论文摘要：随着竞争的日益激烈，物流行业已经进入新一轮兼并重组的热潮了，无论是国内还是国外的企业，其最终的目的都是通过扩张实力，建立全国性的网络，实现跨越式的发展。在这股滚滚热潮中，涌现出了诸如顺丰顺通、宅急送、锦程等合作模式。但这都是由一个具有领导力公司主导、存在控制与被控制的合作模式，而对于广大处在弱小群体而又想寻求生存发展的物流企业来说，他们更倾向于一种平等友好、互惠互利的联盟合作模式，本文探讨的A公司就是这样的一种模式。笔者根据自己掌握的一手材料，并结合具体实践，对A公司应该采用的管理模式进行了深入探讨：首先从合作利益源头上把握建立物流联盟、组建A公司的内在需求，然后通过A公司和现有模式比较来挖掘A公司的模式本质，并确立A公司的职能定位，最后通过理清发展顺序，得出A公司战略走向。总的来说，这是来自一个活生生公司的管理创新实践，也是一个很值得研究的案例。 一. A公司的基本情况介绍 A公司是2003年的12月由一家在珠江三角洲颇有影响力的深圳物流公司发起、并联合其他26家分散在全国各地省会城市和直辖市的物流实体企业组建的，本来是打算联合50家的，但由于合作理念的分歧，最终签订合作协议的只有27家。合作采用是平均股权方式，每家出资5万（其中3万是股本金，2万是风险押金），无论实力。本来总体资金是135万的，由于资金未能如期到位，公司最终注册资本为100万元，办公地点在深圳。 在这27家企业中，他们实力存在较大的差距，其中最强的为深圳股东成员，资产在10个亿以上，仓储面积50000多平方，其出港货量占整个网络的60％以上，而最弱的不过10来万资产，20来平米仓储面积，一台车和几个人；而正因为这样，他们的服务水平和质量上存在很大的差距。在某程度来说，这是一个鱼龙混杂的联盟体。 在这27家企业中，大部分是航空货运代理企业，少部分是做公路和铁路运输的，主营业务基本上是相同的；他们分散在各地省会城市，本身规模不是很大，业务也都集中在本省范围内，因此他们相互之间不存在竞争性，利益冲突不大。但一些实力比较强的、跨区域运作成员譬如深圳和广州，温州和杭州，厦门和福州，济南和青岛就存在较大的利益冲突了。 他们发展理念和愿景目标基本上是一致的，在公司的第一届股东大会上，他们一致确认了如下宗旨和目标，并写入了公司章程： 1. 公司宗旨：精诚团结、恪守诚信、开拓创新、争创一流。 2. 经营宗旨：资源共享、优势互补、互通有无、形成规模效应、实行统一品牌、统一企业形象、统一管理模式、统一服务标准，以求共同发展。 3. 服务宗旨：贯彻执行统一服务标准，全力以赴为客户提供安全、优质、快捷低成本的供应链一体化服务。 4. 公司目标：近期以品牌推广为目标，最终实现公司上市，成为实力雄厚的国际物流公司。 5. 公司性质：以营利为目的的服务型 、管理型公司，股东公司按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。依法自主经营，自负盈亏。 但这些都是方向性的东西，同时也是没有完全成熟的初步设想。然而公司该确立什么样的目标和战略？采用什么样管理模式？这是需要进一步探索和研究的，对于公司发展也是必须首先明确的。同时也因为公司模式是一种创新模式，其管理模式的选择本身就是一种管理领域创新，是很值得研究的。本人就自己所掌握的一些情况，并结合自己的所知所学和具体实践，对该公司应该采用的管理模式作一下深入探讨。 二. A公司的存在价值 这是一个最根本的问题，是在回答任何问题之前，都必须回答的。为什么要组建A公司？其内在需要是什么呢？A公司存在的价值是什么？ 这个问题可能在A公司的上述“经营宗旨”里可能写得很清楚，就是要通过A公司网络实现资源共享、优势互补、互通有无、形成规模效应、实行统一品牌、统一企业形象、统一管理模式、统一服务标准、以求共同发展。这句话的核心是资源共享、优势互补、互通有无、形成规模、以求共同发展。也就是是发展让他们走在一起，组成了A公司网络。然而为什么组成A公司网络能让大家都能够发展呢？