在竞争日益激烈的全球市场，电子企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过采用精益制造的思想和方法跨越供需网络，为客户带来更多的价值。

精益管理的核心议题是消除供应链中一切不必要的活动，简化跨越供应链的流程、增加灵活性和为客户带来更多的价值。丰田公司精益生产系统的创造者TaiichiOhno将供应链中的浪费分为七大类：需要进行纠正的错误、过量生产、不必要的库存、不必要的加工、不必要的移动、不必要的商品运输以及无效等待。

在推行精益供应链的过程中，供应链经理采用了各种不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但无论哪种方法，精益供应链策略的终极目标是促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标，所有供应链的参与者都必须拥有对信息的可见度，并由此在公司间流程中获得更大的控制力。

但现实情况是，市场竞争迫使各家公司不断增加产品的种类，并将越来越多的业务外包。每家公司都在依赖外部组织完成供应链流程中的多方面工作。因此，没有一家公司能获得端到端整体供应链流程的全部可见度。

没有可见度和及时准确的信息，供应链经理无法有效控制流程和消除浪费。举例来说，如果需求变化不能被及时传递到供应方，库存就会出现过剩或短缺，而如果供应限制不能及时在供应链中显现出来，供应商可能会出现错误沟通或延迟订单确认。同样地，如果系统没有被集成或数据不是采用共享模式，不仅浪费时间和金钱，还会因手工整合带来错误的发生。

重获供应链的可见度和控制力

如何才能获得供应链的可见度？首先，所有接触产品的参与方必须能看到相关的实时信息，保证能将产品准确地转交给客户。同时，他们还必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间推移建立起来，或者也可以通过合同和框架性协议书立即建立起来。

精益供应链的关键在于实现供应链各方流程的同步和信息可见度。

对于所有供应链的参与者来说，单一的实时信息非常必要，它是实现供应链各方行动一致的关键。即便是非常简单的流程，比如一份单次订单，如果在供应链中实现了信息的可见度，也是可以通过实现供应链各方的步调一致而得以改进。比如，零售商为自己的商店购进计算机，向计算机生产商发出订单。计算机生产商的中央采购办公室接受订单并安排生产制造，然后通过其第三方物流合作伙伴交付订单。订单在未被分配到零售商店铺之前，转交到零售商的3PL伙伴手中。在这个简单的流程里，有四方参与进来：零售商、零售商的3PL伙伴、计算机制造商、计算机制造商的3PL伙伴。如果能在订单确认程序、提前发货通知以及收货通知的流程中实现信息实时的可见度，将有助于消除手工追踪订单状态等额外工作，推动供应链各方高效地工作。

然而，这看似简单的单次订单流程在现实中并非如此简单。因为除了上述四方之外，还有其他方可能会参与进来。比如当计算机制造商收到大规模的单次订单时，他们有可能将订单转给其他合同制造商，而合同制造商将根据所接收的外包订单，从全局安排生产产能，从其VMI中心取得原材料的供应，并向其原材料供应商发出新的采购订单。

参与到合同制造商VMI流程中的供应商在接到新的采购订单之后，对VMI中心进行补货，以满足下一个周期的制造计划。对于供应链各方有效遵循流程来说，需求订单、制造计划、从VMI仓库中提货以及库存的实时可见度都是至关重要的信息。如果转到供应链更上游的层面，你可能还会发现需要对VMI中心进行补货的硬盘供应商会通知其设在另一个国家的工厂提高产量。这样一来，又将启动有关采购和物流流程的讨论议题。

更贴切地说，当对相关信息的实时可见度和安全性提高时，供需网络就能有更高的效率，整个供应链就能实现精益。实现信息的可见度将有助于供应链经理提高对整个供应链流程的控制力。此外，相关信息和流程的同步化、例外事件在供应链中的实时反映、以及供应链关键绩效指标的实时可见度，促成了一个精益供应链的形成，并有助于供应链经理能有效控制整个供应链流程。

及时和准确的数据帮助经理人能立即解决潜在的问题。举例来说，一个需求未被满足的问题，如果需要依靠手工搜索供应链多方所持有的不同数据表，不仅耗费大量的时间，而且常常是问题还没有被确定和解决之前，已经变得更加糟糕。除此以外，对关键绩效指标的实时可见度还可帮助供应链经理有效收集和整理绩效信息，以便及时修正目标或进行供应链改善。