供应链管理实际上是对三条流的管理：实物流、信息流、资金流。
顾名思义，实物流（Material Flow）是对产品从一个地方/公司流到另一个地方/公司的管理，涉及到生产、仓储、运输等。例如对Walmart而言，在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心（Distribution Center）、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑实物流是否最经济（生产成本、仓储成本、运输成本）。其中运输与仓储又是物流管理（Logistics Management）的核心内容。在美国，国民生产总值（GDP）的十分之一花在物流上。在中国，这个数据是五分之一。但从概念上讲，实物流又不全是物流。物流说到底是把产品从甲地搬到乙地，而实物流还包括生产部分，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属实物流的范畴。

信息流与实物流结伴而行。举个很简单的例子：你要寄一个包裹，填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成实物流，表格的流动则形成信息流。对一个多重、复杂的供应链，信息的有效流通就非常重要，也往往比实物流更难管理。供应链管理更多的是对信息流的管理。如果你问有经验的进出口人员，他们八成会告诉你，各种单据的流通比产品流通更难对付（单据构成信息流）。如果出问题，八成便是单据出了问题：要么是单据丢失，要么是信息不准确。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的质量问题，而是信息问题：货量不准、标签出错、货号出错、质量证书没附上等，应有尽有。而预测信息在整个供应链上传递时出现的失真，历来是供应链管理最大的挑战之一。有名的“牛鞭效应”（Bullwhip Effect）就是专门研究供应链需求预测信息失真问题。笔者另会专题讲述。

资金流看上去没有实物流、信息流重要，但却是盘活一个供应链的关键。因为资金是公司的血液。相信大家对上世纪八九十年代的“三角债”还记忆犹新吧。这其实就是资金流出现问题，结果导致整个行业、整个行业地陷入困境。笔者所在的公司也多次牵扯到供应商与子供应商的资金流问题。一般都是主要供应商没法及时付钱给子供应商，从而影响整条供应链的成功。公司通常的做法是给主要供应商早点付款（当然要有payment discount），或者直接付款给子供应商。从广义上讲，资金流的问题大都与库存问题共存。而库存则与信息流息息相关（例如预测信息在供应链传递时失真，导致“牛鞭效应”，供应商过量生产、过度增加产能等）。这样，资金流的解决方案之一其实就是信息流。

对三条流的研究可以写很多本书，而且已经有很多书。仁者见仁，智者见智。众多的研究者、实业家的观点并不一定完全一致。但对这三条流的重要性却基本上很一致。笔者会在以后的文章中继续阐述。