2.13PLs的分类
Armstrong咨询公司将3PLs划分为3个层次。在顶层，如Ryder,C.H.Robinson和MenloLogistics年净收入都达到数亿美元。这些3PLs处理的货物数量巨大，并有足够的能力与承运公司谈判以获得最佳服务和费率，他们有与大的承运公司打交道和管理最大货主的网络的技术和管理。如:Schenker将在鹿特丹设立一个新的物流一体化中心，作为主要的欧洲配送中心处理有关集装箱接收、海运、空运的重新整合，发货的合并及库存管理等业务，同时提供装配、包装和产品顾客化等增值活动。再如RyderIntegratedLogistics(RIL)，一家最大的3PLs，年收入18亿美元。RIL服务于12个欧洲国家，有2000雇员，98年赢利1.40亿美元，向客户提供运输、物流管理、包装、轻度装配，满足订货、采购、商面布置及其它的顾客化服务。再如GATXLogistics，拥有600多家客户，年收入达3亿美元，年增长率在5%--10%之间。

在第二层次的3PLs年收入低于1亿美元，但有能力购买最好软件，这使他们可以提供与最大的3PLs一样的技术和管理。

第三层次3PLs包括数以百计的管理公司，其毛收入大致在100万—200万美元。在这一部分中竞争将日趋激烈，为与大公司抗衡，很多公司进行了兼并。

企业应根据自身业务的特点和需要，考虑选择3PLs的大致范围。

2.23PLs的选择步骤
在决定向3PLs外包其物流作业之前，制造商应考虑并回答以下问题：使用3PLs①产品或服务质量会更好吗②可以改善现金流和降低库存投资吗③对企业和顾客都有益吗。此外，企业还需综合衡量外包的风险以及自营的优势，如图1所示。只有做到与3PLs签订合同前谨慎审视自己，评价需要和期望，才有可能选择正确的物流伙伴，才会取得双赢（Win-Win）效果

一旦决定外包物流作业给3PLs，可按下列步骤进行选择：
（１）组成跨职能团队，从企业的销售、营销、制造、质量控制以及物流部门抽调人员组成团队，并使每一个人参与到整个选择过程。
（２）设定目标：一旦团队成立，团队应设定外包的目标。对项目目标的透彻理解是选择3PLs的指南，并为后来的3PLs业绩评价提供依据。团队还需识别项目的约束条件并探讨应与3PLs建立什么类型的合作关系。
（３）确定顾客服务需求。确定3PLs必须满足的顾客服务需求。为此，团队应对内部和外部顾客进行调查以确定当前物流的优势与缺点，从而了解未来哪些能力是必备的。
（４）制订选择准则，这些准则应与公司的目标和顾客需求相联系。如准时交付、可靠性、顾客服务以及价格往往是企业优先考虑的准则。
（５）列出候选名单。候选者应有与公司相似的业务方向并能提供所必需的地理覆盖范围的服务。为选定潜在的合作伙伴，团队可以与专业组织联系，与供应商和顾客交流甚至在因特网上查找。
（６）候选者征询。团队向候选者发也征询信，询问对方有无兴趣投标。信中应包含公司的信息和外包项目的实质和范围。同时要求候选者提供其公司及服务能力的基本信息。
（７）发出招标书。向有资格的并对该项目感兴趣的3PLs发出招标书。招标书中应注明有关运输，仓储和增值服务的项目要求。应选者的投标书中应包括一些特定信息，如组织结构、能力和现有顾客以及报价模式和选择。
（８）现场考查。在评审投标书的基础上，将候选者范围缩少到4-5家，现场考查其作业情况。通过考查让团队了解3PLs的管理设施、程序和职员情况。在考查时应依据标准的检查表，并安排相同的团队成员对候选者的能力进行一对一的比较。
（９）候选者资格评审，团队应研究有关资料和投标书细节，使用检查单和现场考查完成的调查表，评审候选者的财务信息，战略符合程度及经营理念。
（１０）利用分析工具选择3PLs。利用层次分析法（AnalyticalHierarchyApproach），根据选择准则，发现最佳的3PLs。
2.3　3PLs的业绩考评
3PLs在促销过程中经常许诺节省成本、提高生产率、无纠份作业和明显的服务改善。许多公司试图将各种物流作业较交给3PLs，然后坐收节省费用。事实上，签订外包合同然后甩手不管的公司注定会失望的，节省费用提高生产率是不可能实现的，或者在一个领域有所收获却在另一个领域带来问题。因而定期对3PLs的业绩进行评价是十分必要的。对3PLs的业绩评价要依据明确的目标和标准，如成本，可得性和质量，由外包涉及到的各部门经理组成评审组，或由聘请独立的第三方对3PLs的业绩进行监控，每季度一次，发现问题及时解决。注意衡量3PLs业绩的目的是改善作业而不是惩罚。

可参考以下评价指标：
-准时发货率
-准时交付率
-提货准确率
-订货完成率
-产品线完成率
-库存准确率
-缺损损失
-每公里成本，每次交付的运输成本
-货物进库时间
-仓储运营成本：如单位订单的搬运成本：每小时搬运量，每人搬运量等。