库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生産所需要的货品，又要保证库存资金爲最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生産不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。

一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现电脑控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作夥伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。

1 准确控制库存货品

企业産品生産和新産品研发试制或其他领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的资讯，又会有物料源源不断地补充进来。爲了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存资料才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。

要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有：

(1) 必须要有严格的货品出入库制度。

它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。爲了使物资计划人员掌握第一手资料，便於准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字後，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的资料与库存货品明细规格、品种数量相符。

(2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。

在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存专案总数20%左右的货品被定爲A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定爲B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定爲C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对於两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。

①根据长期生産储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。在这 要注意的是，A类货品可能好几个整机産品都需要，此时决不是所有産品的A类货品相加，因爲并不是所有産品同时生産，只要考虑其中一个中批量的産品在正常批量生産中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货品的'中批'储备量，因而可以立即催补订货，不至於延误生産。

②对於B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会太紧张。但与A类一样，相同规格品种的货品，只要安排某一种整机的批量生産储备量即可。

在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生産周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内，就可认爲此库存管理已达到理想状态。

(3) 实现电脑控制和微机联网。用电脑实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计划时，一方面要考虑生産批量，同时要考虑当时生産所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网，只有这样才能反映实际库存资讯。微机联网并进行货品管理还有一个好处，即正式生産的産品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生産任务需要多少台，只需将该産品单台定额资料乘上生産任务数量，微机上的货品明细表立即就能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货品低於保险储备量时，电脑即显示'报警'指示，提示采购人员立即发出订单。

2 让分承包商成爲自己的仓库

高效的库存管理必须有符合要求的分承包方作爲後盾，它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件。因此，确定分承包商必须经过选点调查、质量认定、小批试用、最後确认、批量供货等环节。在这个问题上要注意以下几点：

(1) 分承包商生産的産品质量应真实可靠，并有技术质量部门的人员予以鉴定评价。

(2) 其生産秩序稳定，生産状态良好。

(3) 价格在同类産品中属正常合理价位。

(4) 服务周到，重信誉，守合同，能及时按需供货。

(5)选择一个真正好的分承包商是不容易的。应建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支援、平等关系的长期合作夥伴关系，没有特殊情况不应该拖欠货款。

(6) 通过紧密合作，最终达到使分承包商成爲自己的'仓库'，真正做到按需调拨，提供所需货品。

(7) 分承包商一经确定，没有特殊情况，不要轻易更换。

(8) 爲了预防意外，同一种货品应确定两个分承包商，并同等对待和发生供货关系，以便相互弭补和防止突发事件的发生而影响供货。

3 经常清仓、查库、盘点

货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，爲了保证库存货品与电脑所储存的对应资料相统一，需经常进行盘点。只有这样，才能及时将帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现问题，并对查出的问题予以分析处理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。

一般库存货品的储备方法有四种：

第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即爲满足生産的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生産任务领用後，库存货品达到低谷，再进货再发料生産，这样不断取用，周而复始。

第二种是保险储备法。它是爲了预防産品生産任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。

第三种是季节性储备定额法。此法是由於季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生産所需货品，以便该季节到来时仍能正常生産。

上述三种储备方法一般适合於企业産品品种规格不多，能正常生産的货品库存的控制方法。而对於当今市场多变，从事高科技、多品种生産的电子行业来说，已远远不能适应，唯有进行高效的库存储备才能应对这一变化。这也就是第四种库存储备方法。

在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其他突发因素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量来考虑)，它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的15~20%)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的资讯，不断对库存进行调节，使之更趋合理，达到计划最优化。

当某个货品的需求量低於保险储备量时，可立即从库存中领用，同时立即订货补齐到保险储备量；若需求量高於储备量，此时仓库 只能提供其需求量的一部分，由於与分承包商有良好的合作关系，当订单一下，资讯很快传入分承包商，该货品就可能源源不断地运来，从而不会影响生産。何况下达生産任务时，总有一个准备时间，这也足够考虑産品的衔接补缺。由於考虑的是多品种産品的生産，它随当时産品生産的品种及生産量的不同有很大差异，因此其储备量曲线是无规律的。

4 高效库存管理需要高素质的员工

高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流於形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到:

(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行，视企业集体利益高於一切。

(2)对企业産品熟悉，对産品生産过程了解，对影响生産的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。

(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。

(4)对所管货品要精通其叁数性能。

(5)能灵活掌握不同生産季节并根据産品不同生産批量，迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额。

(6)能灵活应用电脑操作查阅当时库存货品详细情况。

(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。

5 高效库存管理的注意要点

配备必要的设备、仪器仪表

有些电子元器件需对叁数性能进行配对，同时，爲了对库存关键货品质量进行抽测，都需配备一定数量的检测仪器。如果企业条件许可，企业质检部门的IQC最好就设在电子元器件库房旁边或附近，从而减少测试设备、仪器的重复配备。

爲了保证産品生産的需要，又要保持一定的库存，还要注意：

(1)所需货品定额必须准确。

(2)对於易造成生産脱节的货品或厂家，保险库存量应适当增加。

(3)及时掌握市场货品供货资讯和行情。对於快要停産或转産的货品资讯(特别是进口件)，应尽快提供给技术人员，以便考虑代用品或更改设计。

(4)对国外进口件特别提醒以下几个问题:

