流程带来的不良影响。供应、营销、计划、财务等部门采用计算机数据处理，能根据不同的市场需求，迅速设计一出最佳制造方案、选择最佳进货渠道，也能随时对供、产、销各个环节进行监控，保证生产经营过程的顺利进行。     (6)企业各部门密切配合，相互协调。“零库存”管理要求企业必须将生产经营的需要与材料物资的供应实现同步，使物资转送与企业加工速度处于同一节拍，从而保证供、产、销业务有计划、有程序地进行。销售部门根据定单需要向企业生产部门要货时，必须明确定单的品种、规格、质量、交货时间，生产环节的工人必须具有较高的素质和技术，能控制生产批量要求、质量要求，尽量减少残次品出现。生产部门按照生产需要提出采购要求，采购部门要迅速组织采购，并对采购原材料的质量、价格、数量、到货时间实施控制，各部门要明确分工、互相配合，各种库存量要做到“零”。 本文地址：如何实施物流“零库存”http:/www.606212.com/a/19058.html

上一页 1 2 下一页