其一是知道哪些SKU需要调整。备件库存单元很多，但真正变化的很少。绝大多数SKU的销售量不高，一年半载销售一次，一旦设定好水位，很长时间就没必要调整。尤其是一些支持新产品导入的SKU，因为装机量低，消耗量就更低，从正常规划角度看，应该拿掉水位，但是因为新产品导入太重要，要保证高服务水平，又不能随便拿掉水位，于是就保留原来的水位，也长时间不用调整。筛选下来，大概只有10%到20%的SKU对整体服务水平影响大，也占总体库存的一大部分，需要经常去看。抓住这些SKU，你就算是成功了一大半。

其二是设定正确的水位。备件规划涉及很多的统计分析，得跟概率打交道。但是，实际操作中，没有多少人真正懂得这些。他们更多的是凭经验。有经验可凭倒也罢了，但问题是新手上路怎么办？这就成了瞎蒙。即使是有经验的规划员，单凭经验，库存水位设定也很不一致，例如同一类产品，同样的供应商，同样的客户，产品配套使用，消耗量一样，同一个人规划，但库存水位就是不同：人为因素使然。这就得有合适的工具来计算。但是，没有工具是完美无缺的。如何用不完美的工具，做出完美的库存规划，这就需要培训，否则就是有了工具也没人用。一个公司花了成百万美金，实施了备件规划领域最顶尖的软件，但应用者寥寥。基础数据不准确是一个原因，更重要的是没几个人真正搞得懂软件是怎么运作的。那就只有继续依赖Excel表格，凭经验办事了。这成百万的软件也就成了摆设。

上面两件事是确保找到该调整的SKU，并作出正确的水位调整，是保证效益（effectiveness）。
第三件事是保证效率，即以最快的方式找到需要的信息，一旦做出水位调整，就以最快的方式写入ERP系统。有一个公司，备件规划员需要在四五个界面来回翻动，以得到所需的信息：销售历史数据是一个界面，Excel是一个界面，规划软件是一个界面，ERP又是一个界面，还有几个辅助界面。调整一个水位，光数据收集就几分钟。该公司开发了一套新的软件，所有关键信息都在同一个窗口，生产效率提高20%左右。在很多公司，这些琐碎而不增加价值的事做久了，就习惯了，结果是员工的大部分时间在打杂，而不是花在做正确的决策上面。员工们肯定也抱怨过，但人微言轻，难以做出变革；管理层又不做具体的事，不一定了解问题所在。再说，开发IT方案需要投入，回报是什么？生产效率提高了，你难道能把规划员开掉一个，一年节省10万元？或者你能把库存拿掉10%？两件事都非所愿，或办不到，于是就小车不倒接着推了。

在备件规划和服务一团糟的公司，三件事都做得不好。他们不知道哪些是合适的SKU，需要做事前调整，于是就只能靠事后挽救，做"救火英雄"；不知道科学地设定水位，结果是要么断料，要么积压；员工大多时间在做机械的数据整理工作，没有足够的时间来做真正有价值的事，即设立正确的水位。这些叠加在一起，就成了恶性循环。想想你们公司是否也是如此？