最近的电商价格战被受争议，三大电商(京东、国美、苏宁)参战，被指为“对天明抢”：实质性降价产品种类很少、降价幅度不高，对消费者没有带来多少实惠。

在质疑声一片中，有些人看出了一些端倪：原来是一场阴谋，是炒作，是一场聪明绝顶的炒作。对于这种阴谋或阳谋的炒作，不是笔者关心的。这里我们来探究一下阴谋和阳谋背后的无奈-----即使是一场炒作，实际的、广泛的降价不是能获得更多的人气和赞誉吗！为何不这么做呢------实属无奈。

“电商”分个人或小规模(俗称网店)和大规模电商企业两大类，两种类型的商业模式类似，但盈利模式却截然不同。

网店主要减少了实体店面的租金成本，以自主经营为主，人工成本和管理费用很低，订单总量不大，处理订单的速度也快。因此网店能给客户提供低价和快速交付的服务。

大规模的电商企业，发展最快、已经最大的非京东莫属，几年时间发展到接近500亿销售规模，然而京东并没有从规模效应中分享到利润。多年来京东没有实现盈利表面上是因为其高速扩张有关，实质上是更深层次的问题：从扩张来说，财务报表显示的是投资，而这些投资并不会冲淡经营收益带来的利润，因为投资是财务中另外的项目（不知道对不对，很久没碰财务了）。

京东模式归结为在大规模经营模式下实现了低价格和快速交付：北、上、广、深一天到货，确实是突破，这为其赢得了众多的客户，某种程度上的信誉度也为其稳定了部分客户。而其自身所说的“客户体验”从我个人看来也只是一句空话，没有太多实质性内容，或者其对“客户体验”的理解不深刻：从其公开的资料来看，其所说客户体验就是指“低价格和快速交付、质量保证，和其它电商没有两样。而真正的客户体验远不只这些，应该站在客户的角度思考购物、逛街有些什么需求：

比如客户能否更立体的看到商品？

更否更细节的看清商品？

衣服能否试穿？

书籍能否看到目录等等。

如何实现这些才是与众不同的客户体验。

因此所以从客户角度来说，京东除了商品多一些，可信度高一点点之外，并没有和网店太大的区别。而其内部经营模式却截然不同：为了能有更多的利润点，大型电商企业都考虑自建物流模式（包括仓储、配送），而问题也恰恰出现在这里，京东的问题可能更大。

多少浪费存在上述流程中，专业人士显而易见，其没看到的最后配送环节的效率也可以想象，牺牲了效率的快带来了什么呢？

据说京东有几万（具体数字不便列出）员工，如果按照每位员工年综合成本5万计算，其年人工成本几十亿。按目前员工数量支持其实现400亿销售额，其人工成本就接近十个百分点，在加上仓储、库存、设备等等成本，京东能拿什么来实现盈利呢？或者其要实现盈利，又如何能做到低价格的竞争力呢？

当然，京东也有绝对优势的内容，一就是其庞大的IT团队及已经完成的快速处理订单的流程和能力；二是其库存控制能力，大约15天左右的库存远低于竞争对手的一个月或者两个月。但这并不足于支撑其盈利，而且为了实现这些可能投入更大：比如采购团队有多大？订单处理的团队有多大？

大型电商企业的最重要核心竞争力之一来自于物流，盈利的关键也在于物流。在国内，大型快递型物流企业的运作流程就不够完善，运营水平也不高，京东也不会比这些企业好，而且更难，难在其提出更快的交付，因此目前只能牺牲效率来实现（结果就是江湖话说的花钱赚吆喝）。

从网上随机的几张现场图片看，京东为了实现快速的交付可能实施单个订单或非常少量的订单的分拣、配送等流程，导致物流效率低下。如果将效率提高30%-50%，按目前规模计算，京东每年可节约10多亿成本，或许这就是它的利润点所在吧。

而这并不是不可实现,解决方案包括以下方面：

1.稳固其现有IT团队和系统，打造快速订单处理核心竞争力，进一步开发未来在精益供应链模式下的IT支持系统。

2.充分理解客户需求，给“快”下一个更准确的定义，在此定义下完全可实现物流整合模式，可大大提高物流环节效率。

3.大胆创新仓储管理模式,将仓储超市化，而且不是传统超市，而是超市运用到工业、工厂中的超市。从包装方式到储存方式、分拣方式的全面革新。

4.优化采购环节和采购模式，借助IT系统优势，将物流中心库存信息与供应商联动，实现拉动模式下的自动补货。减少采购人员，并转变采购职能，从采购业务转变成市场分析和库存分析、控制职能。

5.开拓采购环节物流业务：借助更成熟的物流模式，整合从供应商到物流中心的运输环节，降低采购物流成本。

6.开拓客户体验：更深刻的、更有前瞻性的理解客户体验，开发客户体验，提高增值活动环节，增加低价格之外的影响因素。

以上观点只是一些粗略的感想和感受，但内心有一种冲动的抒发力量，对于电商或物流企业来说，或许是一种思路和启发,当然，也许只是片面之解。