销售活动一个主要环节就是货品的流动，怎样建立规范的物流管理制度？货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。而有效的货品流程应该具备以下三个要点： 1.效率高，不影响销售。尤其是在紧急补货时，必须及时安排发货，确定准点到位，避免错失生意机会。 2.成本低。在商业领域，几乎任何问题都有解决方案，前提是不考虑成本因素。一旦问题的解决成本超过了问题解决后所带来的收益时，这个解决方案也就没有实际意义了。如果货品物流控制不当，就很容易出现物流成本高涨、仓储运输的损耗、货品积压导致过季等问题，将会直接导致物流综合成本居高不下。 3.货品流动中所涉及的各岗位、人员、职责，要清晰明确。不然的话，就会出现矛盾。同时，在物流过程中，各相关人员及部门之间的信息若是沟通不到位，就会导致的大量重复往返运输工作，带来不必要的浪费。 以上这三点，是个理想状况下的物流体系和应该达到的效果。各个企业都有自己的物流体系，各个方面的相关工作也有规章制度，但是在实际的实施过程中，却没有这么一帆风顺。各种执行不到位的状况总是一再出现，各类事故和问题层出不穷并重复出现，导致物流方面的工作效率难以提升。影响客户的情绪及与企业合作的信心，消耗了大量的企业资源在这些没有业绩产出的事情上，问题究竟出在什么地方，企业不是有物流制度和流程了吗？怎么还会出现这样的问题？ 任何一套体系和流程，不会自动进入运行状态的，而是依靠人在操作和指挥。系统和流程是死的，可人却是活的。忽视人的因素，再完善的系统也是废纸一张。之所以许多企业现有的物流体系频繁出问题，就是过于看重规章制度，而忽视了人的正面推动因素。这个问题主要出在企业的老板们身上。有些企业老板过于看重系统和流程的作用，以为设计这么一套东西出来，大家就可以自动化的照章办事，有条不紊的执行各项工作（包括这个物流工作）。当前的许多企业物流体系出现问题，从表面上看起来是执行和操作人员没有严格遵守和执行相关的规章制度，其核心原因却是规章制度本身的设计是否合理性以及与执行人员的贴合度问题。归根结底，企业老板要承担主要责任，毕竟老板的指导思想决定了企业内部规章制度的设计思想。老板忽视人为的因素，相关规章制度的设计人员也同样会如此。导致出现为规章制度而设计规章制度，不是以“人”作为设计准则。 设计一套物流程序容易，如何保证有效实施和运行效率，同时又兼顾到成本，则是关键点所在。要想达到这样一个效率与成本都双赢的局面，那么在物流体系的设计过程中，就得考虑如下几个因素： 1.专业的事情由专业的人来做 俗话说：术业有专攻。专业人做专业事，物流体系的设计也是专业技术，不是所有人都玩得转。所以，在企业设计流通体系时，应聘请相关的专业人员进行设计工作。但现在有些企业老板认为物流体系的设计没啥技术含量，让后勤部门或是销售部门自行设计一套就差不多了。这样做虽然节约了外聘设计专家的费用，但是便宜没好货，企业内部的“二把刀”们设计出来的物流体系，自然质量没保证。再者，企业内部的这些后勤及销售部门的员工，自身也没多少实际的一线市场工作经验，而是长期待在总部办公室的，对市场一线的复杂性和多变性认识不足，看待物流工作往往也有些一厢情愿，加上自身并没有多少实际的物流操作经验，往往就是按照一些较为理想化、理论化的设计思路设计物流体系。导致设计出来的物流体系过于简单和僵化，对实际执行人员要求的项目多，“硬度”虽足够，但适应市场的“软度”却不够。 2.物流体系设计中的参与配合人员 物流体系设计完成之后，不是设计人员自己用的，而是由企业的物流经办人员和客户具体使用的。实际执行人员的意见和看法相当重要，就像枪械设计工作一样，设计师自己不会拿着自己设计的枪支上战场的，而是由士兵在实际用枪。所以在枪械的设计体系中，设计师要同士兵之间保持紧密的互动，不断的与他们沟通设计思想，倾听他们的实际使用意见和建议，最后其实是设计师与士兵双方合作完成枪械的设计工作。