企业出现的奇怪的事实，我们决定深入研究一下。这是一家外商独资高科技企业，经过近10年的经营，终于在近几年坐上了全国手机基建分销商的前几把交椅。公司在深圳，上海等地设有海关监管的保税仓库，进出口手机基建设备，拥有几十个规格品种的产品，年营业额达2亿人民币。
现在，一个由进出口为主导的物流部门负责公司成品的进口、报关、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，负责支持各自区域的物流及销售活动，约70%的业务量来自空运进口。
每周，总部的计划部门会根据各区域所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向海外的生产商下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和it系统的支出外，大部分的物流支出(约2000万元)是在仓储、航空运输领域。
自90年代中后期开始，企业就注重对生产到销售过程中的库存成本管理，通过零库存管理、订单管理等尽量降低成本，把库存成本管理转变成公司的一个战略竞争优势。所以，企业在运输领域选择航空运输来缩短产品的递送时间以达到降低库存成本的目的。航空运输费用占了整个物流支出的80%左右。
每年6、7月份，企业司都会举行航空物流服务商总包招标会，确定下一年度的物流服务商。
设想的都挺好，看起来也不是很困难，经理的分析报告招标会上一放，根据各物流提供家对分析报告的内容提交的解决方案，最终确定一家第三方物流公司，这次招标活动就算圆满结束了，至少在往后的一年时间里，企业不用再为换物流服务商的事情操心。但每当这个时候，问题经常接踵而来。
正如物流经理总跟我们抱怨的，由于货运执照没有开放，致使许多国际货运服务商受到本地政策的限制或本地合资方的拖累，无法为货主提供统一的服务。机场的理货服务又特别差。相关搬运人员的素质很差，野蛮装卸，没有配套系统可以查询，经常发生货物偷盗、破损、理错等，但找不到原因。所以只好找国内的公司来弄了。但就是招标，一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价;投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。结果选来谈去，只好看品牌看口碑，价格嘛，先放在一边。但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，而小的明显存在着运力不足、舱位不够、航线单一、频率不多等问题。到底应该选哪一种呢，结果到头来，又只好大小通接，就出现了文前出现的一幕：彼此间同样的服务，价格差异却很大。
同时呢，物流提供商也一肚子委屈。我们调研了报价高的那家大型快递合资公司的老总。他跟我抱怨：他知道自己的价格肯定不比别的对手具有竞争力，但决不是店大欺客。他现在考虑的是另外一个问题：现在大家做的都是单张合约下货主与承运人间的门到机场(d-a) / 机场到门机场到门)运输服务。这宗大单落到他们头上，不仅意味着巨大的业务量，同时也意味着他们得承担这家大公司的物流风险。因为，与过去投标的报价单不同的是，现在的解决方案报价明明白白列出了他的成本底线，细分到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的销量变化，他们就有亏本的危险……再说了，另外的那家老牌物流公司除了公司之外还有别的客户，因此一些服务资源都可能被共享。如果这类物流企业在报价时采用作业成本法来具体分析各项仓储活动的成本，则真有可能会报价低!如果真存在这样的情况，我们的客户基本就无法考虑是真实的低成本而带来的低价，还是恶性地报低价呢?他们一再表示别人的报价比我低，可我也没有办法改变呀。
大的虽然麻烦点，大都会提出最低运输量的要求，但多少运作还算正规，小的价格是低，也好操控，但是不是先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价?真要那样，招标岂不是白搞了，或届时再搞?选择物流提供商是大的好还是小的好，招投标又如何去管理呢?
