物流配送中心在整个供应链管理中的重要作用已日益突显，一套优秀的仓储物流配送系统不仅能为企业提高物流效率、降低物流成本，更是企业与客户关系的重要纽带，直接影响到客户满意度与忠诚度。与此同时，企业对物流配送中心的自动化程度需求也日益提高。 　　物流配送中心建设是非常复杂的系统工程，涉及项目的整体规划设计、机械电控设备设计与制造、软件开发与实施、安装与系统集成、验收与售后服务等诸多方面。业主往往缺乏相关经验，因此需要聘请一家总承包商来实施物流系统集成，承接从规划设计到安装调试的全过程，然后整体交付给业主使用，即所谓“交钥匙”工程。 　　复杂的物流配送中心由多种不同功能的子系统组成，例如存储系统、输送系统、分拣系统、拣选系统、码垛系统、仓库管理及控制系统等，这些子系统由不同的设备或软件构成，在整个物流系统中起到不同的作用，同时又相互联系、紧密配合，不仅要完成物料的准确递送，更要实现信息的精确管理与实时更新。 　　将多种子系统集成到一套物流系统中，并实现其规划之初所设计的系统功能和能力，并不是像搭积木一样把各种设备拼凑到一起这样简单，其中需要考虑软件与硬件的无缝衔接、硬件与硬件的无缝衔接。要完成这些工作，除非客户本身就是物流系统规划与执行的专家，否则就需要选择一个经验丰富、值得信任的合作伙伴——系统集成商来代其完成。 　　系统集成商根据客户的需求选配实现系统功能所需的各种软硬件设备，例如，实现存储功能的货架、托盘堆垛机、轻载堆垛机、移动货柜或旋转货柜等；实现输送功能的输送机、穿梭车、自动导引小车（AGV）、电动单轨小车（EMS）等；实现拣选分拣功能的滑块式分拣机翻盘式分拣机、电子标签拣选系统（PTL）等；作为输送单元的托盘、仓库笼、塑料周转等用于身份识别的条形码、二维码、电子标签（RFID）及其相应的读取器、RF终端等；以及自动化物流系统中必不可少的仓库管理系统软件（WMS）和物流控制系统（MFS）等。此外，一些企业还将 ERP系统与物流系统相连接，实现订单下载与库存信息的实时上传，集成商也必须保证物流系统与 ERP的无缝衔接。一般物流配送中心建设要按如下步骤考虑设计。 　　1、明确新的要求 　　首先需要确定的是，新的物流配送中心系统必须满足什么样的新需求。这是设计自动仓储内部作业环境与流程的出发点，新需求通常来自以下几个方面： 　　一是国家标准规范要求。相关政府部门可能会颁布相应的管理规范，如，收货时对产品品种进行确认，根据相关标准进行商品检验，不同产品储存符合各种不同的环境条件（如温度要求等），产品分拣应该遵守的原则，对产品贴标签和发货的具体要求，或者针对库房作业结果的要求（如控制差错率，产品可追溯或者对物流作业过程的追踪等）。 　　二是供货商与用户的要求。有些供应商或用户可能会根据特定的收货和发货条件满足情况对服务提供者进行财务奖励，具体包括：收发货物的数量，收发货物的时间段，要求混放的不同品种货物采取特定的码放要求，使商品可以按照其在零售网点上架的顺序进行卸货等。 　　三是操作人员的要求。某些对作业产生影响的因素来自库房操作人员的个人偏好。众所周知，充满工作热情的操作人员可以取得更好的业绩。为了提供工作人员的积极性，有必要创造一个相对舒适的工作环境，如降低噪音，作业符合人体工程学，物流系统设计便于维护，故障诊断快速，整个操作流程顺利衔接以避免额外的工作等。 　　此外，设计库房还会涉及其他因素，如环保要求（如节能设计），营销需要（如，提供更多的增值服务以吸引更多的客户），或者出于公司形象考虑与其他竞争对手区分开来（如，提供更多的增值服务以吸引更多的客户），或者出于公司形象考虑与其他竞争对手区分开来（如采用现代库房系统，或者采用面向未来的发展战略）等。 　　2、分析仓库设计目标和影响因素 　　首先需要对所设计的库房的吞吐量进行认真的分析。以下是若干重要的参数： 　　1、产品种类或者品规SKU数量（即库房存储单元）； 　　2、客户的订单数量，包括：整箱订单（全部商品都按照原始收货时的包装形式进行发货），拼箱订单（即拆零分拣，全部订单都要求将所收到的货物进行重新组合，采用纸箱或周转箱或其他容器进行重新包装后再发货）； 　　3、订单结构，包括：每个订单的平均订单行数，每个订单行的平均商品件数；上述两个参数对应着操作人员的工作量，从而决定了所需要的操作人员数量。再结合品规数量考虑，就可以大致明确所需要的库房面积了。 　　4、存储量； 　　5、库存周转期（全部库存被清空所需要的天数）； 　　6、高峰吞吐量和平均吞吐量； 　　7、未来3-5年的业务发展预测； 　　8、实际历史订单数据以便验证上述参数（订单数据应该包括每个订单行的时间、数量、商品代码、订单号等详细信息）。 　　其次要计算产品存储和分拣所需要的面积，需要了解以下产品参数： 　　1、产品号（应与实际订单数据中采用的产品代码一致）； 　　2、商品尺寸（长、宽、高和重量）；包装形式（从最外层包装直到最小分拣单元）； 　　3、种类（常温、阴凉、冷藏、串味、毒麻、危险品、高货值、易燃等）； 　　4、整箱货物尺寸； 　　5、托盘尺寸。 　　然后分析库房设计图，库房设计图最好采用CAD文件形式，以便于项目相关各方进行沟通。通常这种设计图包括全部建筑的各层面积和柱距。建议还应该详细注明建筑细节（如夹层、电梯、办公室、防火设施等）和建筑偏好（如收货区域、发货区域、存储区域等）。其他信息包括是否采用高架库、重新包装区域、商品复核区域和隔离待验货区域等，最好也一一注明。 　　在此基础上进行流程描述，通常与上述平面图和订单详细信息相关的还有对操作流程的描述，如特殊商品的处理或者分拣要求，通常的工作时间，收发货的时段，每天工作几班，订单响应速度的保证，退货管理，发货文件要求，装卸货要求等，都需要逐一加以考虑。 　　另外一个关键是明确软件系统的结构。为了使库房正常运行，至少需要以下软件： 　　1、ERP（企业资源计划）系统，该系统是由ERP供应商根据用户要求单独提供的，与库房设计和库房软硬件系统供应商无关； 　　2、WCS（库房控制系统），通常由硬件系统供应商同时提供。该软件功能包括订单在库房的哪个环节被执行，周转箱被传送带送往何处，订单如何被分割并通过库房的不同区域被执行，此外还包括与各种设备如自动分拣系统、传送带、分拣设备和手持终端的接口等； 　　3、WMS（仓库管理系统）。WMS通常管理着存储货位、存储量和补货作业。该软件衔接着ERP系统和WCS系统，监控库存量，同时通过及时触发补货操作以保证在分拣工位永远有足够的存货。