时间：2023-10-06 06:00:02 | 作者：admin
制造业库存管理现状与精益库存控制浅析
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对于任何生产型企业而言，规模生产可以带来效率的提高和生产成本的降低，而面对当前市场要求的小批量0EM产品的需求，如何进行企业内部的库存控制是一个难题。一味地追求规模生产所带来的高产出，低生产成本，就会引起高原材料和成品库存，占用流动资金，背负库存积压和市场转型的风险；但选择绝对的“零库存”或“VMI”管理，对大多数在中国的生产企业又因自身和外部条件的缺失而无法实现，强行执行，会造成原材料供应不足，客户满意度降低，丢失市场份额。因此能否在规模生产和库存控制之间找到平衡点，是制造型企业能否在竞争中取胜的关键点。在下面的文章中，我根据自已多年来在制造型企业供应链管理的实际体会，就中国企业库存控制的难点发表看法。
一、生产用原材料价格大幅变动，库存控制难以掌握最佳时机
在精益生产的理论中，库存控制的终极目标是建立零库存。但对于中小型的制造企业来说，如果对该种原材料的需求达不到一定的规模，就很难要求供应商配合自己来完成这一目标。因此适当的原材料库存是企业生产的前提。一般来说，企业会根据原材料的价值和用量进行ABC分类，对于不同的类别采用按销售单采购，连续盘存法，再订货点法，安全库存法等。这些方法都是基于产品需求率、原材料采购单价、订单成本、库存持有成本、失销成本、补货提前期、提前期内的需求以及设定的安全库存等数据来计算的。
但在2008年经济危机爆发后，生产用原材料(特别工业基础原材料)价格大幅变动，钢材价格下跌了40-50％。石油价格每桶下跌了100美元，暴跌了近70％，价格已经倒退回2004年下半年的水平。虽然钢材价格在09年初有小幅回升，但全年来看，经济形势不容乐观，价格波动也必然在所难免。在这种情况下，很多制造型企业一方面因经济危机影响，不得不加强成本控制，大幅度减少原材科库存，另一方面又因原材料的价格变化，期望在低谷时适当购进，以降低生产成本。这种鱼和熊掌都想兼得的计划着实让企业的供应链管理人员头疼。
笔者建议企业的供应链管理人员应从生产的实际需要着手，不要盲目追求低价购进。首先重新审视材料的ABC分类，一部份原材料因价格和成品需求量的变化已改变分类。再次，根据产品的BOM(结构报表)尽可能地对材料需求进行汇总，只要性能相近，不同型号的成品中也有部份原材料可以通用。此时，原材料计划人员可以重新制订最佳再订货点，通过与库存的对比，来确定采购材料的时机和数量。这部份工作在很多公司的原材料计划中都可以由SAP系统来完成。
二、企业生产在制品的控制
客户需求的不稳定性是导致企业生产不均衡的关键。这一难点在2009年变得更加突出。由于成品的价值大，保有成本高，灵活性小，因此企业普遍严格制成品库存；但当市场需求不能满足生产提前期时，企业又会面临因交货期长而丢单的危险。因此可以将产品的核心部份预组装，并建立在制品超市，以降低最终的交货时间。如在机械加工和组装的企业，可以将部份机加的生产步骤前置。在未接到客户订单时，先按大类将毛坯加工威零件，并将他们放置在生产过程中的超市中，当客户下单时，可立即取用。
生产过程中超市库存的优点有：
1．为均衡生产抵供保障，降低生产中缺货的可能。
2．取代成品库存，使得占用资金减少。
3．半成品更为灵活，为小批量OEM产品提供了织决方案。
而生产过程中超市库存的缺点有：
1．占用资金
2．对于工业制品来说，半成品保管不当会造成生锈，使生产成本上升。
3．超市掩盖了生产进程中的瓶颈工序，不利于单件流的实行。
我个人认为，在电子产品的生产型企业中，由于产品转型快，生产频率快，使用超市的弊大于利。电子产品的原材料采购数量较大，也易于与供应商达成VMI的管理，因此不建议在生产过程中设立超市，而是将自已的库存前置转移给供应商较为合理。但在机械制造企业，由于产品相对稳定，生产周期较长(大多在3周左右)，原材料采购多为金属材料，由于采购数量较小，无法转移给供应商。同时在生产中固定资产的设备占很大比例，因材料不足发生断线后成本很大。因此应在生产过程中设立合理的超市。超市的设立应考虑以下几点因素：
