时装业的供应链与物流管理
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一、供应链及其管理的内涵就
什么是供应链？为什么在世纪之交，供应链管理受到如此广泛的关注？
简单来说，供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所有活动，它包括供应来源与采办、产品设计、生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运输、仓储和顾客服务等。
重要的是，它也包含了对供应链成员之间的沟通非常必要的信息系统。因而，成功的供应链管理把所有这些活动协调与整合为一个无缝的过程。它包含并联系着链中的不同成员，除了组织内部门，这些成员还包括供应商、分销商、物流公司和信息系统提供商等。
如果几年前询问一些企业对供应链管理的理解，也许会和"物流"混为一谈。对于这些企业来说，供应链仅意味着产品向顾客的移动，事实上，他们忽略了信息流与资金流。
不过供应链管理的诸多重点是在库存上，从原材料供应商经过许多环节直到最终消费者，许多努力针对于此。所有，有关供应链管理的话题必然涉及物流，实质上是把运动或静止中的产品或物料的管理人微言轻供应链考虑的重要部分。
二、时装市场的特征与变化
对顾客需要作出及时瓜的能力一直是营销观念的基本内容。时至今日，更多的压力越发增强了营销系统的反应力。基于时间的竞争成为众来市场的准则。在当前环境下，营销和物流面对的挑战就是寻找方法来缩短产品开发时间，加快对市场反馈，并减少补充供货时间。
这种压力在由时尚潮流支配的市场如时装市场更为明显。我们可以把此类市场的特征概括为几方面。
生命周期短。产品通常是短暂存在的，可销售的时间往往很短，也许几个月甚至几周。
变动性大。这些产品的需求很少是稳定的或线性的。它可能受到气候、影视表演等难以预测的变化的影响或直接受到广告的影响。
可预测性低。由于需求的变动性，对一段时间的总需求难以非常准确地预测，不管是一周一周的，还是一个市场一个市场的需要。
购买的冲动性高。这些产品的许多购买决定发生在购买点，也就是说，当购物者面对产品时是受到某种刺激而产品购买欲望的，因此'可得性'尤其是尺寸、花色等的可得性有着重要的作用。特别对于休闲服装的销售，顾客一般看到喜欢的款式没货，就会离去。而高档时间时装的顾客可能愿意多等几天，让所需款式从别处运来。
显然这些压力的共同影响对物流管理提出了挑战。对顾客需求反应的传统方法是建立在预测基本上的，这不可哥避免地导致存货过多或过少情况出现的风险。
另一趋势也给时间业的物流管理增加了更多的复杂性和难度。从海外获取产品与物料的趋向（为寻求低成本制造方案的诸多压力来自零售商）。虽然常常可以获得实质性的成本利益，但也引起提前期的延长，特别是制造业，通过在劳动力成本低的地区来源，对提前期的影响是严峻的。
这不仅是因为在全球来源中距离引起补充供货提前期的延长，也由于供应来源和消费市场处在供应链的两端，以及两者之间的进出口程序，造成耽搁与变动性。最终结果是较长的通路使得其中有着更多的存货，随之而来的是过时风险的上升。
三、管理时装的物流通路
应付不确定性的常规方法是提高预测质量。然而，时装市场上需求的变动性和短的生命周期使得开发预测方法来对具体品类销售进行一致地和准确地预测是非常不可能的。
取而代之的是，必须找到减少企业对预测依赖性的手段，并且必须关注提前期的缩短。较短的提前期意味着预测期较短--因此减少了缺货、失销、过时、再补货和预测失误带来的问题，风险及相关成本降低。在商业中，预测期由花费在设计、制造和运输产品上的时间--提前期来决定。
在时装市场寻求成功竞争的企业，必须对三个关键的提前期进行管理。今天，时间成为竞争优势的关键。协助企业管理生产、销售、分销、新产品开发及引进市场等方面时间的手段是竞争优势最有力的新来源。
1．到达市场的时间
在短生命周期的时装市场，时机的选择极其关键。能够迅速地发现流行趋势并在尽量最短的时间把它们转变为在商店的时装，已成为成功的一项前提。那些到达市场缓慢的公司也许要遭受双重风险。第一，他们错失了可能不会再现的销售良机，导致获得时间减少；第二，供应商或许发现，当产品最终到达市场时，需求正开始下降，导致过时的风险和削价的可能性。
2．服务的时间
在服装业，传统上来自零售商的订单在季节到来前不得不在供应商的预订记录中保存几个月。显然，在这样的环境中，过时和缺货的风险都很高。由于过长的通路，也不可避免地招致供应链某些环节较高的存货保持成本。