WMS和WCS是否与各个系统模块完美的匹配非常重要。只有配合完好的软硬件系统才能够大大减轻库房管理人员的工作压力，最大限度发挥系统性能。 　　最后确定预算与项目目标。建议在项目设计初期对项目预算有一个清楚的估算。针对同一库房内同样的吞吐量，可以有不同的方法达到设定的目标，可以采用不同的分拣设备、传送带、发货分类设备、货物搬运设备和自动化设备、包括各种不同的软件功能系统等。用户和供应商最好对系统设计达成一个清楚的共识，衡量其是否满足预算要求，以免浪费资源。 　　3、规划系统各功能区组成 　　通常，库房建筑的尺寸和形状再结合以上各业务参数，就决定了系统设计的基本形式。在此基础上，还需要对系统各个功能区进行详细的分析，以便进行合理的功能匹配。 　　1、收货区域 　　首先需要确定该区域的大小。这主要取决于收货的时间段，主要针对有计划收货，对收货时间和数量能够事先估算。如果收货没有计划，则需要分析一般情况下收货的时间段和数量。上述两种情况都可以估算出需要同时卸货的卡车数量。此外，通过上述分析还可以算出需要多少装卸人员，收货区域需要多大的面积。 　　在收货区域，收到的商品经过确认被码放在托盘上。如果不需要托盘存放，则相应商品会被贴上标签，可能需要首先被送入待检验区域，或者直接进行检验（如检查货物的完整性，是否被损，失效日期等）。在检验完成后，商品被送入存货区域或者直接送往分拣区域。 　　收货数量决定了包括卸货区域在内的有关区域的面积以及所需要的操作人员数量。此外，存货区域与收货区域之间不能有任何障碍。 　　另外需要考虑的是，是否有越库发货的需求，即，收到的货物被直接送出去而不放入暂存区域。通常上述操作都是在WMS系统控制下完成的。 　　2、呼叫中心 　　呼叫中心通过电话或者网络收集客户订单。通常需要判断是否可以接受并立即完成客户的订单（将订单送往WCS系统，进行分拣、配货并发货），或者只是汇总某个客户在一个时间段内的全部订单再以批处理的方式一次完成。如果采用批处理方式采集订单，则需要确定隔日订单处理时间，并以此确定一个当日的订单接收截止时间，以此划分当时送货还是隔日送货。 　　上述截止时间主要取决于完成订单并发货所需要的时间。采用自动化程度高的订单处理系统可以缩短订单完成时间，这也就意味着可以延长当日的收单截止时间，增加当前的订单处理量。因此，采用自动化程度高的系统可以取得竞争优势，吸引更多的客户。 　　3、存货区域 　　存储区域大小主要取决于品规熟和每个品规所需要的数量。此外，这些品规是进行整箱分拣还是拼箱分拣（拆零分拣），或者两者都有，都会对库房内相应面积产生影响。 　　拼箱产品存入拼箱分拣区域，通常采用流力式货架（针对频繁需要的产品）或者静态货架（针对不经常需要的产品）。整箱商品存放在整箱分拣区域，或者如果不采用传送带的话，则采用托盘形式存放。当然也可以将货物放在静态货架上（针对慢速周转商品）。 　　整箱货物可以放在托盘上、托盘货架上或者高架库内通过自动或者半自动堆垛机进行存取。而究竟采用哪种存取方式，取决于可用的库存空间和库房高度、吞吐量要求和预算限制。如果需要整托盘存取，则主要通过存储区域、高架库或者收货后直接发货进行操作。 　　通常，存储区域和分拣区域的补货操作之间不能有障碍。 　　4、分拣区域 　　分拣区域的设计要求很多因素，有时主要取决于业务性质（医药、食品、化妆品等不同行业），各种限制因素举不胜举，因此很难进行一般性描述。负责任的系统供应商会在提出解决方案前全面了解用户的实际需求，否则难以实现系统设计的目标。 　　下面简要列举一些影响系统设计的因素，再针对不同的业务种类分别详述。 　　首先，需要确定采用哪种分拣策略，具体包括拼箱分拣（拆零分拣）、整箱分拣、整托盘分拣，既要考虑当前业务需要，也要考虑未来业务发展的需要。不同的分拣策略需要不同的操作流程和辅助设备（如传送带、自动化分拣系统、人工分拣设备、商品搬运设备等）。 　　如果需要进行拼箱分拣，则还需要确定采用什么容器——塑料周转箱还是纸箱；然后需要确定容器的尺寸，是采用统一大小的容器还是多种规格的容器。此外，在项目开始前还要确定周转箱的特点，具体包括：1采用整体翻转箱盖；2分拣完成后加盖；3整体式送货地址袋；4采用条码还是RFID标签等。还要注意的是，容器必须适用于相应的传送带（平底，没有异型表面），容器必须有识别码（通常使用条码）。 　　通常一天的分拣作业有高峰和低谷之分，分拣人员安排必须足够灵活，以满足高峰作业的需要，同时在低谷时段又能节省人力成本。只有一个设计理想的系统或者采用隔天发货原则才能够实现平稳的连续分拣操作。 　　此外还需要考虑以下特殊的分拣策略，如同城配送，长途配送，国际配送，为第三方分拣（为第三方而不是库房的所有人进行分拣操作，将商品存储和分拣外包），一天的某个时段对各不同商品进行分拣，增值服务（特殊的检查程序，特殊的文件管理，与分拣相关的特殊服务），批处理分拣操作（同时对多个订单进行分拣）等。 　　5、分拣方式 　　确定分拣方式是系统设计具有挑战性的关键之一，也是对系统集成商能力的考验。分拣方式主要包括：自动分拣（分拣完全由自动化系统完成，如A型全自动分拣货架系统）；半自动化分拣（在人工帮助下的自动分拣，如OSR系统）；人工分拣（分拣作业主要通过人工完成，同时可能采用一些辅助设备，如电子标签、RF等）。上述不同分拣方式的差异主要体现系统效率、分拣准确率、投资大小和灵活性上。 　　自动分拣系统需要根据产品特征进行设计（包括尺寸、重量、易碎程度、吞吐量要求、商品搬运条件等）。自动分拣系统可以完美地处理连续的、高吞吐量商品的分拣作业，可以自动发现差错，将相应的出错容器立即送往检查站进行纠错处理。投资越大，系统效率越高，差错率越低（近乎零差错率）。 　　半自动分拣系统适用于需要人工干预的产品分拣操作（如需要处理大量异型商品），或者需要在分拣操作中加入额外的服务（如结合分拣操作的存储系统——OSR系统，分拣操作和订单同步处理系统——MPS系统等）。这些半自动系统有时比全自动系统便宜，系统效率和差错率与操作人员的工作能力相关。 　　对于无法进行自动分拣的商品，或者分拣作业量分布不均时，最好采用人工分拣（可能需要用到电子设备，如电子标签、RF分拣、语音分拣等）。采用人工分拣所需要的投资比其他分拣方式少很多，而其固有的灵活性可以非常好地适应不断变化的分拣作业量和分拣需求。当然，采用人工分拣时，系统效率和分拣准确率主要依赖于操作人员的能力。 　　