沃尔沃卡车华南攻略 2004年4月20日,一艘载满125辆各种型号的沃尔沃卡车的万吨巨轮抵达广州黄埔港码头，这是沃尔沃首次如此大规模地批量进口卡车，同时也创下了国内近年来单一船次、单一品牌进口卡车的数量之最。本刊记者亲临现场见证了这一壮观的场面。　　最近一段时间，沃尔沃卡车在中国市场的活动频繁，不断成为新闻的注目焦点。继3月31日的第一批国产沃尔沃卡车在济南的合资工厂下线仅隔半个多月，沃尔沃卡车公司又有如此大规模的动作，令人不禁起了探解之意。　　在广州黄埔码头的到车现场，记者恰逢沃尔沃卡车亚洲区副总裁，大中国区常务副总裁兼首席运营官吴瑜章先生，和沃尔沃卡车华南区进口卡车总代理商毛维理先生，他们的侃侃而谈解答了记者的疑惑。　　沃尔沃卡车公司在几年前就清醒地认识到，中国的公路建设会有爆炸性的发展。随着越来越多的高速公路的贯通，中国的公路运输会发生质的变化。早在20世纪90年代，我国的公路运输量就超过铁路，成为第一大物流运输形式。国家对公路尤其是高速公路建设的投入决心很大。从1996年到2000年，国家每年投资2000亿元人民币进行公路建设，累计投资已超过9000亿元。到2003年底，我国建成了由“两纵两横和三条主要公路”为基干的全国高速公路网。2010年，将在此基础上将公路网建成“五纵七横”的网络。从物流角度分析，300到500公里内的运输及更长距离的门到门的服务均使用重型卡车来完成。物流运输工具的发展趋势是从中型卡车向重型转变。近两年来，我国中型、轻型卡车需求都有不同程度的下降，而重型卡车却飞速增加，就是这一转变的最佳注释。　　目前，中国市场上对重卡需求与日俱增，高档化趋势日益明显。这对卡车的品质提出了更高的要求——高速化、重载化、高的完好率、低油耗和低排放。这恰好为沃尔沃卡车提供了机遇。　　据吴瑜章先生介绍，近几年来，沃尔沃卡车在国内的销售就呈几何级数递增，数量从97年的二十几台到去年的超过1500台，沃尔沃已经连续六年蝉联欧美进口重型卡车销量第一。之所以能取得如此成绩，是与沃尔沃卡车公司的客户价值主张和“物流全面解决方案”是分不开的。　　吴瑜章继续介绍说，沃尔沃卡车着重在于为我们的客户带来高的价值，用户的价值所求的方程式应该是: 价值＝吨位×速度×完好率×单位收费-耗费-折旧。他强调说，卡车价格的高低其实对我们的客户来说并不是最重要的经营理念。卡车和轿车不一样，卡车不是车，卡车是一种生产工具。在购买一个生产工具的时候，客户要考虑的是它的投入、产出，从而来衡量它的价值，而这台生产工具的价格只是考虑的一个小方面 （即折旧）。高价格的卡车如果能为客户带来更高价值，价格就不是一个问题，只要通过运营将钱赚回来就行了。“我们为客户追求的不是最低的价格，而是最高的价值。价格不是问题，价值才是关键”是吴瑜章主持沃尔沃卡车中国工作以来一直坚持的价值理念。　　沃尔沃的用户对运营的要求很高，既要高的载重量，又要高的运营速度和每年高达98%的车辆完好率，且这些客户一年的运营里程是平均为30－40万公里。因此，能为用户带来最高价值和利润的沃尔沃卡车就成为他们的首选，这就是沃尔沃卡车在国内迅猛发展的根本原因吧。　　注意到上个月底才下线的合资产品，记者不禁问到: “就在3月31日，沃尔沃卡车公司与中国重型汽车集团合资项目——济南华沃卡车有限公司的10辆沃尔沃FM12系列重型卡车才刚刚下线，为什么沃尔沃又要再进口那么大批量的卡车，为什么不在合资厂生产呢？”　　吴瑜章笑着说: “合资公司的产品为沃尔沃Fl6、FM9和FM12各类卡车，计划到2005年生产2500辆，2008年达到年产10,000辆。但今年因投资建厂需要一个过程和时间，合资公司的产量还不够大，生产的车型首先满足国内重点工程或高寒地区施工用户的需求，然后有计划、有步骤地向大中型建筑工程企业和私营车主推广。而广东地区是沃尔沃物流牵引车的主要销售市场，牵引车的需求目前还是主要从国外进口来满足。”　　谈到广东市场，吴瑜章不禁道来他的华南区的市场战略，“广东是华南市场的重中之重，欲取华南，先取广东”。首先，随着华南地区物流业的迅猛发展，重型牵引车成为物流业的主要运输工具，这就给沃尔沃牵引车的销售提供了无限商机。其次，广东改革开发20年，市场化程度高，是我们和日本车及其它欧洲车竞争最激烈的地方。我们占稳广东市场，对我们贯彻全国的战略方针起着举足轻重的作用。