如何对整个财务供应链实施整合
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价值链管理的思想和成本效益法则是整合财务供应链的指导原则，首先应对整个财务供应链关键财务流程进行价值分析，消除无效和非增值服务作业，然后根据具体情况可以采取以下三种途径对财务供应链进行全面整合即：利用新技术对原有财务流程重组再造、构建共享服务中心以及外包，对三种途径展开具体分析：1、关键财务流程重组
传统的资金管理、支付和交割等流程通常被认为是占据了财务职能的大部分成本，这些职能涉及到大量的运营成本，对这些财务流程进行重组是提升整个财务供应链效率的关键。在流程重组过程中，标准化是一个基本前提，而自动化和商业智能化则是发展方向和趋势，在实践当中，企业和诸如IBM、埃森哲等咨询公司通常关注以下环节的改造和整合：
（1）文档传递流程电子化这种转化可以借助高度的自动化来完成。电子发票更容易和订单进行核对，在审批的过程中也容易传递。应用标准的工作流程后，电子发票可以快速地在系统内部流转，这样可以节省出时间来处理一些例外事件，包括处理引起购销双方争议的差错。
（2）资金交易流程自动化手工支付电子化以后，付款流程得到了充分的控制，企业就可以随时支付款项。电子支付并不一定就会缩短付款周期，如果你希望维持30天的付款期限，电子支付可以到最后一天才付款。不过，有了电子支付工具，企业就可以及时、安全地付款，因而能够以缩短付款时间为谈判筹码，得到更优惠的采购条件，因为电子支付可以做到精确、及时。
（3）负债管理流程自动化如果没有端到端的自动化解决方案，企业不可能准确、快速、真实地反映经营状况。
而且，企业需要面对大量的应付税款，同时每年纳税规定和税率都在不断的变化，这使依法纳税成为企业新增的成本和新添的烦恼。这时自动化的便利又一次得到体现，它不仅可以节省企业的成本，而且更重要的是，企业可以放心依法经营。
（4）内部现金、银行流程、和关系管理流程的自动化加强了企业与供应链上其他企业的财务部门及银行的联系，减少付款过程中的不确定性，企业可以着手优化现金管理。企业通过对日常应收和应付款项的充分掌握来管理现金，同时改善信贷决策。这仅仅是内部流程方面取得的改善，在外部，如果企业管理财务供应链的效率高，还能够以优惠的费率获得类似于保理（factoring）这样的融资。
2、共享服务中心
对于规范、大处理量、及非关键的财务交易流程，构建共享服务中心能够以更低的成本为经营单位提供财务及其它服务，实现规模经济效益。通常，构建共享服务中心最基本的规则是，同类的交叉经营活动适用共享服务，以下流程是我们应该关注的重点：
（1）应付帐款；
（2）应收帐款；
（3）差旅费用；
（4）总分类账和合并账；
（5）工资和津贴。
通过共享服务整合资源和流程可以使企业实现规模经济效益，流程处理也从经营单位相专业中心转变，大大提高了整个财务供应链的效率，企业从而可以在国家、地区甚至全球的基础上提供服务，消除了许多重复的成本，同时也解放了经营单位，使其能够致力于更高的增值服务。
3、业务流程外包
在整合财务供应链的过程中，对于某些财务流程如果能够通过第三方外包者得到最好的管理——他们只需最少的成本来提供更优质的服务，可以考虑这些业务流程的外包。但是，外包通常是在仔细选择确定的非核心活动中才会取得较好的效果，外包最大的风险在于失去控制权或受制于单一供应商，因此在决定是否采用内部或外部外包时，应考虑以下因素：
（1）企业文化是否倾向于保持对关键服务的直接控制。
（2）企业关心的是战略性改变，而不只是聚焦于成本；
（3）企业已经得到了内部的规模经济；
（4）企业没有并且无法建立有竞争力的内部资源。
虽然降低成本仍然被引证为外包的主要动力，但是仍然有75%的大规模外包协议没有显示出节省的收益。外包可能比典型的大规模内部服务中心多支出10%-15%的成本。因此外包的益处并不完全在于成本节约，而更侧重于提高企业的核心竞争能力。财务部门可以集中精力建立世界级的能力，加速流程再造、财务供应链整合带来的益处。
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