上述分拣模块是整个物流系统的主要组成部分，但是为了整个系统顺畅地运转，有时需要配合使用一些专用设备，如纸箱成型设备、周转箱拆垛设备、贴标签设备、盖盖设备、打包设备、称重设备等。库房内特殊的操作，如特殊的复核操作、重新包装操作、文件管理、订单处理或者发货准备等，都可以在各种其他辅助设备的帮助下完成（如特殊的传送带、扫描仪、软件等）。 　　传送带和发货分类设备通常用于辅助各种分拣操作，其能力必须与库房内各种分拣模块的能力相匹配。 　　配送中心物流系统平面设计的最后环节是发货分类设备。该系统需要保证已分拣好的产品被送入正确的发货路径直接送达最终用户。 　　4、成立项目组监督管理 　　为了项目的顺利进行，必须成立一个项目小组，成员包括项目所需要用到的全部专业人才。为了激励项目团队，系统今后运行的负责人最好尽早加入项目组。每个项目组成员都应该在项目计划阶段和实施阶段明了自己在项目组中的角色和职责。 　　为了避免项目设计偏离业务需求，或者长时间延迟，项目组需要详细分析与库房有关的业务作业流程，及时地做出正确的决策。毋庸置疑，用户所提供的数据质量，对作业流程的描述和为了达到相关质量所做的内部决策，对于项目的成功起着重要作用。 　　为了保证项目如期完工，有必要列出项目进程时间表，具体包括：提供历史订单数据；订单数据分析和解决方案讨论；系统生产、交货和安装；系统启动和测试。 　　值得一体的是，用户需要参与上述全部过程，保证与系统供应商的充分沟通并控制项目进程。为了保证项目的顺利实施，系统供应商应该制定专门的负责人，由其负责新设备的安装和启动。因为在这个阶段，很多用户还没有足够的系统运行经验。其实，在设计任何一个解决方案时，与项目相关的各方人员越早参与越好，这样有助于负责库房今后运营的负责人取得比以往更好的业绩。 　　物流配送中心在整个供应链管理中的重要作用已日益突显，一套优秀的仓储物流配送系统不仅能为企业提高物流效率、降低物流成本，更是企业与客户关系的重要纽带，直接影响到客户满意度与忠诚度。与此同时，企业对物流配送中心的自动化程度需求也日益提高。 　　物流配送中心建设是非常复杂的系统工程，涉及项目的整体规划设计、机械电控设备设计与制造、软件开发与实施、安装与系统集成、验收与售后服务等诸多方面。 　　业主往往缺乏相关经验，因此需要聘请一家总承包商来实施物流系统集成，承接从规划设计到安装调试的全过程，然后整体交付给业主使用，即所谓“交钥匙”工程。 　　复杂的物流配送中心由多种不同功能的子系统组成，例如存储系统、输送系统、分拣系统、拣选系统、码垛系统、仓库管理及控制系统等，这些子系统由不同的设备或软件构成，在整个物流系统中起到不同的作用，同时又相互联系、紧密配合，不仅要完成物料的准确递送，更要实现信息的精确管理与实时更新。 　　将多种子系统集成到一套物流系统中，并实现其规划之初所设计的系统功能和能力，并不是像搭积木一样把各种设备拼凑到一起这样简单，其中需要考虑软件与硬件的无缝衔接、硬件与硬件的无缝衔接。 　　要完成这些工作，除非客户本身就是物流系统规划与执行的专家，否则就需要选择一个经验丰富、值得信任的合作伙伴——系统集成商来代其完成。 　　系统集成商根据客户的需求选配实现系统功能所需的各种软硬件设备，例如，实现存储功能的货架、托盘堆垛机、轻载堆垛机、移动货柜或旋转货柜等； 　　实现输送功能的输送机、穿梭车、自动导引小车（AGV）、电动单轨小车（EMS）等； 　　实现拣选分拣功能的滑块式分拣机翻盘式分拣机、电子标签拣选系统（PTL）等；作为输送单元的托盘、仓库笼、塑料周转等用于身份识别的条形码、二维码、电子标签（RFID）及其相应的读取器、RF终端等； 　　以及自动化物流系统中必不可少的仓库管理系统软件（WMS）和物流控制系统（MFS）等。 　　此外，一些企业还将 ERP系统与物流系统相连接，实现订单下载与库存信息的实时上传，集成商也必须保证物流系统与 ERP的无缝衔接。 　　一般物流配送中心建设要按如下步骤考虑设计。 　　1、明确新的要求 　　首先需要确定的是，新的物流配送中心系统必须满足什么样的新需求。这是设计自动仓储内部作业环境与流程的出发点，新需求通常来自以下几个方面： 　　一是国家标准规范要求。 　　相关政府部门可能会颁布相应的管理规范，如收货时对产品品种进行确认，根据相关标准进行商品检验，不同产品储存符合各种不同的环境条件（如温度要求等），产品分拣应该遵守的原则，对产品贴标签和发货的具体要求，或者针对库房作业结果的要求（如控制差错率，产品可追溯或者对物流作业过程的追踪等）。 　　二是供货商与用户的要求。 　　有些供应商或用户可能会根据特定的收货和发货条件满足情况对服务提供者进行财务奖励，具体包括：收发货物的数量，收发货物的时间段，要求混放的不同品种货物采取特定的码放要求，使商品可以按照其在零售网点上架的顺序进行卸货等。 　　三是操作人员的要求。 　　某些对作业产生影响的因素来自库房操作人员的个人偏好。众所周知，充满工作热情的操作人员可以取得更好的业绩。为了提供工作人员的积极性，有必要创造一个相对舒适的工作环境，如降低噪音，作业符合人体工程学，物流系统设计便于维护，故障诊断快速，整个操作流程顺利衔接以避免额外的工作等。 　　此外，设计库房还会涉及其他因素，如环保要求（如节能设计），营销需要（如，提供更多的增值服务以吸引更多的客户），或者出于公司形象考虑与其他竞争对手区分开来（如，提供更多的增值服务以吸引更多的客户），或者出于公司形象考虑与其他竞争对手区分开来（如采用现代库房系统，或者采用面向未来的发展战略）等。 　　2、分析仓库设计目标和影响因素 　　首先需要对所设计的库房的吞吐量进行认真的分析。以下是若干重要的参数： 　　● 产品种类或者品规SKU数量（即库房存储单元）； 　　● 客户的订单数量，包括：整箱订单（全部商品都按照原始收货时的包装形式进行发货），拼箱订单（即拆零分拣，全部订单都要求将所收到的货物进行重新组合，采用纸箱或周转箱或其他容器进行重新包装后再发货）； 　　● 订单结构，包括：每个订单的平均订单行数，每个订单行的平均商品件数；上述两个参数对应着操作人员的工作量，从而决定了所需要的操作人员数量。再结合品规数量考虑，就可以大致明确所需要的库房面积了。 　　● 存储量； 　　● 库存周转期（全部库存被清空所需要的天数）； 　　● 高峰吞吐量和平均吞吐量； 　　● 未来3-5年的业务发展预测； 　　● 实际历史订单数据以便验证上述参数（订单数据应该包括每个订单行的时间、数量、商品代码、订单号等详细信息）。 　　