“宝贝，妈妈去物美买菜，一会儿就回来。”最近，家住北京石景山区玉泉路的沈女士经常光顾物美改装开业的生活店，并牢记熟用了生活超市的这句宣传语。此前，沈女士很少来物美购物，一个星期去一次诸如家乐福、沃尔玛等大超市采购一些生活用品，再在周边买点菜。自从位于玉泉路的物美科大店今年3月新开业之后，一些日常生活用品也选择在这里购买，“在这里买菜和水果时顺手就买了。” 　　从破旧的超市改头换面为以生鲜为主打的生活超市，黄、绿的主色调与明亮的卖场让消费者感受大为不同，附近的居民还记得物美以前店里的生鲜摊位前的脏、乱、差，被消费者挑拣剩下的菜叶和好菜一起蔫巴巴地堆在一起，即使便宜也没有购买欲。 　　“这是我们物美的业态革新。”物美集团董事长吴坚忠很满意周围居民的反应。 　　物美自今年起将那些贴近社区300～500平方米的超市，改造成生活超市。以前超市中生鲜、食品、百货大概的比例是2：3：3。而改造后的物美生活店则将生鲜这一部分比例提高，“生鲜占主要地位，超过50%，接近60%。”吴坚忠表示。卖场内青菜都用胶带缠得整整齐齐码放在货架上，大苹果摆成排，在青菜和水果的堆头前，挂着“来自山东基地”这样的牌子，而五谷杂粮也放在透明的罐子里摆在货架的周围，很有生活气息。 　　石景山周边的菜市场也因去年奥运会整顿掉很多，周边居民买菜确实不方便。而毒牛奶，坏鸡蛋等事件也让消费者更注重吃得安心：物美超市的新形象，卖场内的生鲜吸引了附近的居民，也连带着卖场内其他的生活用品的销售额也提高了。 　　这样的改装让物美科大店的营业额从原来没改装的2万元左右增加到如今的6万元左右。“受到消费者欢迎，自然刺激销售的增长。”吴坚忠很得意。物美看到了效果之后，又开出宋庄、八大处、航天桥3家这样生鲜加强型生活超市，也都取得日均5.5万元的业绩。“物美计划在年底之前陆续改造和新开60家生活超市。” 　　生鲜主打是趋势 　　长时间以来，物美的生鲜并不新鲜，做了很多年零售业的吴坚忠很了解在卖场中生鲜既能聚客流，又有高利润。超市中生鲜的毛利大都在30%左右，是附加值最高的产品。 　　具备天时、地利、人和的物美在生鲜方面开始加大力度。“这或许也是物美与其他外资零售巨头竞争的一个策略。”商务部贸易研究院消费经济部副主任赵萍分析。 　　“生活超市就是我们面对外资竞争而与社区需求相结合进行的一种业态革新。是物美细分业态去竞争的策略。虽然市场竞争很激烈，但我们应对的策略是：要从粗放的规模扩张为主转向精细化管理并重。我们就利用了我们的区域优势去做生活超市。”吴坚忠肯定了赵萍的说法。 　　中国连锁经营协会最新发布的《中国连锁零售企业经营状况分析报告(2008-2009)》(以下简称《报告》)称，除了零供关系仍需改善、行业创新不断深化、外资主导大型超市外，生鲜经营渐成亮点是超市业态的明显发展特点。《报告》称，2008年以来，凡是经营较好的超市，共同特点是生鲜经营突出。有调查统计显示，中国消费者平均用于食品的消费占工资收入的38%左右，其中生鲜食品的消费占到了25%，因此生鲜产品市场潜力很大。 　　“不能说全部老百姓都到我店里买菜，起码做到我们店周围的消费者都来!”吴坚忠这样期待着。 　　从采摘到上架24小时 　　“掰掰那些彩椒，是会响的。以前就不会，因为现在的新鲜。如今物美的果蔬从采摘到超市上架绝对不超过24小时。”吴坚忠一直让记者去掰架上的辣椒感受一下。“这得益于我们果蔬供应链的改革。” 　　其实很长一段时间，物美经营的生鲜名声不太好。绿叶菜不新鲜，水果也不新鲜，即使比外面便宜五分钱消费者也不买账，质量不好当然要便宜，吴坚忠一直很无奈。比如北京新发地批发市场，有些菜可能表现上看着新鲜，但运到超市后过不了一天可能就不新鲜了。以至过去在物美经常看到白菜脱帮、土豆“浑身伤痕”的样子。 　　吴坚忠意识到想做好生鲜，必须从采购方式到果蔬来源的供应链进行改革。“现在不能只是点对点的竞争，供应链的竞争才是连锁竞争的保证。”吴坚忠表示，物美的采购员在吴坚忠的要求下从办公室走到田间地头，聚焦产地便成了物美供应链改革的第一步。 　　“当我们跟农民说你们的果蔬卖给我们直接相当于进了北京三分之一的超市，你说他们愿意不?”吴坚忠说。物美的规模为其谈判加码，开始试验果蔬农产品的基地自采。 　　物美的采购员真正变成了“蜜蜂”。根据不同地区蔬菜的成熟度决定何时采摘，然后农户直接将果蔬送到位于当地的配送中心，再由配送中心根据物美不同店走量的多少进行调配，保证从采摘到物美上架不超过24小时。 　　