眼镜企业，“四宗罪”“四部曲” 你是否感到眼镜市场的竞争日益激烈？你是否被原材料价格不断上涨的问题所困扰？你是否为日益增加的劳动力成本而担心？在这个劳动力、自然资源两大利润源泉的空间接近极限，眼镜产业遭遇了发展的瓶颈的时刻，眼镜产业的低成本战略该如何延续,成为了眼镜产业发展的新课题。在这个“微利时代”的大背景下，你的企业是否该开始关注眼镜“企业第三利润源泉”——物流？ 物流：眼镜企业的第三利润源泉 假设一副眼镜的出厂价为12元，你想过这12元里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利润，又有多少是物流的成本呢？你也许听到答案后会感到吃惊：12中有6元是生产成本，另外的6元是流通成本。而在6元的流通成本中。大体有3元是商流成本，3元是物流成本。由此可见物流成本在产品的成本中占了很大的份额。 对于眼镜企业, 在眼镜行业的“微利时代”，眼镜市场的竞争日益激烈，随着原材料价格的不断上涨，劳动力成本的日益增加，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间日益有限,靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。而考虑到直接的生产成本在我国企业的总成本中只占10％，而物流成本为总成本的40％。从加工的时间上看，加工和制造时间只是总时间的10％，而物流时间则几乎占90％。降低生产成本10％只降低了总成本的1％，而降低物流成本10％则可获总成本的4％改进，物流成本的减少则有着极大的空间。物流是继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。 尽管物流合理化被称为"企业脚下的金矿"，当前企业"最重要的竞争领域"，一部分眼镜企业也已经开始进行物流管理，开始控制物流成本，但是大多数眼镜企业对物流还没有形成概念，特别是企业库存控制的合理化程。 眼镜企业：物流不善“四宗罪” 一宗罪：传统会计制度掩盖物流成本的真面目 由于眼镜企业一般还是采用传统的会计制度，而物流成本具有一定的隐含性的，企业的财务会计制度并没有将物流成本列入其中，眼镜制造企业习惯于将物流费用计入产品成本；眼镜销售企业则将物流费用包括在商品流通费用中。眼镜企业没有按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。在我们的眼镜企业财务统计数据中，只能看到支付给企业外部运输和仓库企业的委托物流费用，但没有真正地了解水面以下的“冰山主体”——企业内部发生的物流费用，比如物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输与配送、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都计入了原材料、生产成本（制造费用）、管理费用和销售费用等科目，而根本没有将其分离开，归入物流成本中。 眼镜企业内部对于物流成本的认识还十分模糊，弄不清物流成本与制造成本，物流成本与促销费用的关系。眼镜企业的物流负责部门即使花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已，物流部门向高层管理人员报告的物流成本，也只是冰山一角，而没有包括混淆在生产、销售部门等部门的物流成本的确切的有价值的资料。物流成本核算也缺乏财务标准，责任主体不清，也没有正规的专门负责物流成本核算的会计人员和机构，物流成本管理还没有超出财务会计的范围。 二宗罪：物流职能分散，运做效率低 眼镜企业的规模普遍较小，在管理上存在许多的不规范，企业的体制结构不合理，不科学，而我们的眼镜企业一般都是由企业自身承担物流活动，企业内部物流属于跨职能部门的活动，物流活动往往被分割为几个独立环节，部门自成体系，衔接的前提是要维护本部门利益，企业内部的条块分割相当严重的。如计划，采购，存贮，运输，质量控制物流活动分属于各职能部门，各部门和各物流环节因为只对上级负责，容易强调局部利益而没有全局观念。由此企业内部物流相关职能部门各自为政，相互脱节，供、产、销基本活动无法形成相互协作的价值链，物流系统协调性差，上下游之间物流活动缺乏统一协调管理，影响物流功能和要素的有效衔接，造成物流效率的低下，削弱了企业对市场的快速反应能力和竞争力。 由于眼镜企业内部物流环节纵、横向联合薄弱，物流组织结构不适应生产或市场变化的需求, 内部协调不力，决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节；对外部应变能力不强；缺乏有力的横向与纵向监督机制，物流利用能力低，无法达到整体最优。激励以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形，无法对企业的整体的物流成本的减低做出应有的贡献。 三宗罪：库存过高掩盖管理问题 许多眼镜企业抱怨：“赚来的钱，都赚到库存里去了”。由于眼镜企业的规模普遍较小，而眼镜一般是多品种，小批量，要求企业的生产节拍快，在制库存的缓冲时间非常少，生产中暴露出的问题不能在一个生产周期内部解决，企业经常用库存来缓解生产发生问题，快速的小批量的流转，造成企业库存的增加，而库存的增加又增加了企业内部物流成本。较高的库存造成物流成本责任主体不清，采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上，产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；使先进先出的作业困难；损失利息及管理费用；占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费，最终影响企业内部物流效益的提高。 库存过多不仅占压流动资金，而且掩盖了企业管理中的许多矛盾：部门工作的效率、物流设施的合理配置与使用、物流信息化建设、劳动纪律、部门之间的协调配合以及设备维护部门的责任心等等都将得到体现，影响企业内部物流效率的提高。无怪乎，无怪乎丰田生产方式称库存为“万恶之源”，想尽一切办法，力争减低库存，将库存“湖水”下的经营问题的“石子”暴露出来，将其解决。 