其次要计算产品存储和分拣所需要的面积，需要了解以下产品参数： 　　● 产品号（应与实际订单数据中采用的产品代码一致）； 　　● 商品尺寸（长、宽、高和重量）；包装形式（从最外层包装直到最小分拣单元）； 　　● 种类（常温、阴凉、冷藏、串味、毒麻、危险品、高货值、易燃等）； 　　● 整箱货物尺寸； 　　● 托盘尺寸。 　　然后分析库房设计图，库房设计图最好采用CAD文件形式，以便于项目相关各方进行沟通。通常这种设计图包括全部建筑的各层面积和柱距。建议还应该详细注明建筑细节（如夹层、电梯、办公室、防火设施等）和建筑偏好（如收货区域、发货区域、存储区域等）。其他信息包括是否采用高架库、重新包装区域、商品复核区域和隔离待验货区域等，最好也一一注明。 　　在此基础上进行流程描述，通常与上述平面图和订单详细信息相关的还有对操作流程的描述，如特殊商品的处理或者分拣要求，通常的工作时间，收发货的时段，每天工作几班，订单响应速度的保证，退货管理，发货文件要求，装卸货要求等，都需要逐一加以考虑。 　　另外一个关键是明确软件系统的结构。为了使库房正常运行，至少需要以下软件： 　　● ERP（企业资源计划）系统，该系统是由ERP供应商根据用户要求单独提供的，与库房设计和库房软硬件系统供应商无关； 　　● WCS（库房控制系统），通常由硬件系统供应商同时提供。该软件功能包括订单在库房的哪个环节被执行，周转箱被传送带送往何处，订单如何被分割并通过库房的不同区域被执行，此外还包括与各种设备如自动分拣系统、传送带、分拣设备和手持终端的接口等； 　　● WMS（仓库管理系统）。WMS通常管理着存储货位、存储量和补货作业。该软件衔接着ERP系统和WCS系统，监控库存量，同时通过及时触发补货操作以保证在分拣工位永远有足够的存货。WMS和WCS是否与各个系统模块完美的匹配非常重要。只有配合完好的软硬件系统才能够大大减轻库房管理人员的工作压力，最大限度发挥系统性能。 　　最后确定预算与项目目标。建议在项目设计初期对项目预算有一个清楚的估算。针对同一库房内同样的吞吐量，可以有不同的方法达到设定的目标，可以采用不同的分拣设备、传送带、发货分类设备、货物搬运设备和自动化设备、包括各种不同的软件功能系统等。 　　用户和供应商最好对系统设计达成一个清楚的共识，衡量其是否满足预算要求，以免浪费资源。 　　3、规划系统各功能区组成 　　通常，库房建筑的尺寸和形状再结合以上各业务参数，就决定了系统设计的基本形式。在此基础上，还需要对系统各个功能区进行详细的分析，以便进行合理的功能匹配。 　　A.收货区域 　　首先需要确定该区域的大小。这主要取决于收货的时间段，主要针对有计划收货，对收货时间和数量能够事先估算。如果收货没有计划，则需要分析一般情况下收货的时间段和数量。上述两种情况都可以估算出需要同时卸货的卡车数量。此外，通过上述分析还可以算出需要多少装卸人员，收货区域需要多大的面积。 　　在收货区域，收到的商品经过确认被码放在托盘上。如果不需要托盘存放，则相应商品会被贴上标签，可能需要首先被送入待检验区域，或者直接进行检验（如检查货物的完整性，是否被损，失效日期等）。在检验完成后，商品被送入存货区域或者直接送往分拣区域。 　　收货数量决定了包括卸货区域在内的有关区域的面积以及所需要的操作人员数量。此外，存货区域与收货区域之间不能有任何障碍。 　　另外需要考虑的是，是否有越库发货的需求，即，收到的货物被直接送出去而不放入暂存区域。通常上述操作都是在WMS系统控制下完成的。 　　B.呼叫中心 　　呼叫中心通过电话或者网络收集客户订单。通常需要判断是否可以接受并立即完成客户的订单（将订单送往WCS系统，进行分拣、配货并发货），或者只是汇总某个客户在一个时间段内的全部订单再以批处理的方式一次完成。 　　如果采用批处理方式采集订单，则需要确定隔日订单处理时间，并以此确定一个当日的订单接收截止时间，以此划分当时送货还是隔日送货。 　　上述截止时间主要取决于完成订单并发货所需要的时间。采用自动化程度高的订单处理系统可以缩短订单完成时间，这也就意味着可以延长当日的收单截止时间，增加当前的订单处理量。因此，采用自动化程度高的系统可以取得竞争优势，吸引更多的客户。 　　C.存货区域 　　存储区域大小主要取决于品规熟和每个品规所需要的数量。此外，这些品规是进行整箱分拣还是拼箱分拣（拆零分拣），或者两者都有，都会对库房内相应面积产生影响。 　　拼箱产品存入拼箱分拣区域，通常采用流力式货架（针对频繁需要的产品）或者静态货架（针对不经常需要的产品）。整箱商品存放在整箱分拣区域，或者如果不采用传送带的话，则采用托盘形式存放。当然也可以将货物放在静态货架上（针对慢速周转商品）。 　　整箱货物可以放在托盘上、托盘货架上或者高架库内通过自动或者半自动堆垛机进行存取。而究竟采用哪种存取方式，取决于可用的库存空间和库房高度、吞吐量要求和预算限制。如果需要整托盘存取，则主要通过存储区域、高架库或者收货后直接发货进行操作。 　　通常，存储区域和分拣区域的补货操作之间不能有障碍。 　　D.分拣区域 　　分拣区域的设计要求很多因素，有时主要取决于业务性质（医药、食品、化妆品等不同行业），各种限制因素举不胜举，因此很难进行一般性描述。负责任的系统供应商会在提出解决方案前全面了解用户的实际需求，否则难以实现系统设计的目标。 　　下面简要列举一些影响系统设计的因素，再针对不同的业务种类分别详述。 　　首先，需要确定采用哪种分拣策略，具体包括拼箱分拣（拆零分拣）、整箱分拣、整托盘分拣，既要考虑当前业务需要，也要考虑未来业务发展的需要。不同的分拣策略需要不同的操作流程和辅助设备（如传送带、自动化分拣系统、人工分拣设备、商品搬运设备等）。 　　如果需要进行拼箱分拣，则还需要确定采用什么容器——塑料周转箱还是纸箱；然后需要确定容器的尺寸，是采用统一大小的容器还是多种规格的容器。 　　此外，在项目开始前还要确定周转箱的特点，具体包括： 　　● 采用整体翻转箱盖； 　　● 分拣完成后加盖； 　　● 整体式送货地址袋； 　　● 采用条码还是RFID标签等。 　　还要注意的是，容器必须适用于相应的传送带（平底，没有异型表面），容器必须有识别码（通常使用条码）。 　　通常一天的分拣作业有高峰和低谷之分，分拣人员安排必须足够灵活，以满足高峰作业的需要，同时在低谷时段又能节省人力成本。只有一个设计理想的系统或者采用隔天发货原则才能够实现平稳的连续分拣操作。 　　