用时间管理内部供应链

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把握主体节拍
在企业内部到底如何管理内部供应链(一般我们称为内部物流，从物料在多种工序投料加工，形成在制品再到产品这样的产品实现过程)呢?最直接的操作方法是通过核定各个工序在制品的库存量，也就是库存定额，来确定各个能力单元的工作节拍。最典型的就是丰田生产方式中的看板生产，完全根据下道工序的需求来确定本工序的生产进度。所以高德拉特用了三个词来表达这个控制过程：“鼓、绳子、缓冲”。“鼓”其实就是一个大的节拍，“绳子”和“缓冲”其实就是两类缓冲：“绳子”是柔性的时间缓冲，“缓冲”是硬性的时间缓冲，都是在控制能力单元的产出能力。
这个启发的核心价值是集中在对主体节拍的掌握基础之上，我们要非常细致地设计缓冲的机制，保持内部生产秩序的均衡性，同时还要保持外部供应链(供方货品与客户需求)的均匀呼吸。内外协同的均匀呼吸，事实上就是系统的韧性。只有各个能力单元的时间链接才能保持系统的韧性。
然而主体的节拍如何确定呢?这需要我们考察核心工序所在能力单元的节拍。这一点在TOC(Theory of Constraints，约束管理)里面已经阐述得非常透彻了。以它为中轴进行能力展开，具体的订单需求产生之后，将驱动能力单元的运转。能力单元的运转逻辑将“事先”按照产品进行设计，也就是将业务逻辑进行预置，这样就确定了“鼓”的东西。最后是应对异常的情形设置“绳”与“缓冲”的模式。
盯紧事前管理
信息广播之后，各个关联的能力单元都清楚了未来的任务，也就有了预备所需资源的提前期。我总结为“能力预定，系统广播，未来呈现，网状整合，对标执行”。
事情自然不是这么简单，生产设备临时发生重大故障了怎么办?订单受命终止、取消怎么办?能力单元负荷变化了怎么办?所有这些都通过设定的处理模式进行展开，处理的结果都同步通过系统广播进行修订，同时对各种模式又有设计修订的任务。我把这个过程称为决策型知识支持过程，那是运营系统管理者的天职。另外一个方面是我们比较清楚的，内部之能力单元在本质上就是供应商，对它的考评是非常细致的，目的就是确定正常订单任务下可信能力的承诺比例。比如同样的两台冲床所构成的能力单元，甲可能是8小时，有7小时是可信的，乙则只能当5个小时用。通过这些评价来促进它们能力稳定性的提高。
不可行的部分是为规避严谨计划之下的局部风险而准备，这些随着企业管理精细化程度的提高，将直接在系统维护的时候对参数进行修订。这些都属于缓冲模式范畴。
用空间来管理SCM(物流与供应链)，则以各类库存为重点，属于事后管理;用时间来管理SCM，则以能力单元为重点，属于事前管理。前者是线性的，后者是网状的。他们对微观经济体的要求也是不一样的。

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