1．客户对交货期的预期或公司的客户满意度指标。客户期望交货期短的产品超市容量相对较高。
2．半成品的加工周期。超市前序加工周期长，而后序短的生产应相应加大超市容量，以便平衡生产节奏。
3．半成品的保管。要比较超市半成品的保管成本与建立超市后快速交货带来的效益。若半成品不利于储存，应相对减少超市容量，而扩大生产的能力。
4．成品的销售预测。这是超市容萎的决定因素之一。对于周期性波动的产品而言，利用销售低谷时期适当储备半成品而非成品，可以充分利用生产能力，并降低失销或产品积压的风险。
总的来说，供应链管理人员要根据实际情况，在考虑以上因素的情况下为企业度身订制在制品超市系统，真正达到超市减少成本、调节生产的目的。
三、客户订单缩水，成品库存与交货期矛盾加剧
如上文所说，在大多数制造型企业，成品库存“零库存设置”，但这仅仅是针对工厂而言，而从整个供应链来看，成品库存被转移到了下一级的物流仓库或分销商手中。因此，从整体资金周转来看，成品库存的合理设置也十分重要。从2008年中下甸开始，受经济危机影响，制造型企业的出口订单缩水严重。企业原有的年度销售预期必须立即调整，同时，销售预期的完成率也存在问号。因此，如何调整成品库存就是今年企业的一个难点。如果延续08年的库存设置，势必会有较大的误差，不但造成产品积压，同时也对企业资金链形成威胁。但是如果没有任何应对库存，又会在竞争加剧的今年使企业的反应速度低于对手，丧失原有的市场份额。小批量OEM产品的成品库存的决定因素在于销售预测。在这里我推荐使用趋势修正指数平滑法。在指数平滑法的基础上做出预测后，用趋势修正值进行调整。
Ft 1=St Gt
St=a*Dt (1-a)*FI
Gt=b*(St-St-1) (1-b)*Gt-1
F1 r=St rGt
其中：Ft 1是第t 1期需求的包含趋势的预测值
St是t期对t 1期需求的指数平滑预测值
Tt是t期对t 1期需求的趋势预测值
Dt是t期需求的实际值
a是平滑系数，0
b是趋势平滑系数，0
这一方法在很多有ERP或SAP的企业都可以用系统来完成。在实际工作中，如何使销售预测更具有准确性是公司面临的难点，我认为可以从以下几个方面来提高预测的准确性：
1．进行月度的滚动预测，这样可以根据市场变化极时修正预测值。有很多企业只进行年度的销售预测，在过去几年，对于需大于求的企业来说，生产能力一直处于扩张阶段，供应链管理者更多感到的是来市场的交货及时率考核压力，而非生产的成本控制压力。但在2009年，这些企业会发现生产能力突然变得大于市场需求，前几年不断增长的人员和设备都富余出来。这时，简单的年度销售预测就远远不够了，这种呆板的数据统计会使企业的计划滞后于变化。而滚动的月度销售预测会使企业在拥有最近期的市场数据的同时，又能不断为中远期市场把脉，及时调整库存和生产能力。
2．统一地区性销售预测的来源，由市场部专人负责对销售预测进行收集，分析，汇总和跟踪。这样可以过滤掉不真实的信息。只有这样，才能保证企业得到的数据可以用作生产和库存控制的指导。
3．对于大客户做到对客户库存的直接管理，得到客户消耗量的第一手资料。同时与客户发展战略同盟关系。共同面对市场的危机，同时为危机后的市场复苏做好准备。
总之，规模生产和小批基0EM产品库存控制是大多数现代生产企业必须，也不得不面对的矛盾。但我认为如果能从原材料，半成品超市和成品三个库存来进行合理控制，是可以在矛盾中找到相对平衡的解决办法。在生产成本和客户满意度之间得到双赢。2009年是中国的制造型企业面对机遇和挑战的年份，不避讳地说，在今年会有相当一批企业会在危机中萎缩甚至消失，但也会有一批中小企业会在这次浪潮中安全行船，在竞争中脱颖而出。供应链管理中的精益库存控制作为制造型企业中的关键一环，会在竟争中为企业取得更大的周转资金，从内部挖掘潜力，为企业的威功发展保驾护航。
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