此外还需要考虑以下特殊的分拣策略，如同城配送，长途配送，国际配送，为第三方分拣（为第三方而不是库房的所有人进行分拣操作，将商品存储和分拣外包），一天的某个时段对各不同商品进行分拣，增值服务（特殊的检查程序，特殊的文件管理，与分拣相关的特殊服务），批处理分拣操作（同时对多个订单进行分拣）等。 　　E.分拣方式 　　确定分拣方式是系统设计具有挑战性的关键之一，也是对系统集成商能力的考验。分拣方式主要包括：自动分拣（分拣完全由自动化系统完成，如A型全自动分拣货架系统）；半自动化分拣（在人工帮助下的自动分拣，如OSR系统）；人工分拣（分拣作业主要通过人工完成，同时可能采用一些辅助设备，如电子标签、RF等）。 　　上述不同分拣方式的差异主要体现系统效率、分拣准确率、投资大小和灵活性上。 　　自动分拣系统需要根据产品特征进行设计（包括尺寸、重量、易碎程度、吞吐量要求、商品搬运条件等）。 　　自动分拣系统可以完美地处理连续的、高吞吐量商品的分拣作业，可以自动发现差错，将相应的出错容器立即送往检查站进行纠错处理。投资越大，系统效率越高，差错率越低（近乎零差错率）。 　　半自动分拣系统适用于需要人工干预的产品分拣操作（如需要处理大量异型商品），或者需要在分拣操作中加入额外的服务（如结合分拣操作的存储系统——OSR系统，分拣操作和订单同步处理系统——MPS系统等）。这些半自动系统有时比全自动系统便宜，系统效率和差错率与操作人员的工作能力相关。 　　对于无法进行自动分拣的商品，或者分拣作业量分布不均时，最好采用人工分拣（可能需要用到电子设备，如电子标签、RF分拣、语音分拣等）。 　　采用人工分拣所需要的投资比其他分拣方式少很多，而其固有的灵活性可以非常好地适应不断变化的分拣作业量和分拣需求。当然，采用人工分拣时，系统效率和分拣准确率主要依赖于操作人员的能力。 　　上述分拣模块是整个物流系统的主要组成部分，但是为了整个系统顺畅地运转，有时需要配合使用一些专用设备，如纸箱成型设备、周转箱拆垛设备、贴标签设备、盖盖设备、打包设备、称重设备等。 　　库房内特殊的操作，如特殊的复核操作、重新包装操作、文件管理、订单处理或者发货准备等，都可以在各种其他辅助设备的帮助下完成（如特殊的传送带、扫描仪、软件等）。 　　传送带和发货分类设备通常用于辅助各种分拣操作，其能力必须与库房内各种分拣模块的能力相匹配。 　　配送中心物流系统平面设计的最后环节是发货分类设备。该系统需要保证已分拣好的产品被送入正确的发货路径直接送达最终用户。 　　4、成立项目组监督管理 　　为了项目的顺利进行，必须成立一个项目小组，成员包括项目所需要用到的全部专业人才。为了激励项目团队，系统今后运行的负责人最好尽早加入项目组。每个项目组成员都应该在项目计划阶段和实施阶段明了自己在项目组中的角色和职责。 　　为了避免项目设计偏离业务需求，或者长时间延迟，项目组需要详细分析与库房有关的业务作业流程，及时地做出正确的决策。 　　毋庸置疑，用户所提供的数据质量，对作业流程的描述和为了达到相关质量所做的内部决策，对于项目的成功起着重要作用。 　　为了保证项目如期完工，有必要列出项目进程时间表，具体包括：提供历史订单数据；订单数据分析和解决方案讨论；系统生产、交货和安装；系统启动和测试。 　　值得一体的是，用户需要参与上述全部过程，保证与系统供应商的充分沟通并控制项目进程。为了保证项目的顺利实施，系统供应商应该制定专门的负责人，由其负责新设备的安装和启动。因为在这个阶段，很多用户还没有足够的系统运行经验。 　　其实，在设计任何一个解决方案时，与项目相关的各方人员越早参与越好，这样有助于负责库房今后运营的负责人取得比以往更好的业绩。 　 　　沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常着名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 　　苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。 　　一 　　降低成本系列方法在物流配送中心的应用 　　稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 　　沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 　　1、快速高效的物流配送中心 　　物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 　　沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。 　　在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。 　　配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。 　　公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。 　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 　　经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 　　2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 　　配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 　　交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 　　800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 　　商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 　　沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 　　每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 　　1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 　　配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。 　　