四宗罪：观念落后，执行不力 由于眼镜企业的员工的素质普遍较低，而企业家也没有充分意识到物流的重要性，眼镜企业仍沿袭传统的管理模式，没有将物流管理从企业的核心业务中剥离出来，“重生产、轻流通”的思维定式，严重阻碍人们对现代物流的正确认识。 总体来说，现代物流的概念刚为我们的眼镜企业所认识，对现代物流的研究较滞后，物流实际操作经验少，相关统计资料、专业理论、管理和技术人才还相当匮乏，极少眼镜企业能真正实现完整的现代物流活动，只是在过去物流系统的基础上降低成本，而没有从信息应用、基础设施的完善以及优化内部物流流程，建立起多批次、小批量物流系统，提高物流效率来着眼。 已经也开始进行物流成本管理的眼镜企业也仅仅停留在某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。由于物流功能要素之间存在着的效益背反关系，在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加。 眼镜企业：降低物流成本“四部曲” 一部曲：企业物流观念再造 由于我们的眼镜企业对物流的概念才刚开始认识，而现代物流的一个显著特征就是追求物流总成本的最小化，我们的企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，但是由于传统物流的“大而全”、“小而全”的存在，以及企业内部条块分割严重，加上旧的管理思想和思维定势的存在，因而对物流并没有足够地重视。因而企业地全员地物流意识较差，基于此种现状，对于企业地物流观念进行再造。 首先，通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），建立优异地物流流程绩效，对顾客需求做出快速反应。 其次，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，对全体员工进行“物流成本管理”教育，把成本意识扩张到企业各个部门，对从产品开发、生产、销售地整个产品全生命周期进行物流成本管理，使企业员工“成本意识”。 二部曲：企业会计科目改革 我们的眼镜企业由于实行的是传统的会计制度，现行企业会计核算制度中没有单独考虑物流成本的问题；物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计帐户中；从现行的会计系统中无法直接得到各个物流成本项目的金额，掩盖了物流成本的真面目。为了正确核算企业物流成本，解决核算中存在的诸多问题，最终达到企业物流成本核算的标准化和统一化，对企业物流成本进行单独集中核算。 改革后的企业会计核算制度将物流成本从原来同其进行混合核算的会计账户中分离出来，另设“物流成本”账户，再在“物流成本”账目下设“采购供应物流成本”、“生产物流成本”和“销售物流成本”“退货物流成本”“废弃物流成本”账户五个二级账户，同时还可根据需要设置明细账，如“运输费” （采购运费、厂内运费等）、“材料费”、“工资福利”、“管理费”、“水电费”、“折旧费”及“其他费用”等若干明细账户。其中，运输费包括企业物流过程中的采购运费、厂内运费、装卸费、销售费等；材料费，包括物流过程中的包装材料费、燃料费、工具、器具及备件费等；工资及福利，指物流管理及物流技术人员的工资、奖金及福利费等人工费支出；水电费，指物流设施消耗的水、电、气等费用；折旧费，指物流设备、仓储设施等物流固定资产发生的折旧费用；管理费，包括物流管理人员的办公费、差旅费等管理费用；其他费用，包括物流设备的维修费、保险费、利息等。 三部曲：基于流程改造的物流信息化 由于眼镜企业存在科学管理的不规范的现象，同时存在信息沟通的阻碍，在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，不易实现物流各环节的最优控制，进行物流成本的控制必须要进行基于流程改造的物流信息化。 对于眼镜企业的信息化，应首先改变其业务流程，形成关键订单流程，系统完全按再造后的流程进行设计，减少业务流程的步骤是有效地缩短订货周期，减小提前期，减少库存。同时，建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI等各种先进信息技术，改变信息孤岛的现象，真正实现物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化，降低物流成本，并对库存等信息进行即时的监控，促进企业的物流成本合理化。 四部曲：以订单为中心的“成本中心”物流工作小组 由于眼镜行业一般都是按订单生产的，采购活动、生产活动、外协活动都是以订单驱动方式进行的。在客户订单的驱动下产生的制造订单，然后制造定单驱动采购定单，采购定单再驱动供应商。由于企业内部的条块分割严重，部门之间不能协同进行，一体化，进而无法有效与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链 同时，生产物流很难独立化，无法建立独立的“利润中心”，而是通过降低蕴含在整个生产过程的物流成本，加工过程中的物流成本，提高整个生产的水平和素质，减少消耗和占用，降低生产的总成本。为了更好地降低成本和提高利润，成立一个由总经理为组长，采购、生产、销售等部门经理组成的“成本中心”物流工作小组。这个“成本中心”物流工作小组从事物流业务、承担全程服务时，并非只是一个普通的职能机构，它需要与一线机构正在进行的对顾客满意度，物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善，所有的供应链问题都被跨部门小组以共享的方式来解决。跨职能的“成本中心”物流工作小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复执行；对较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制。 查看 温长秋 所有文章 本文地址：眼镜企业，物流“四宗罪”“四部曲”http:/www.606212.com/a/22158.html

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