家乐福供应链的两大法宝

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家乐福的供应链是它的生命线，家乐福供应链的成功有着两大法宝。一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。
1．  “本土化供应”
家乐福在它世界扩张过程中的“充分本土化”，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。
异国文化藩篱不可小觑，因此，深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此“与所在地的周围环境融为一体”和“按照当地的民情民意办店”成为了家乐福的一贯宗旨。
家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用两年的时间。
此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。
另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。
被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
2．“向上游供应商要利益”
40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。
据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2004年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。
不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。

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