二 　　物流信息技术的应用 　　沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 　　沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 　　1、建立全球第一个物流数据的处理中心 　　20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 　　沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 　　2、沃尔玛物流应用的信息技术 　　射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 　　便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 　　物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 　　射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 　　2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 　　凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 　　三 　　“无缝”供应链的运用 　　物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 　　在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 　　沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作。 　　当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。 　　物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。 　　沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。 　　沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。 　　沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。 　　案例分析 　　分析一：沃尔玛的物流发展良好的原因 　　原因1：沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心。沃尔玛的配送中心一般都设在销售主市场。普遍运输半径较短且较为均匀。 　　原因2：沃尔玛的配送中心有强大的信息技术的支持。利用现代信息技术对商品进行管理。 　　原因3：拥有强大的运输资源。利用极可能大的卡车运送货物。并且装上了卫星定位系统。 　　原因4：沃尔玛实行快速配送。运到任何一家店面不超过48小时。 　　原因5：积极利用了许多新科技。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统。如利用UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。 　　原因6：采用无缝点对点的物流系统。供应商可以进入沃尔玛的系统查询自己的销售情况。利于供应链的发展。 　　分析二：沃尔玛的启示 　　1、建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。 　　2、加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。 　　3、加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。 　　总结 　　沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。 　　沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。 　　随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。 超市的物流配送问题一直以来都是困扰经营者的一大隐患，也是考虑的重中之重，从订货到收货，从库存到销售，都需要经营者们潜心计算，细致研究，下面为大家带来一些前人的经验，供大家参考的借鉴，同时为大家提个醒超市的仓储不是表面般简单，需要经营者们多多观察和研究。下面是超市物流配送中需要重视的环节： 环节一、订货、库存和销售 1、销售和利润是物流产生的动力 商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。 2、订货是物流数量的基础。订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。所以我们要求： 第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。 第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。 3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。 订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。 只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。 环节二、收货的控制 1、收货部制度的建立 收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。 