农超对接的同时还加大了和供应商的合作，物美自2008年开始聘请供应商做观察员，加强相互之间的沟通。同时将供应商从2000多家集中成1000多家，“虽然供应商数量少了，但每单个供应商的供货量增长了25%，这对我们供应商来说是有好处的，同时我们淘汰了一些劣质的供应商，这些都是我们在供应链方面做的工作。”吴坚忠说。 　　如何做到比菜市场便宜20% 　　其实生鲜超市在北京并不新鲜。早在2004年，家乐福曾引进生鲜超市“冠军”，但由于规模不够、成本过高、选址不当、消费者习惯等因素，2005年亏损1000余万元;2006年终因水土不服，撤出中国市场。北京市顺义北务也在2008年撤走其在城区内经营的3家农产品直营店，成为另外一家败走麦城的生鲜专业店。 　　其实并非利润不够，而是受人员、配送、蔬菜质量等制约，生鲜超市的蔬菜、水果和肉类等商品必然要比菜市场价格高。不但在商品类别上难以与一站式购齐的大卖场相比，价格上与农贸市场比同样不占优势。 　　目前大多数农产品分级不明显，就会造成进入超市的菜良莠不齐。在自选超市中，没有人会选品质差的生鲜，难以控制的蔬菜质量就造成很大的浪费。在超市中的生鲜摊位经常会看到一团团的菜叶，或者烂掉的根茎类蔬菜。物美以前的生鲜货架前经常会出现这种情况，而如今从基地拉回来的大白菜等果蔬，都被细心地缠上了物美的胶条。 　　其实这也是物美的一个方式。在果蔬从配送中心运来之后，理货人员码货时就会将运送中磨损的菜叶剥掉，干净地上架。消费者看到菜本身很新鲜，也没有质量差别，自然不会挑拣了。“也有消费者曾表示在外面看改装过的生活店觉得菜价一定很贵，但进来之后发现比附近的菜市场还要便宜近20%。”吴坚忠表示，其实到省外采购并不增加成本，相反降低成本。 　　供应链改革后的物美，销售额不但从2万元骤涨到6万元，生鲜同比增长180%。而且据物美统计，在金融危机影响下，其他品类的增长下降到5%~10%，但是果蔬今年跟去年的同期增长却达到100%以上，物美超市在北京以前每天只能为居民提供果蔬大概是50～60吨，最近增加到每天配送果蔬150吨左右，每个品类大约一年的供货量是1500～2000吨。 　　物流、IT系统双管齐下 　　很多人只知道物美如今做得很大，却不知道物美开店初衷其实是创始人想试一下自己编的零售管理软件，而物美的几任掌门人也都是做IT出身，深知IT系统的重要性。如今物美引以为傲的便是其使用的德国SAP的ERP系统，“还能保障我们再使用20年没问题。”吴坚忠表示。 　　有了IT系统，才能让连锁企业稳定发展，多家连锁店才能通过系统知道哪家需要多少，哪个品类多或者少。配送中心要和IT系统配合来保障完成精细化管理，提高零售企业竞争力。物美在北京500多家店，每家都需要配送生鲜果蔬，不可能一家家打电话问每天卖了多少，而是通过系统直接进行数据分析，哪家店的销量有多少，哪种商品卖的最好，再配送时自然不会浪费也保障了速度。 　　“我们不是一两家店，商品的配送不但离不开物流，更不能没有IT保障。”吴坚忠说。宜家曾经表示过企业高利润的核心秘密不在于从供货商处得到了多少优惠，而是强大的物流系统，同样，零售巨头沃尔玛也靠整体运行成本低的优势来获利。 　　如今，物美除了目前已有的4个小配送中心，去年又投资建立了一个6万平方米的物流配送中心，下半年在北京竣工，“投入使用后能够支持我们北方的所有店铺，专业的物流配送中心辅以先进的IT系统，将极大地提高物美的运营效率。”吴坚忠说。 　　正是因为物流配送中心的制约，物美生活超市目前也只能在北京做，或许未来有可能共享到天津。吴坚忠表示，首先要在一个区域占地为王才能去做这样一件事，否则对当地情况不熟，相比来说大店存活率更高，而不会贸然开生活超市，北京有地域优势。就像家乐福作为零售巨头在中国的影响力已然不小，但其“冠军”还是夭折，这是物美的前车之鉴。 　　“未来零售企业应该是两极分化，一站式购齐的大卖场与贴近社区的精细化生鲜便利超市，夹缝中大不大小不小的超市很难存活。生鲜超市会在完善供应链之后迅速发展，符合现代人快节奏的生活。”王府井集团总裁助理边双全如是说。 　　在北京，物美又有一家生活超市即将开业，而就在刚刚过去的5月，物美的生鲜营业额增加了60%，而利润率增加了70%。不难看出，尝到甜头的物美正在加快进入生活超市的脚步。 本文地址：吴坚忠： 物流IT系统双管齐下 物美抢跑生活超市http:/www.606212.com/a/22718.html

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