最后，因为广东毗邻港澳，这里的客户见识广，信息量大，对各厂家的卡车的性能价格比最清楚。谁能为他们提供最大的价值，他们就使用谁的。所以，一直以来，我们都很重视广东市场，我们提出了‘服务为王’的理念。在纳入第一阶段建设的全国性服务网络的16家服务中心内，就有两家在广东。今明两年，我们还要在广东新增2家服务站，形成以广州为中心的全省快速服务体系。再配上现有的南宁，厦门和长沙服务网点，那么，华南地区的用户就可以更方便，快捷地体验沃尔沃卡车的高效服务。　　在2003年，沃尔沃卡车在中国市场取得了不俗的成绩，销量再创历史新高，今年从年初开始，沃尔沃的牵引车在华南区就呈现出供不应求的火爆局面，沃尔沃的经销商当然不会让这种局面持续下去。这也正是我们所看到的继2003年底大规模进口几十台车之后的沃尔沃又一次大批量的进口。　　当记者问沃尔沃卡车的南方区进口总代理商毛维理先生，一下子进那么多车，不怕资金压在那里，周转不灵吗。毛先生说: “之所以我们敢于这么做，是因为我们和我们的最终用户对沃尔沃卡车有绝对的信心。在与沃尔沃卡车过去五年的合作中，我们是亲眼目睹它在中国市场的成长和壮大。在销售方面，连续六年蝉联欧美进口重型卡车销量第一。在售后服务发展上，拥有在所有进口卡车厂商中最庞大的覆盖全国的服务网络; 并且是在进口厂商中，第一家在中国建立大型中央培训中心的国外厂家; 在零配件方面，已建立了完善的两级供应体系——上海保税区总库和省级维修库存。这些举措，无一不让客户觉得赏心悦目，买得开心，用得放心。”毛总抑止不住其得意之情的说: “其实，这125台，都已经签了合同，有的客户已经迫不及待的要提车回去运作赢利了。我们正在考虑下一批根据客户要求该订多少辆呢。另外，为了让沃尔沃的卡车客户能更好地享受我们的服务，我们已在4月15日到5月15日间，推出一个贴心服务活动，在整个广东，客户来我们维修站，我们将提供免费全车检测服务，并有日常保养件和易损件让利大优惠！”　　阳光照耀下，125台沃尔沃最新型的各款卡车静静的整齐的停驻在黄埔港码头，不需要呐喊，不需要摇旗，我已经能感受到沃尔沃卡车的雄心壮志与无比信心，再看着意气风发，指点江山的两个含而不露的儒帅，我仿佛看到沃尔沃卡车在全国各地驰骋千里，如展翅鲲鹏在中国大地自由翱翔，为中国物流业的提高效率，提升中国整体国家竞争力，和为物流客户创造源源不断财富的同时取得辉煌的成就！ 中捷在不到十年的时间内，由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的平缝、包缝、绷缝、曲折缝、皮革机、特种机、裁剪机、电子套结机等十二大系列近120多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商，年销售收入达7个亿，其发展速度令人不得不刮目相看。  随着形势的发展，缝纫机的利润空间越来越小，有的机种甚至连10元钱利润也不到。如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。记者近期前往中捷本部浙江玉环寻求答案，最终将目光聚集在其先进的供应链管理模式上。特色供应链是中捷保证产品质量、有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。  重金投入打造供应链管理体系  中捷生产的第一个产品是曲折缝工业缝纫机，当时在国内还是空白，国内用户对这一产品完全是陌生的，在接触了一些客户后，为了生存，中捷不得以在海外寻找市场，由此也得出一个美名，中捷是从海外走向国内。就是这第一批102台曲折缝工业缝纫机跨出国门，也坚定中捷人的信心，并获得当地政府的支持，并步入良性的发展轨道。  接下的几年内，随着国际缝制机械产业重心的转移，国内缝纫机产业发展也非常迅速，缝纫机利润空间却越来越小，经过六年海外奋战，成本意识强的中捷领导层意识到，伴随着原材料的涨价带来生产形势的竞争加剧，中国的缝制设备生产将越来越呈规模化发展的趋势，只有拥有完整的供应链和完善的价值链体系的达到一定规模的企业，才有可能在未来得以生存。  2000年初，中捷决定投入重金打造自己的供应链管理体系。专家们对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发展那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链管理软件开发。