问题的本质来源于企业本身
n的担忧看起来并不是飘渺的，也并不是唯一的。我们看到，现在在很多生产企业的物流招标文件中，往往只简单描述了一句未来一年的业务量，要求航空物流企业提交的报价也主要是依据那业务量来计算的。我们先不提这个预测的未来一年的业务量是否真的科学，但市场的变化往往是无法预计的，在日后实际运营时，业务量不够该怎么办?一旦业务规模下滑，那物流企业原先报价计算中分摊的固定成本将不成立。另外比如招标中往往要求，所有航空物流企业服务的报价是按每月每箱的量报价，这意味着合同和实际运营结算时，均按此业务量核算。
这个看似不起眼的条款，对物流提供商来说往往蕴藏着巨大的风险!由于科技产品和快速消费品的销售有季节性，(比如目前航空货运季节变化的规律，每年的圣诞节和三、四月份(复活节)是运输高峰。如果运力和仓储容量都不够，到时许多货物都露天堆放在那里，损坏率很高。)每月的库存是不稳定的。淡季时可能由于出货量少，而库存有可能增加，带来当期的收入少而支出大的情况。
我们发现，其实问题的本质并不是选择一家或几家怎么样的物流公司这么简单。问题的本质就来源于供应链本身，像预测、计划、任务等的协同。
在整个航空物流的价值链上，从货主→物流外包商→货代→机场→货站→航空公司→机场→代理公司→货代→收货人。现在航空货运服务提供商提供的服务主要还是集中在货代以及传统的运输与配送上。他所承担的角色一般多为选择运输方式、货代或者承运商，确定运输计划，进行订单处理，协助仓储管理以及进行运输单证管理。
由于机场货站在航空货运的价值链中会出现两次，但两次的承担的角色大不相同。第一次(在航空公司前)，机场货站同时具备货代职能，从事进行单证审核，安全检验，货物暂时储存，货舱配载，货舱装卸等职能。第二次机场/货站承担的角色主要在于货舱装卸，货物入港检验，单证审核，货物暂时储存，及通知收货人或者代理公司提货等相关事物上。最后代理公司的角色为从机场提货，预付提货费用，最后进行从机场到收货人的地面派送等终端工作。
所以，我们可以看到目前在航空货物运输的操作过程中，存在众多的瓶颈和不透明环节，加之出现庞大的价值链，这些直接导致货运收入被运输过程中各个环节所瓜分。加上中国的航空公司航班经常会不加通知的取消或延误，货代受航空公司航线航班设置限制非常大。此外，机场货站不是小时运作，受机场操作时间效率的限制;货代的操作还是受到很大的限制。所以，从整个价值链上看，航空物流商对整体货运成本和货运时间的控制能力相当薄弱，需要和我们的生产企业一起协调。
四方步稳选物流伙伴
y企业的r总遇到的问题是企业物流外包过程中的典型问题，选择大物流商还是用小的，是给一家还是包给多家，是每年招标还是签订长期合同，这些问题都没有统一的答案以及统一的模版。(论文中的方法是很多，但方便应用的没有多少)。
现在很多大型物流公司总喜欢用两个砝码来说事情，一个是全国或全区域(如西北)的网络，而中小型物流企业在没有网络的“最后一公里”往往力不从心;一个就是所谓的规模效应。而对于客户来说，一方面对大型物流公司的服务是有苦难言，一方面对中小型的服务又放心不下，排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候(比如春运)又怎能放心他们肯定能把货运出去呢。但笔者认为，问题的关键，在于当完善的物流体系不可得的时候，优先建立物流关键和薄弱的环节就抓住了问题的要点。
笔者建议整个过程分为：前期准备――标书制作――选择企业――总结经验四个环节。每一步都像走四方步似的，走稳一步再考虑走下一步。
在做物流决策时，公司的发展战略分析，也就是为何外包是考虑的前提。
在首先明确为何外包的前提下，要开始明晰：物流外包不是一朝一夕的买卖，而是近期成本与长期效益一起分析的结果，并且长期的物流考虑更应该是物流外包的重点。物流管理的终极使命是服务水平与总成本的平衡，“平衡”是最高原则。对于服务商的评价，不能只看价格等几件事，更不能揉进太多情绪、朋党在里面。 物流成本考量的是企业供应链的总成本，而非简单的付给物流公司的仓储运输费用。通过频繁招标，不断压低物流服务商的收费，最终必然遭致反弹。物流企业同样有成本、利润的压力，一定的利润率是保证企业持续投入、提高组织效能，发展增值服务的前提。
拟订招标书的过程是招标工作中最重要的一块。在战略明晰的基础上要拟订标书的前期分析。因为好的招标书是招标工作成功的首要因素，所以企业先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎样来配合自己，然后才能让投标公司拟定符合自己要求的投标书，这一点很重要。在拟定标书以前必须了解其企业的具体情况。此外还要划分清晰物流外包的环节。比如埃森哲就为康柏列出了整个维修和回收上需要外包的5个环节，分别是维修中心、中央大库、分库(forward side location)、(materiat return operation)和运输。最后根据所划分的物流环节，拟订标书。像埃森哲拟订的标书非常详尽，对康柏在5个环节上的要求做了具体的说明。以维修中心的招标为例，标书中包含了需要外包的物流服务的描述和质量要求，对康柏现有的信息系统和理想中的信息系统做了细致的说明，标书分别陈述了外包协议中物流企业和康柏各自需要承担的责任，列明了物流外包项目的实施方法和时间安排，最后则是对物流企业的投标书中应包含的集中维修这一功能环节做了具体说明。为了让竞标公司了解康柏的业务全貌，埃森哲所拟的标书中还包括对康柏保留的相关业务和外包业务之间关系的说明。
下一步就是评估，包括解决方案评估、公司整体评估、信息系统评估、商业条款评估和财务状况评估
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