所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括： A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等） B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等） C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递） D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。 2、收货部门岗位的划分 对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。 单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。 商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。 商品入库 负责商品入库、分部门码放。 全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。 3、人员的选择和管理 收货部的人员选择的基本条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。如果发现，就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。 4、与销售部门的配合和监督 收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。 环节三、仓位的管理 在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率： 1、保持合理的库存。 前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。 2、合理利用现有的空间和仓储能力。 根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。 还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。 3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。 4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。 一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。 环节四、配送中心和第三方物流 1、配送中心的运行模式 配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。 配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率； 配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。 配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。 配送中心运行的模式： 商场订单、配送中心、配送中心整合订单、下订单给供应商 供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检验 分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜 配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。 如果企业并不是拥有上面所有的设施和部门，而运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。 对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。 企业也可以将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。 我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。 这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。 物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。 2、配送中心存在的问题（利弊） 1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。 2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。 3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。 4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。 总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。 环节五、运输费用的控制问题。 对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面： 1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。 2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。 3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。 环节六、和供应商关系的问题。 和供应商关系的问题是一个尤为重要，却很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。 我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。 环节七、商场对于顾客的销售配送问题。 处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。 按照顾客是否付费分：1、免费送货；2、顾客付费送货；在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。这个问题是仁者见仁、智者见智。 按照时间：1、指定时间送货；2、非指定时间送货。 指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业 ，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。 　　物流配送，即从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式。是一种现代的流通方式。以下是学习啦小编为大家整理的关于物流配送成功案例，欢迎大家前来观看! 　　物流配送成功案例篇1 　　在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。 　　戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 　　物流配送专家詹姆斯阿尔里德在其专着《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。 　　物流配送成功案例篇2 　　宁夏中邮物流有限责任公司(简称宁夏中邮)成立于2003年1月18日，隶属于中国邮政集团，是专业经营和管理邮政物流业务的大型国有企业，是一家集仓储、封装、配送、加工、理货、运输和信息等服务于一体的现代化综合性物流企业。 　　从2005年开始宁夏中邮物流响应自治区政府号召，肩负起宁夏1552个医疗机构的药品配送任务。据2007年的有关数据统计，宁夏中邮物流的药品配送覆盖率达到100%，平均计划配送率达到80%以上，并以中标药品仓储率第一、合同签订率第一等成绩，在行业中遥遥领先，受到业界好评。07年2月，宁夏中邮物流通过GSP认证，为宁夏邮政全面进入医药经营与配送领域奠定了有力的基础。 　　物流配送成功案例篇3 　　沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。” 　　沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?quot;瓶颈“。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。 　　如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 　　沃尔玛正是通过对少流、信息流有效控制，合公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。 　　物流配送成功案例篇4 　　数据显示，未来中国O2O市场规模将达到4000亿元，O2O是无数企业的必争之地，生活类O2O会是下一个亿万级市场，是目前市场上唯一能产生超级电商的领域。闪电购助力同城服务再升级，在打通线上线下资源的同时，优化社会资源，用科技提供便利，改变生活。 　　闪电购，成立8个月，布局北上广深苏杭六座城市，日订单量突破十万，数千合作商家、超过百万的有效用户……在O2O第一批倒闭大潮中，闪电购上交一份如此华丽的答卷，不仅给了投资者十足的信心，也为市场注入一剂兴奋剂。 　　社区O2O服务竞争白热化，众多电商和互联网巨头纷纷进驻抢占市场，市场竞争也异常残酷。本月初，国际着名电商亚马逊携手旗下亚马逊生鲜(AmazonFresh)进驻英国，为其在英国伦敦部分地区的金牌客户提供一小时内送达的生鲜配送服务。可以说，社区服务电商化是未来的一大趋势。然而，与美国亚马逊相对缓慢的城市拓展相比，闪电购作为中国社区电商的领导者，已经率先在中国六个主要城市：北京、上海、广州、深圳、苏州和杭州完成了布局，在绝大部分城区实现了一小时送达的服务。 　　而1小时配送的实现，在整个产业链条上有三个基本点格外重要：商品端、运营端与配送端。在商品端，快消品单价不高且毛利低，水果生鲜冷链成本高易腐败;在运营端，多城市运营给整个公司带来很多压力，如何采购怎么采购成为一大痛点;而在配送端，低毛利与易腐败的特性也导致货品物流外包将难以盈利。为此，闪电购将产地直采的控货策略、加盟为主的“未来便利店”模式以及专业化的物流配送有机地结合在一起，从商品、运营和配送端为切入口，助力同城电商升级。 　　“闪电”直采，用户尽享质优价廉生鲜 　　五月的泰国榴莲、四月的山东苹果、三月的越南火龙果，闪电购一直致力于给他用户提供质优价廉的生鲜。“闪电”直采就是闪电购在供应链上进行品类把控最直观的例子。闪电购采购组奔赴生鲜产地，严格控制产地种植环境、调研产地规模、把控水果品质并设计了一套水果等级评分体系，通过“闪电”生鲜甄选的模式，为用户挑选最佳产地的生鲜，并让这些易损耗对运输条件要求极高的水果、蔬菜以最佳的状态直达用户手中。 　　“闪电”运营，实惠与品味兼顾 　　在同城运营上，闪电购多中心与去中间化的运营方式也保证了商品既“接地气”又有足够的利润空间。多中心运营即每个城市都有闪电购专属的运营团队，团队可以根据当地用户的需求和口味，上架具有本土特色的商品，同时伴随着集中采购的普遍流通商品，在保证特色的同时又兼顾了多种需求。而去中间商的运营和采购，在保证商铺利润空间的同时，增加进口商品和自营商品销售的可能，使加盟闪电购“未来便利店”的同城便利店拥有差异化竞争的优势。 　　“闪电侠”一小时配送，攻克最后一公里 　　闪电购自建物流“闪电侠”，是闪电购在最后一公里上保障。闪电购搭建闪电侠接单平台，运用LBS技术，通过算法根据用户订单提供的地址、商品品类数量、下单时间等信息，和后台小店配送范围、营业时间、商品库存、目前配送情况等信息进行匹配，让离用户最近的闪电侠与社区便利店连接在一起，由闪电侠去便利店处接单，再完成最后一公里的配送，以最快速地满足客户“一小时内送达”的需求。 　　闪电购CEO王永森曾说：“我们希望通过闪电购的服务，宠坏我们的用户。”闪电购在产业链上下苦功，搞创新，用创新性的服务从根本上解决用户的痛点，使深藏于小区内的同城便利店在互联网时代焕发新的活力。这，也是闪电购，一家致力于成为下一个互联网行业独角兽的同城电商正在承担的责任。 本文地址：[物流配送]【物流】物流配送中心建设步骤与流程概要http:/www.606212.com/a/10618.html

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