这样设计出来的枪械，在正式装备部队后，才能被士兵们普遍接受。若是设计师自己闭门造车，设计出来的枪械，能够让士兵接受吗？在物流体系的设计工作中，同样也是这个道理。作为物流体系的设计人员（或专家），应与物流环节中的各相关人员例如仓库、配送、运输、销售、中转、客户等部门及个人，保持足够的沟通和互动。及时了解他们对相关流程和操作细节的看法及意见。在具体的操作中，可由专业的物流设计人员先提交基础的设计方案草稿，再由各相关人员在此基础稿上提出自己的意见，最后汇总统筹。 3.体现形式 在确定物流体系设计方案之后，就要进行内部发布阶段了。一般企业对此发布工作看的不重，往往就是发个通知，把相关的成型制度直接发送给相关人员就完事了。其实，发布工作是不能忽视的，有些企业的物流体系出问题，就是发布程序过于简单，有些涉及的部门及人员并没有全面透彻的了解该物流体系的全部内容，只是一知半解。在实际的操作中，对程序不熟悉，对要点不重视，导致了物流效率难以提升。总而言之，作为企业老板，不能指望这套规章制度一发下去，大家就会自动的学习程序，认认真真的对所有内容都去熟悉了解。 为确保物流体系的有效实施，在物流体系方案确定后，需要花费一定的精力进行发布阶段，一般来说，主要有三块工作： A：把每种形态分开体现，例如进货、补货、退货、同行之间的调货等，逐一分开说明，不要混淆在一起。 B：以图形作为体现形式，而不是采用简单的文字性公告，把相关的物流程序，以图形的形式体现出来。包括每一步的具体动作，上下程序的衔接关系等等，都用图形表现出来。并张贴在墙上，让相关人员抬眼可见，一目了然。 C：除了墙上的整体流程图，还要制作物流体系操作手册。相关人员人手一本，进一步用文字形式详细说明物流体系的每步流通，及以一些常见问题的应对措施。 D：组织相关的专题学习，进行人对人的讲解工作，必要时还得进行考试和预演。确保相关内部员工和外部协作公司及客户，都熟悉了解此物流体系。 4.协调与完善 针对物流体系运作的实际状况，有条件的企业最好能再设立一名物流工作协调专员，进行一些企业内外部，或是部门人员之间的协调工作。毕竟，再完善的制度和流程也要根据实际情况进行协调。在实际运行工作中，一旦该物流体系在某些方面存在一定的问题，必须进行及时修改补充。 5.物流工作中的成本控制 成本是无限可节约的，那么物流成本控制的要点在那里呢？这不是通过制度来实现的，而是通过基础人员的切身利益来引导实现。成本的浪费几乎都是人为因素，并且大多是企业的基层员工所导致的。要想控制好成本，就得考虑企业的成本控制与中基层员工的个人利益之间如何建立衔接关系，这个是关键所在。不能简单的认为，作为公司员工就理应为公司进行成本控制的想法，这就人为的拔高了所有员工的道德意识水准。老板往往希望所有员工都要负责任，结果往往是谁都不负责任。这里可针对物流工作的成本控制问题，在企业内部鼓励员工不断的提出合理化建议，并给予一定的物质和经济建设奖励。不然的话，员工凭什么在成本控制这个问题上费神费力呢？ 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，潘文富：经销商问题研究者。私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:panwenfu@vip.sina.com 武汉办公室：027-8396 8251 83968132（传真）上海办公室：021-52353796 52353769 (传真)（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入潘文富专栏 本文地址：怎样建立规范的物流管理制度http:/www.606212.com/a/22760.html

上一页 1 2 下一页