随着人们生活水平的不断提高，许多消费者不再满足于毫无个性的消费，个性化消费为企业的生产经营提出了较高的要求，即企业随时要快速应对市场的多变性。在竞争日益激烈的市场环境下，单一企业的竞争力将无法与以节点企业所组成的供应链“虚拟企业”相抗衡。而探讨整个供应链中企业竞争力的提升将又是当今迫切考虑的课题。企业在生产产品的整个供应链中都处于制造商的节点上。因此，在由整个供应链节点企业构成的“虚拟企业”的运作中企业始终发挥着主导作用。本文以敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业为例展开分析。

二、敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业的理解

1.敏捷性的内涵

所谓敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条中，以形成一个极具竞争力的战略联盟，快速响应市场需求的变化；主要包括了组织结构，信息系统及物流过程；实质上是在优化整合企业内外资源，更多地强调供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。

2.敏捷供应链环境下订单牵引运作方式

传统工业经济的发展中，制造型企业出于对生产资源管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式；其供应链管理大多采用供应推动式运作模式，通过计算“经济批量”来优化产品处理和运输，产品的生产是发生在需求之前，即企业根据市场预测把产品推向市场，然后等待订单，最终导致供应链库存逐级放大而产生“牛鞭效应”，从根本上讲传统工业经济中具有竞争优势的企业源于能够向顾客提供超过对手的价值，但由于各个企业相互之间的模仿学习，企业的管理方法和制造技术相互促进，日趋完善，使产品在质量上的优势越来越难以维持。在现代新经济环境中，网络交易边际成本的趋平也消灭了价格差异，个性化的顾客消费、多品种、少批量化的需求订单，使得现代企业竞争的焦点将从质量、价格竞争转向速度竞争，对供应链的敏捷性和快速反应能力提出了更高的要求。传统工业经济强调在原料从供应商向客户流动中提高效率，而后者注重的是效果，更迅速的对市场需求作出反应而实现市场驱动。因此，下面将着重探讨敏捷供应链环境下的订单牵引运作方式机制。

三、订单牵引运作方式企业所面临的问题

1.交货期的响应

科学技术发展使得产品的质量和性能都有了快速的变化，产品和技术的生命周期在缩短；同时，消费者的个性化需求也是各不相同，因此，现代供应链体系需求更高的弹性，企业的竞争也由以质量和成本为竞争转为以响应时间为竞争，即速度竞争。而响应主要有三层含义：第一是产品的数量响应，第二是产品的种类响应，第三是交货期的响应。如果企业的业务流程、组织架构和供应链关系能够确保企业应付任何需求，那么就可以轻而易举的达到企业的上述目标。作为订单驱动的生产型企业，为满足顾客个性化的需求，订单形式多为多品种、少批量的。因此，交货期的响应是最根本的问题。

2.交付周期的时间缺口

作为订单牵引式生产企业，由于订单需求的不确定性，加上与上、下游企业信息共享的局限性，企业可能在原材料采购上仍然会采用传统的预测高库存，只是原材料品种较单一。但可以根据订单通过第三方物流企业直接将产品发出，这样企业基本上不存在着产品库存。因此，交货期推迟是企业面临的主要问题。可以说大多数企业都面临着这样一个基本问题：采购、加工和分销最终产品的时间比客户的心理期待时间要长，这种时间差被称为“交付周期的时间缺口”。

在传统组织里弥补这一缺口的唯一方法就是通过预测而产生的库存来实现，企业解决这种问题的方法就是预测市场需求，并在需求之前预先建立库存；然而在现代敏捷供应链体系的响应中，以提高预测精度来降低库存成本的做法不符合响应的要求，而应该是努力消除这种时间缺口。

3.其他方面

除上述问题之外，企业在生产制造过程之中存在的其他问题主要有：公司部门之间的信息沟通存在着障碍；瓶颈环节影响着生产计划和控制的协同性；生产制造库存增加导致产品成本核算增加等。

四、敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业的实现机制

敏捷供应链下管理组织的调整机制。传统的金字塔型组织的纵向依赖性对敏捷供应链管理特别是其中的快速反应和高效客户反应形成较大的阻碍。现代管理思想要求组织成员职责明确，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。而传统组织构架的多部门、多层次的组织管理使得组织的敏捷性和反应能力大大受阻，企业组织应从传统的注重任务型向流程型的转变。源于面向流程原则的“有机组织”的建立，通过企业重建改革企业的组织模式，就是要使企业由传统的科层制的“机械组织”向自我管理的“有机组织”转变，这种新的组织是以专家小组为中心的、扁平的、自我管理的体系：

（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立结构；

（2）纵向的层级组织扁平化；

（3）管理的任务委托到更低的层级；

（4）顾客驱动了横向型公司；

（5）自我管理型团体。

面向供应链管理的要求，必须彻底实现组织转型。敏捷供应链下生产系统优化的实现机制。在供应链管理环境下，企业之间最重要的联系纽带是“订单”，节点企业单一生产系统内部以及上下游企业之间的一切经营活动都是围绕着订单而运作，通过订单来驱动企业活动，这就是所谓的供应链的订单驱动原理。现实中没有一个系统可以有无限的产出，因为约束瓶颈会随着时间而产生漂移。基于最优生产技术和约束理论的生产计划与控制系统，通过识别和挖掘生产系统内部管理流程和生产作业流程中的“瓶颈”因素并加以克服，围绕最大限度地挖掘瓶颈资源能力，并使生产系统内部其他所有生产资源的运作与保证瓶颈资源能力的最大发挥相协调，以保持组织管理和生产作业的平稳均衡化运行，旨在实现一种以物流同步化为基本特征，以较低的生产在制品库存水平和较短的生产提前期为显著特点的生产系统内部的“协同生产环境”。尽量减少或缩短供应链各企业内部和企业之间的非增值环节对时间的占用，在响应需求方面要取得一致性的行动，增加供应链运作的敏捷性，从而能够更快地满足不断变化的市场需求。

敏捷供应链下库存成本的实现机制。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。传统库存控制的任务是用最小的储备量保证供应、不缺货，谋求“保证供应而又最小的储备量”。而现代库存控制的任务是通过适量的库存达到合理的供应，实现总成本最低的目标，其关键性的突破在于放弃了保证供应；而是允许缺货，利用总成本最低来进行决策。供应链管理模式下的库存管理需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的信息透明性、可靠性和实时性。因此，经济订货批量模型通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本是供应链管理模式下库存管理的有效方法。

五、结论

通过对敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业所面临的问题的分析，提出了相应的实现机制如：解决生产制造过程中时间缺口的实现机制；关闭交付周期时间缺口的实现机制等。这些实现机制的实施在有效提升企业竞争力上有一定的现实性。