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时间:2023-09-28 04:00:02 | 作者:admin

敏捷供应链与采购物流管理

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课程目标:
先进的物流供应链管理运作组织结构和供应链管理结构;
现代采购方法与采购技巧;
适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的;
如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划;
用高质的计划、控制,降低各部门成本,使物流环节最优化;
缺货风险和对库存的控制;
信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理;
提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力。
课程大纲
一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
 - 核心--降低成本,成本包含哪些,链条是很长的
 - 真正的组织结构表现在什么地方—-考核功能和计划功能
 - 参考世界500强公司的架构—-全方位解析
 - Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二 链条上的元素一:采购体系--成本控制的源头
 - 采购应做到“采”和“购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
 - 采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开
 - 给出成本清单,否则没有订单--价格分析的核心是什么,成本价值的组成
     材料、人工、加工制造
     研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
     物流费
     税金、利润
 - 案例:关键在于关注要点,日本高田(KATAKA)的精细分析,可以不理解但必须尊重日本
 - 重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭
 - 寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个
 - 备选供应商,板凳的力量是无穷的--交期,历史数据能说明很多问题,如何保证交期
 - 我们的档案在哪里,应设置一个供应商档案管理专员吗?
     第一档次:质量       权重比例20分
     第二档次:总体情况   权重比例15分
     生产制造             权重比例15分
     技术研发             权重比例15分
     物流交期             权重比例15分
     第三档次:合作态度   权重比例10分
     第四档次:采购       权重比例5分
     生态                 权重比例5分
 - 我们如何看待SQE和QC,他们的职能是什么,in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
     Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
     巴斯夫价格联盟美梦的成形,是谁的错
三 链条上的元素二:库存控制--利润的杀手
 - 库存控制第一关键点—-销售预测
     三大定性预测方法
     基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
 - Case study:预测很关键,如何给出逻辑(它带有一定的强制性)
 - 库存控制第二关键点—-生产计划
     生产计划
     动态的生产能力计划与控制—-ATO(assembly to order)解释,MTO、MTS在中国不适用
     周转率是什么:Case study:看看北大方正的数据魔方
 - 库存控制第三关键点—-质量
     SQE与in house
     Case study:圣戈班错在哪里了
 - 库存控制第四关键点--采购方式
     寄售库存采购方式
     代管库存采购方式
 - Case study:美的的代管费
 - 信息系统在库存控制中的作用
     物流字典的真正的含义是什么--IOI探秘(institute of inventory)
     网站(EIP-enterprise info portal)管理应该提上日程了,我们如何提高它的服务能量,本来就是资源,闲置就声浪费
 - Case study:看看苏州3M的EIP的应用
四 链条上的元素三:运输--成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
 - 外包将是我们的方向,越是危机,越是要清醒
     学会改善,持续的改善,创新=拷贝 改良,如何实施
 - 运输的风险--Case study:华宇,华丽的外包背后,你应该警惕,批而不审,审而不批
 - 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)
     及时率
     准确率
     保险赔付
     高峰运能的保障
     ………
 - 责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
 - 运输及时、准点率在如何得到控制,管理的切入点在哪里-—key point
五 链条上的元素四:仓库--静态的库区与动态的货物之间的博弈
 - 仓库应该从功能入手,我们应该打造一个什么样的仓库
 - 仓库的库区规划,无论规模大小,如何做到事半功倍
 - 仓库控制,应该坚持可视化原则,应为仓库时免责的,仓库是静态,而里面的货物是动态的,仓库它错在哪里了
 - 仓库管理的3要素
 - 如何使仓库物料运行顺畅,物料编码的秘籍,从RFID(无线射频扫描)谈起
 - Case study:仓库功能学习,借鉴别的公司--菲林格尔是怎么玩得
六 供应链条上的元素五:计划和预测—-成本万恶之根源
 - 如何缓释销售部门强势的作风,太拽了
 - 我们的部门功能设置的方向是什么,关键中的关键,计划应该独立
 - 流程该怎么补充,不是简单的合并那么简单,官僚作风严重,对于计划的数据,真正做到审核了吗
 - 预测如何转变为计划,这个过程是万恶之根源,必须根除,怎么做--过滤
 - 计划赶不上变化,真的是赶不上吗,看看我们的预测漏斗吧
 - Case study:比较几个企业我们可以得出答案
七 供应链条上的元素六:生产与排产计划--紧急插单与正常排产的流程剖析
 - 我们生产计划及排产数据来自哪里,数据解析
 - 排产最大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样“柔性”的能力,也就是说,“柔性”的内涵是什么
 - “零库存”未必适合我们,原因是什么,别生搬硬套JIT
 - 我们的设备及备品备件的管理,我们应该做到什么(TPM)
 - 现场管理和操作及5S的核心,其实我们不需要5S,我们需要3S
 - 现场看板的实战操作,我们也可以让计划在生产线上可视
 - 紧急插单,怎么办,分类管理,做好紧急备案,防患于未然
八  供应链管理下的绩效考核
 - 要意识,不要制度 ,要自觉,不要强制
 - 要用具体的数据和量化的工具
 - 要考核,要与绩效工资挂钩,不能光说,不做
 - Case study:考核报告的制定,考核对我们来说意味着什么

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