经过一年的努力，2001年下半年开始投入使用，并不断进行完善，现已趋于成熟。  中捷缝纫机股份有限公司（简称“中捷”）副总经理徐仁舜说，供应链对成本进行有效控制，形成一个新的优势。所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术全面规划协配企业之间的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织协调与控制，其目标是寻求供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度上减少内耗和浪费，实现供应链整体效率的最优化。 　　中捷总经理助理兼物资部经理汪明健说，在保证缝机的质量同时，也带动协配厂家的管理水平的提高，公司通过不间断地努力，以对供应商进行体系评价和对潜在供应商的评估，建立起一套优胜劣汰的管理体制，成功地避开了国内多数企业在成本控制上顾此失彼的尴尬，使企业得以放心大胆地轻松前行。  与供应商建立战略合作伙伴关系  “现在平缝车的利润连5%也不到，如果不大批量生产，对缝纫机企业来说那将是不可想像的局面。”汪明健介绍说，自1998年以来，中捷平均每年都以30%的增长速度发展，这也对供应商的供应效率提出了较高要求。  与供应商建立战略合作伙伴关系，是供应链体系很重要的一部分，可以保证企业以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。特别是质量控制方面，是企业与供应商建立成为赢利的共同体的基础。汪明健说，质量是供应链体系中最重要的因素，零配件的质量将直接影响到中捷产品的品质。如何有效地对供应商的产品质量进行控制，中捷公司当初在开发供应链管理软件时，就非常重视从源头保证产品质量，汪明健举了一个例子说明，如某A类零配件厂家一个月内送了几批货，每次送来的零件质量波动情况，在公司的管理软件系统上都有反应，公司内部通过网络进行控制，经过分析后，及时向供应商指出并提出改进方案，可以有效地保证了零配件的质量。  同时，将质量管理延伸到协配厂家，追踪供应商的质量改进情况，深入到生产过程中去，使供应商的生产过程处于受控状态。汪明健说，公司开始处于起步阶段，都是上门求供应商供货；待有了一定规模后，双方也只能够达成一定的共识，因为他们还有更大的客户；如今公司有了影响力，反过来要指导供应商生产出符合中捷质量要求的配套件，并经常在供应商之间组织一些内部技术交流，提升零配件的质量，为供应商创造了更多的市场机会。  强化成本控制融入国际市场  在没有系统的软件管理以前，中捷只是单方面考虑如何降低采购成本，现在的中捷是将供应商与自己拧在一起，降低成本不是一家的事，在原材料上涨的事情面前，合作成了必然。  建立科学客观的供应商日常评价体系，实现对供应商评价的科学性，为便于管理，加强竞争，释放供货风险，制定了末位淘汰制，将日常评价结果与供应商的供货比例挂钩，同时，加大对重复出现质量问题的考核力度，在此基础上建立起供应商档案，逐步对供应商的生产能力、质量保证能力、质量改进能力有全面的了解。 　　根据零配件的加工难度，加工周期，中捷将供应商分为三类，要求保证A类企业要达到85分，B类件达到90分，C类件要控制在95分以上。汪明健说，为了保证产品质量，缩短周期，公司还与供应商联合开发新品，共同进行新品开发、测试等工作，管理软件系统会综合考虑所有要素，对供应商进行优化组合。  中捷对供应商总体上要进行价格指导，通过招投标方式，完善采购网络。生铁和铝材价格飞速上涨，市场上很难进行有效控制，汪明健说，一开始他们有想过期货方式，但是需求量比较小，再加上目前行业内也难以形成联合体进行期货贸易。考虑到中捷对这些材料的年使用量不是很大，中捷主要在铸件和机壳上进行精加工，提高产品附加值，除了满足公司自己需求外，还供应胜家、百福等国际知名品牌，从而融入国际市场。  内部管理实行部门核算，相关联的部门之间互为一次“交易”，车间视自己为一个独立的平台，上下道程序视为一次性交易，由公司统筹，成本由车间自己进行控制，这样从整体上节约了资源，控制了浪费。  “自去年以年，原材料涨价确实给公司带来了难度，由于外协采购成本占到80%，我们有了供应链管理体系的保证，并进行了局部调整，现在材料上涨基本上不会给我们造成太大的问题。”汪明健表示，随着公司新的厂房投入使用后，采购成本还可以控制一些。公司现有120多家供应商，今年的目标是在此基础上优化结构，初步确立要淘汰30家供应商。此目标实现后，成本还可以降几个百分点。  就像成功属于有头脑的人，物流市场也总会为那些定位准确的小企业预留生存空间，至于怎么长大，就要看各自的本领了。　　我很小，但活得挺好　　第三方物流的概念席卷而来，连搬家公司都会抢着凑个热闹，为自己的卡车刷上“物流”的标识。但物流产业的虚热总会过去，到时，你的公司是活着还是死去？　　杭州富日和大连盛川是两家规模不大，成立时间也不长的物流公司，但它们在创业之后都获得了良性增长的动力， 因为它们发现做第三方物流用不着“大而全”，只要能为一类客户提供满意的服务，就可以好好生存下去。　　富日：超市后台的生意　　家住杭州市景芳三区的蒋先生最近在易初莲花购物中心买了台洗衣机，正如蒋先生的要求，洗衣机在第二天准时送货上门，但来送货的并不是易初莲花的人，而是杭州富日物流有限公司的员工。　　在杭州，富日物流公司为多家超市、便利店和卖场提供配送服务，永乐、苏宁、国美家电连锁以及华润万佳超市等大型零售商在杭州的物流配送都交由它来完成。富日的总经理王卫安认为，作为一家规模不大的物流公司，富日的竞争力就在于“生产厂家和大型的批发商只要将订单指令发送到我们调度中心，富日即可根据客户指令将相关物品直接送到零售店或消费者手里。”　　　　富日成立刚两年，但客户已经从最初的几家发展到了现在的150多家，2002年一年内完成仓储物流吞吐量26万吨。快速发展的原因，就是它从一开始，就把业务目标瞄准了商业流通领域。　　富日物流成立之初，相关人员曾对杭州的物流市场做过一个调查，包括杭州的地理位置、基础建设、市场区域等。调研显示：地处流通经济异常活跃的长江三角洲，杭州这几年零售业超市大型化和连锁店经营发展迅猛，仅市区就有1600个门店。而这些连锁店所面临的共同问题，就是店内自行配送投资太大而且管理困难，急需一个独立秒的平台来提供物流配送服务。　　如此诱人市场空缺，富日没有错过。　　富日在杭州东部下沙路建了一个20万平米的配送中心，可以同时储存食品、电器、化妆品、药品、生活用品等8000多个品项，这很好地解决了当地商业流通行业因为商品多样化带来的仓储难题。零售行业单件商品配送较多，为了提高车辆的满载率，富日物流通过信息化系统的准确调度，将不同客户的送往同一区域、同一线路的货品合理配车作业，大大降低了运作成本。　　退货和换货作业是物流企业对客户的后续服务，富日所服务的客户类型使它比别的物流公司更多地要面对这个难题。富日借鉴了国外的一些先进经验，专门设立退换货管理区域，将不同的货户、不同的货品退货集中起来，组织人员进行管理、分类，把能够继续使用、无质量问题的重新打包成箱，无法继续使用的则挑拣出来，进行回收处理。　　“货品质押”是富日物流又一特色服务。富日与中国银行、招商银行等几家银行签约，供应商可将存放于富日配送中心的货品作为抵押获得银行贷款，同时，富日为银行免费保管这些被抵押的货品。通过这种运营模式，供应商的资产得到了盘活，库存压占的成本降低很多。这也使作为第三方物流商的富日获得了更多的客户资源。　　按照王卫安的想法，下一步富日物流将全面提升物流资讯系统及网络传输能力，真正达到与货主联网，信息共享，实现物流系统网上操作及互联网在线查询。富日还在积极拓展电子商务网上定单业务，因为它看到宅配送物流需求正在不断增长。　　富日的日子越来越好过了。一些跨国企业将其制造中心设在杭州后，同样需要本土的第三方物流企业为其提供全方位的物流服务。除了为杭州市区内的零售做配送外，富日同时也获得了许多大型快速消费品生产商在华东地区的物流份额，比如康师傅、伊莱克斯、摩托罗拉等。富日为他们提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流配套服务。在沪杭高速上，每天都会有富日的几十辆载货车和集装箱运输车奔往宁波港、上海港以及华东地区的其它城市。　　王卫安展开了富日的前景图：富日600亩物流园区第二期工程已有了初步的规划，“园区交通将极其便利，处于杭海路和绕城公路及将要构建的九堡大桥江北出口交汇处，同时它还毗邻未来杭州汽车站的新址。”