根据物流行业发展合作需要，我想主要都是根于以下几个方面： 1. 首先可以利用对方的出港货源，快速地提升业务量，快速形成经济规模； 2. 可以利用对方的实力和质量保证能力，保证到达方面的服务，实现全程优质的服务； 3. 利用对方网络快速形成全国性服务网络（而不是靠自身积累自布网点缓慢形成），承接全国性业务，开拓全国性市场； 4. 可以依托整个网络联合起来的力量，参与激烈市场竞争，共同开发市场，共同抵御市场风险。 其实以上这四个方面，正体现了A公司网络成员的内在需求：短期是加入到A公司这个网络能得到多少货量的问题（这是直接涉及到各个A公司网络成员的生存问题，是最现实，但也是很合理的）；中期是利用A公司这个网络进行市场开拓，不断扩大客户群，提高市场占有率，增加货量的问题；长期就是A公司品牌的形成，无形价值产生，资本增值的问题。作为A公司网络的拥有者、管理者和经营者，其根本的职能就是要实现这些目标。理清了以上内在需求，我们就可以进一步分析A公司模式的本质了。 三. A公司模式的本质分析 我们一直在说A公司模式是一种创新的模式，然后它的创新性体现在那里呢？该模式本质又是什么呢？我们就拿该模式和现行几种管理模式进行比较一下： （一） 和一般联盟方式相比： 首先来讲，A公司的模式也是一种联盟的模式，但相对于一般联盟体来说，它是一种深层次联盟方式： 1. 首先，它不仅仅是凭着一种合作协议联合起来的，而是深入到资本的合作，是一种紧密的联盟体；他们不仅仅短期利益上的合作，而且还是长期利益上的合作，有着一个塑造知名物流网络的品牌的共同的长远目标（利益的共同点是全国性的网络）。 2. 其次，它也不仅仅是凭借自觉维持一种合作关系，而是通过合资方式（平均股权合资实际上是一种均衡力量，便于协调的做法），建立一个第三方公司，来维持这种合作，监督协调里面的利益关系。 从以上比较分析可知，A公司模式实质上是一个全国性物流网络联盟，它的宗旨是将这个网络发展一个知名品牌，核心任务是：管理好这个网络，经营好这个网络。 （二） 和总分公司集团模式的比较： 这种模式和总分公司结构的集团管理模式有点相似：总部整合下面各地分公司力量，使用同一个牌子，实现一个共同的目标，并且协调下面各个分公司的关系，指导提升分公司的管理和服务。但又有以下的不同： 1. 首先作为A公司和各地分公司它们都是具有独立法人资格的，相互之间是独立的，A公司是由各地公司出资组建的，是先分公司再有总公司，而一般集团公司则相反； 2. 其次作为A公司，没有各个分公司的资源调配权，因此也就是没有控制权，因此管理工作更多是服务和引导的方式。 从以上的比较分析可知，A公司作为总部，由于对各个分公司没有控制权，因此只能依靠服务指导的方式，推动各个网络成员的经营和管理，塑造A公司这个品牌。 （三） 和特许经营模式相比： 综合以上两种模式的比较，A公司的模式更像特许经营，首先A公司每个网络成员都是独立法人单位，他们都有各自的利益；其次A公司和各个网络成员之间的品牌所有者和经营者的关系。但很不同的A公司的股东是目前A公司各个网络成员，也就是他们反而使这品牌的拥有者，即被特许经营的那些单位反而拥有了品牌所有权。 其实这个正是A公司模式的核心特点：在A公司品牌没有形成之前一种的创新做法，需要通过资本纽带（其实一种资本约束）将下面品牌塑造的力量整合起来，先完成创立名牌的过程，然后将资本所有权和经营权、品牌拥有权和经营权分离后，再进入到授权经营的特许经营的模式中。而在这个过程中，这些投资的股东单位将拥有这个品牌的无形价值，从而实现了有形价值创造无形价值，得以升值。 通过以上三种模式的比较可知：A公司模式本质是一种以资本约束为纽带的快速组建一个全国性物流网络，并通过合资方式，专门组建一个公司对这个网络进行经营和管理，把它发展成为一个知名物流品牌的一种联盟方式。这个模式前期，为了把网络和品牌构建出来，而采用合资组建一个管理公司来约束网络成员，塑造品牌；而后期，它将会转向特许经营的方式，进行品牌的经营和运作。