为什么订货到交货的周期如此长呢？它不是因为时间花费在成衣的制造或运送上，更为普遍的是，从决定订货的点的出现到相应的单据（特别是在海外交易中，包括配额批准、信用证等等）的产生，到供应商的订单处理（可能同样冗长）经历了众多的阶段。而且，传统的以批量为基础的生产方式使得制造中的总时间也常常是可观的。此外，当海外制造时，可观的时间耗费的准备单据、整箱集货和经过长途海运后的通关上。
与此相关的观念表现就是成本最小化。首先，最小化的成本是制造成本；其次，是运输成本。实际上，这种成本观点过于狭隘。真正应该关注的是供应链总成本，以及过时、被迫削价的成本和存货保持成本。
所以欧洲的许多时装商家现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。尽管在欧洲制造热销款式的成本较高，但却使积压或脱销的现象显着降低，从而保证了总体的盈利水平。
3．反应的时间
理想地，在任何市场，企业都希望有能力满足所有顾客对产品的需求，在顾客需要的时间和地点提供给他们。故现实中存在一些在先前段落予以说明的障碍。
然而，当企业寻求对需要更有反应时，面临着进一步的问题，他们常常对最终市场的真正需求的变化认识迟缓。对时装市场的任一企业的挑战是能够'真正'需求。
真正需求是消费者正在购买时刻或以小时计、以几天计的时间内需要的。因为大多数供应链由订单驱使（使批量需求），而订单自身又受预测和存货补充的左右，所以，供应链上的个体将对最终市场缺乏真正的可见性。
也就是，从零售货架向后经批发商到供应商，常常有着大量的存货，存货掩盖了需求。这一事实意味着供应链中的上游成员无法预见到顾客需要的改变，只有围绕着真正的消费需求上下，进行以预测为基础的调整和推测工作。
4．提前期缺口
不仅仅在时装业，许多公司面对的根本问题是，花费在物料来源、把物料转变为产品的以及将产品引入市场的时间总是比顾客准备等待的时间长。这种发生在物流通路和顾客的订货周期时间之间的差别就是'提前期缺口'。
传统上，这个缺口被基于预测的存货填充，没有其他方法能够保证顾客需要时产品可以获得，问题在于，存货常常是'错误'的，比如，尺寸、花色或款式不符合真正的需求，并且，基于存货的方法带来了库存维持成本、增加的货物处理成本、较高的差损率和较长的周期时间。物流管理的挑战是去找到方法来缩小（如果关闭不了的话）此缺口。
例如，在全美有3,000多家商店，经营时装等女性时尚用品的雷米特公司围绕整速度确立了他的整体企业战略。其销售的商品有50%左右在海外生产，生产厂分布在欧洲、中南美洲、亚洲与太平洋沿岸等地。通过有效的供应链整合与物流动作，缩小了提前期缺口，做到了：
＊ 把其所有存货都放在顾客可以看见与拿到的地方。
＊ 比竞争对手提前将最新款式引入市场，让追求时尚的顾客从雷米特商店买到，并在竞争者销售此类款式时，随即降价，并仍可获得。
＊ 在对某个品类的市场潜力还无法确定时，先不大量生产，只订购少量样品并马上在全美选定的商店试销，如果成功，雷米特能立即组织大量生产，及时配送以占领市场。
5．提高整个通路的可见性
我们已经对出现在传统的基于存货的物流系统的问题进行了强调，一个关键之处是需求'可见'性的缺乏。也就是说，在过长的、日益全球化的通路中，链中某一部分的管理者不知道上游或下游在需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制该体系内在的不确定性。但是，这些缓冲库存的出现只能加剧形势的恶化。
可见性问题怎样才能得到解决，我们怎样才能从预测物流向需求左右的物流转变呢？需要做的是尽可能接近实时地捕捉到有关消费需求的信息，并和整个供应链中的所有上游成员共享信息。通过及早地得到需求提示，使上游供应商更有可能对引需求作出反应。
信息技术的突破及其在物流中的应用使'快速反应'的存货补充成为现实。ECR(Efficient Consumer Response)思想在零售业的普及表明，在满足变动的需求且有力地减少存货方面实现根本性改善是可能的。
使这种需求左右的物流成为现实需要供应链中一个完全不同的买卖关系。共享信息使链中所有成员通过减少存货、更好的能力利用、更箔的缺货和较少的过时而获益。
四、结论
由于时装市场的特性，需要高度反应的物流系统支持。矛盾的是，多年来，因为制造商和零售商寻求降低成本是通过使产品从低劳动力成本的、经常远离最终消费者的市场来源，许多时装的供应链显得过长。一些公司的经营教训得出，及时的反应和敏捷是成功的先决条件。
尤其重要的一点是，没有一个取自销售实点并贯穿链中共享的需求数据左右的一体化供应链，甚至最有创意的成衣设计都不足以保证在时装市场的成功。
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