王卫安对于物流园选址颇为满意。这个项目将于明年的3月份投资建设，项目总投资2.9亿元，建筑面积20万平方米，其中设有低温物流中心、中转库房和其他一些配套设施；另外，富日还将开辟15万平方米的大型停车场，以构建浙江东部地区最大的空车配货中心（即配载中心）。 　　目前杭州的人均GDP超过了3000美元，商贸流通业已进入一个新的时期，迫切需要现代物流业来支持。杭州市有关部门在一份物流调查报告中提到：“一个以杭州为中心，沟通浙江省内外公路、铁路、水运、航空等多种方式便利快捷的交通网络已经形成。”浙江的4小时经济圈正式建立后，无疑又给杭州的物流业注入了一剂强心针。　　盛川：国企“供应商组长”　　陈志学将目的光瞄准了二汽。　　2003年9月4日，在上海召开的第二届中国物流市场研讨交流会上，大连盛川物流有限公司总经理陈志学神情专注。这其实是一次物流服务的供需见面会，陈志学此行的目的，除了要借机推销盛川外，还有一个更重要的原因，就是想通过这次机会与二汽有更加实质性的接触。　　“如果不出意外，二汽在东北地区的物流服务商非盛川莫属。”陈志学成竹在胸。他的砝码，是盛川跟一汽大连柴油机厂（简称大柴）历时3年的成功合作史。　　3年前，陈志学创建了盛川，第一个客户就是大柴。大柴是大连市的大型国有企业，企业的高层领导人很早就发现，大柴从原材料和协作配套件的采购直到生产出合格产品并送到用户为止，产品在工厂中的加工时间仅占5%，其他95%的时间均在搬运和储存之中，因此如果想降低产品的成本，首先要降低产品的物流成本。另外，面对激烈的市场竞争，大柴也意识到，自己的核心竞争力应该定位新产品开发、设计和组装生产及市场开拓上，物流应该委托给专业第三方物流公司去做。盛川很幸运地获得了这个机会。　　在大柴整个供应链流程中，盛川称自己扮演了“供应商组长”的角色。大柴的100多家、千余种柴油机零配件外协配套供应厂商都由盛川来管理，供应商们在盛川的统一协调下按照大柴的用料计划及时发货。盛川全程“包办”大柴的原材料采购、收发货、库存和配送。　　为了当好这个“供应商组长”，盛川想了不少办法来加强服务。通常，大柴在调用各配套厂家的零配件产品之前，有一个很重要的工序就是由大柴质保处负责质量检查。这项工作在采用第三方物流之初，需要质检人员每天到库房抽取当天到货的产品检查，对于需要用专业检测工具才能检验的产品，如喷油泵等则需要带回厂内的检测室检验，这使得一些产品不能在到货当时就得到检验，降低了物流效率。为了解决这个问题，盛川与大柴质保处经过协商，由盛川出资，为大柴质保处在自己的物流基地内建立外协件质量检测分中心，供大柴质保处有偿使用，使到货的零部件都能够及时检测质量，提高物流效率。　　盛川还针对大柴这种供应商众多的情况设计开发了一套物流软件以改善原来混乱的物料管理，让大柴及其供应商都可以随时掌握货物的收发以及库存状况，并进行科学管理和全程的跟踪。经过一年多的实施和运作，这套软件为大柴及其100多家供应商提供了前所未有的便捷。　　3年来，盛川为大柴提供的短途配送，使大柴每年节省了40.5万元的运力资金；分拨出来的配件打包业务，使大柴每年节省了19.2万元的人工及设备费用支出；特别是在外协采购储备资金上，如今已经趋近于零，企业资金得到了盘活。　　大柴将物流外包后，日产量由1999年的每天生产220台，提高到现在每天生产480台；库存周转量过去需10至12天，现在仅需要半天时间。　　“组长”当得不错后，“组员”也被吸引成为了盛川的客户。大连创新零部件制造有限公司是大柴的一个供应商，如今，它将自己的30多家供应商的物流服务也交给了盛川，这是让盛川老总陈志学最为欣慰的一点，他感觉，这种树根状的发展方式使得盛川将物流服务逐步延伸至了大柴的整条供应链上。　　目前，盛川的EDI、POT系统及高架货位已全面起动，成为能够为多家国有大中型企业承担生产端物流业务的专业物流基地。　　东北地区作为国家的老工业基地，大型国企密集，很多物流商也和盛川一样看见了机会。这两年，大连市第三方物流企业增加到了60多家，而且纷纷盯上企业生产物流这块蛋糕，陈志学因此有了紧迫感，他正将触角逐步向外延伸，二汽就是这样进入他的视野的，他将全力以赴。 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