整个模式的核心是对全国性物流网络构建、管理、经营和发展，由于负责网络管理的A公司和网络的每个成员都是一个独立的法人实体，A公司对各个网络成员，在进行具体管理的时候，将更多倾向于辅导和服务方式。 四. A公司的职能定位 通过以上分析可知：A公司是作为网络的拥有者，其存在的价值在于建立网络、管理维护好网络和进行网络经营和运作，将A公司网络塑造成一个知名的物流网络品牌，给网络成员带来利益，实现股东资本的保值和增值。因此它的主要职能是建立网络、管理网络、经营网络、完善网络。 （一） 建立网络：建立网络是核心并网问题，即凡是属于网络成员的货物全部都要A公司网络运转。它关系到网络成员短期利益的实现问题，基本生存问题。它是建立A公司网络，是A公司发展的第一步，并网的核心问题是价格体系问题和质量保证问题。并网是目前这个阶段工作的重中之重 （二） 管理网络：目的是要不断提升A公司全国性网络的经营管理水平，提升网络服务质量，提升运作效率，保证A公司网络为客户提供安全、优质、经济、便捷服务。核心工作是要建立以质量保证能力为核心的综合评价体系、日常质量监控体系和新成员进入审查体系。首先要做好裁判的角色，建立和推行新成员评审制度和优胜劣汰的综合评价体系，保持网络的优化；其次要做好协调的角色，做好网络成员的利益管理，解决好内在的利益矛盾；最后要做好服务的角色，为网络成员管理水平和质量水平的提升，提供辅导和培训等全方位的支持。 （三） 经营网络：而作为网络的经营者，核心任务是塑造A公司网络品牌，利用这个全国性物流品牌，进行业务开拓和资本运作：首先是要塑造A公司这个全国性的品牌，进行品牌运营，采用类似于特许经营的模式进行授权经营；其次是需要协助和独立进行市场开拓，增加网络货量，同时整合目前网络成员的业务，确立市场定位，塑造核心业务，锻造A公司网络核心竞争力；再次是进行资本运作，向着成为实力雄厚的公司目标出发，通过参股（采用注资支持、合作布点、直接投资等方式）或者兼并收购等方式，形成更加完善的全国性物流网络。 （四） 完善网络：作为网络的完善者，核心任务是完善网络、提升网络整体运营效率和品质：首先作为需要指导网络成员发展二三级城市布点，纵向发展A公司网络；其次要优化目前网络结构布局，建设区域和全国性中转分拨仓储中心；再次在第二点基础上，发展全国性公路运输网络，塑造新的竞争优势；最后要通过物流信息管理系统、现代仓储技术、GPS定位跟踪系统、现代通信等先进信息技术，提升网络运行的效率。 五. A公司的发展路向 可以预见A公司的未来发展将经过三个阶段： （一） 第一阶段就是创立品牌阶段，这个阶段又可以分为建立网络和管理网络两个小阶段；也是我们现在所处的阶段，这个时候A公司网络成员是主导力量，主要是协调短期利益和长期利益的关系，将网络成员对短期利益的追求引导到塑造品牌的长远利益上来，加强团结，维护好这个网络。 （二） 第二阶段就是经营品牌阶段，利用管理整合能力的网络扩张做大阶段；主导力量为A公司，这个阶段采用的主要模式特许经营，以拥有全国性知名网络品牌和大规模到达货量为卖点，进行品牌运作，并以此为契机，发展网络成员，搭建更加便利的全国性物流网络。 （三） 第三阶段就是资本运作和上市阶段，资本运作融合品牌运作的网络整合做强阶段。主导力量为A公司，这个时候A公司一方面引进战略投资者，增强资金实力，改变现有股权结构；另一方面，上市融资，用资本说话，实施大规模的行业性兼并收购，并逐渐收回品牌经营权，搭建全国性直营网络，最后形成总部-分公司的集团公司格局。 从以上三个阶段来看，A公司的管理模式不是一成不变的，是根据网络发展的需要，不断创新，不断发展的。 作者：潘庆锋 招商迪辰软件系统有限公司 管理咨询事业部 电话：33301502，13927484448,本文为作者在一家物流联盟管理企业的工作经验总结 查看 潘庆锋 所有文章 本文地址：一种新型物流合作模式的管理探索及研究http:/www.606212.com/a/22018.html

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