①尽量采购国外公司在国内的真正代理商，这样'水货'就少，且能保证産品不会出现比较大的质量波动。

②同种规格型号但制造商不同的産品，其价格往往相差很大。切记不要吃价格亏而增加库存费用。

③进口件安排生産时一般考虑8周左右的交货时间。

货物到厂需立即进行验收，及时入库、入帐并同步进入微机联网。

每月至少一次应对库存货品进行盘点、评估分析并画出货品库存波动曲线，及时采取措施予以纠正。

经过长期合作，産品质量真正得到保证，并从未出现过质量问题的，可以签订协定，予以免检。

爲了扩展高速订货渠道，网上订货是一个发展方向。

6 企业应用实例

爲改善存货管理和采购预测，增加盈利能力，许多OEM厂家正通过构造新的业务模式，重新定义他们同分销商和CEM的关系。

思科、惠普和Artesyn等公司正进行战略转变，以确保他们的准时交货和按订单生産不会因最终産品销售或关键零部件采购而失灵。

CEM正越来越多地扮演库存管理者的角色。他们用於原材料、零部件以及成品的库存达数十亿美元或更多。这些公司已经深入到OEM的库存管理业务中。而一些顶级分销商也将从库存管理中解放出来，更专注於销售和技术支援业务。

6.1 思科公司增加库存数量

思科公司正在酝酿关键元件采购方式的重大转变，目前谈判正在进行中。这个通信业巨头已经开始自己采购更多的元件。

据称思科公司现有的采购模式对分销商(主要是安富利和艾睿两家)有严重的依赖。但自去年开始，他们的合作关系出现裂痕，因爲当时元件特别难买。思科现正在考虑一种纯粹的'交钥匙'模式，在这种模式中CEM如Solectron或Celestica等可以自行采购关键元件并制造单板级産品。

思科公司承认他们已经积累了一些库存。他们提高了库存量，以更好地适应市场变化。思科公司目前仍然从供应商、两个主要的分销商以及外包厂家那 采购物料。

分销商行业有些主要公司正采用一种较新的财务核算方法，即'流动资金回报'核算法。这种核算方法可提供一种指引，判断对於一种业务模式，分销商可以投入多少流动资金来进行冒险。有人提出与库存管理相关的风险正在增加。

许多复杂的供应链战略需要更多的库存投入，比分销商以前投入的要多得多，爲了做到这一点，计算投资回报时需要考虑总体情况。'

6.2 惠普集中管理後端库存

惠普公司从去年十月份开始探索一种零库存业务体系，并且从此改变了他们的二级分销渠道模式。在北美，惠普公司实施了其集成夥伴计划(HIP)，以改进与二级分销商的关系。

根据该计划，惠普同安富利的电脑市场部和艾睿的电脑産品分部(SBM)合作，惠普提供他们的Unix伺服器以及存储系统等産品的库存及後勤支援，而分销商则负责市场销售、财务及技术服务等业务。

通过集中管理库存并承诺物流服务，惠普改善了库存周转率。安富利公司计划以每年投入4千万美元的服务投入取代每年4亿美元的库存投入。惠普这样做的驱动力来自於该行业産品生命周期较短以及库存问题，如某一分销商备有库存而另一分销商需要销售，或者库存在分销商手 而销售是直接进行的。'

HIP计划是一种新型模式，分销商与惠普是一种服务的关系，而不是传统的充当库存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他们的传统业务。有所改变的是，实际的産品直接从惠普发运到二级分销商那 。

可以预见，无库存业务虽然处在初探阶段，但由於其巨大的效益，这一模式很可能成爲行业未来发展趋势。

6.3 Artesyn借助分销商管理库存

因爲産品制造的低效率和原材料成本增加等原因，Artesyn科技公司被迫调整2003年第一季度的财政盈利预测，从原来的8.55亿美元降到7.80亿美元，降幅达9%。

爲了应付钽电容以及磁性元件在2003年度的预期短缺，这家电源産品制造商转向同安富利的集成材料业务(IMS)分部合作。安富利的IMS准备在中国、欧洲和美国的Artesyn生産厂开设6个厂内仓库。通过这种合作，Artesyn希望最终能够将运营和物料采购成本降低20%以上。通过合理预测，安富利能够将交货期由几周降至一到两天。

IMS将与Artesyn的MRP系统相连接，监视物料需求情况，自动补充库存。该分销商还将承担将物料从仓库发送到OEM的生産厂之间的运输费用。厂内库存以及库存积压所占用的资金由分销商承担。并且安富利对存货进行管理。

艾睿也爲用户管理着几十个厂内仓库。该公司在2003年前三季度，通过厂内库存的销售额增长了50%。不过，尽管分销商提供的增值业务有所提升，但其核心竞争力还在於掌握和管理库存的能力。

事实上，安富利过去认爲厂内库存业务在其总体业务中的比例将缩小，因爲涉及到初始成本的增加。但是，现在的情况正好相反。这部分业务在安富利总体业务中的所占比例正在增加，因爲最终用户意识到，分销是处理物料问题和提高库存反应速度的最好途径，从长远来看还能降低成本。