怎样以最小的库存满足最大的市场服务水平
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一、当今许多企业的经营环境与库存管理的现状
当前，许多企业都面临着：小批量、多品种、订单周期短、市场预测不准、客户定制的比例较高的市场环境。许多企业都希望以最小的库存达到最大的客户服务水平。
然而，在企业的实际运作中，又不得不借助于高库存来抢占市场、满足订单、抵御市场波动和采购渠道风险。这样，企业的计划部门、采购部门一直在周而复始地做这样的事情：建库存，压库存（年初建库存，年底压库存）：
总是在生产发不出货时，才考虑放大计划量和增加器件储备计划；
总是在市场要货量小、高库存时，才缩计划、拒收供应商送货；
这些紧急手段往往又不能立即奏效，缺料仍然是缺料，高库存仍然是高库存。供货高峰时突然放大的计划量，往往又导致1－3个月后的大量到货，库存高筑；拒收供应商的货，又导致与供应商关系恶化，真到要货高峰时，又是供不上货。就这样，库存的“脉搏”总是跟不上市场要货的“心跳”。特别是对于高速成长的公司，库存量也是“毫不逊色”地跟着翻番。
二、那么庞大的库存会给企业带来什么样的影响，企业为什么那么怕库存？
1、库存会带来额外的成本，占用大量的场地。
2、现在产品更新换代这么快，尤其是通讯、计算机行业，高库存意味着高风险，库存物料随时可能成为呆死料；
3、大量的老产品物料库存积压，会严重影响新产品的推出，导致错失市场机会，有时我们是不得不牺牲库存来保新产品的推出；
4、大量的库存占用大量的资金，企业的库存政策很多时候是根据账面上的流动资金量作出的，没有流动资金意味企业要停止运行，所以就不得不压库存，不得不要供应商推迟送货，这在许多企业已是一个不争的事实。
三、我们库存管理的问题在哪里？
库存管理的经验告诉我们：
1、没有明确、连贯和远期的库存政策，各操作部门不清楚合理的库存水平应是多少，库存政策存在明显短视现象；
2、库存责任不清晰，看起来库存跟市场预测、生产计划、采购和仓储管理都有关系，各个部门都有责任，而实际运作中又缺少真正的责任部门；
3、预测准确性差是库存不合理的重要原因，因为预测偏大，采购部门需要推迟供应商送货，因为预测偏小，本应该有的安全库存建不起来；
4、采购货期长，使得整个供应链环节对预测的依赖增大，不能规避预测不准的风险；
5、采购件多，复用率低，这大大增加了计划、采购和库存管理的难度；
6、版本升级、ECO更改频繁，使得预测和生产计划准确性降低，还总产生呆死料。
以上集中反映了企业在与库存有关的流程、组织方面的问题，实际上还有其它很多问题，比如库存组织多、子库多、库存控制手段差、借料、生产周期长、中间库存多等等，在这里就不再一一列举。
四、怎样进行以最小的库存满足最大的市场服务水平的改进？
从为市场服务的角度考虑，我们当然也不能只强调如何如何减少库存，库存管理的目标是维持一个合理的库存水平，既能保证市场发货的及时性，又使存货能快速的周转起来。以下提出了一些与库存管理有关的改进思路，这些思路涉及到产品研发阶段可获得性的设计、预测流程、计划流程和采购流程等的改进：
1、制定合理、稳定和远期的库存政策：
库存政策的制定要融入S&OP流程，使库存能跟上市场要货的节奏，做到需求与库存相匹配。
2、市场预测流程的改进：
预测准确性的提高将会减少存货量，提高存货周转率。
3、进一步明晰库存管理的责任者：
要明确谁对库存管理全过程负责，谁来制定库存政策，谁对关键器件储备管理负责等等。
4、制定库存管理的目标，将目标细分，建立绩效考评机制。
目标要按产品、环节和物料的种类细分，严格按细分的绩效指标考评，通过全过程的绩效指标对库存管理各环节进行监控，让各责任部门真正对库存管理负起责来；
优化供应商结构，与主要供应商建立合作伙伴关系，实施多样的采购方式，缩短采购提前期（缩短采购提前期将减少供应链对预测准确性的依赖，减少预测不准带来的存货风险）
5、产品设计、工艺的改进：
提高元器件、部件、模块的共用率，推行器件归一化；
制定合理的制造加工策略，大力推行虚拟制造（业务外包和OEM生产）
延迟制造方式的实施：改变工艺流程设计，将客户化的工序延迟到接到订单后。
6、新产品批量发货控制、版本切换和ECO控制的改进：
减少呆死料、提高存货的齐套率、利用率。
7、计划与采购方法的改进：
库存计划方法与MRP计划方法结合使用。特别是在市场预测不准的情况下，要提高库存计划方法的比重，以帮助采购，实施多样的采购方式，缩短采购周期。
多样的采购方式包括：标准订单、长单、一揽子订单、JIT、VMI。
8、存货控制：周转过高、过低的物料报警与处理。
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