由于内部解决方案往往难以取得令人满意的效果,企业经常雇用3PLs以达到战略解决方案的效果,但成功率 较低。美国摩西管理咨询公司(Mercer Management Consulting)通过调查发现,受调查的25%的货主在某些方面取消了与3PLs的合作[8]。 　　(1)与3PLs合作失败的原因 　　导致合作失败的原因是两方面的。有货主的原因,也有3PLs的原因。以双方合作中缺乏供应链创新来说,在 外包协议中缺乏创新的责任一般应由货主承担,因为他们还是认为物流是一个成本中心,因而大多数的努力放在成本缩减上,而不是改善服务和提高竞争力。另一方面,3PLs对外包协议缺乏创新也须承担一定的责任。3PLs经常为一些业务并不复杂的公司提供基本的负荷规划和网络技术服务,通过一次性优化以取得立竿见影的效果。尽管这些公司可以有所收益,但3PLs并没有做好他们的工作,他们没有实现持续的价值,除非其顾客每周甚至每天都需要这样的优化。3PLs很少意识到他们应在创新中起重要作用,一般只有当顾客提出要求才参与,而此时,顾客已提出了战略。因而,3PLs只能在作业层次改善服务,如关闭一家仓库,压缩车队规模等,为顾客节省10%的费用。顾客则希望3PLs能够每年为其节省更多的费用,这样总有一天,3PLs无法满足顾客的期望,因为它们不能参与供应链战略的制订。 概括来说,导致合作失败的原因有以下方面,如表1所示。 　　(2)企业与3PLs的合作关系 　　能够提供连续价值改进的3PLs是货主应建立长期合作关系的伙伴,但许多货主并不愿意建立这种亲密的关系来共享目标、风险和回报。企业与3PLs应建立双赢(Win-Win)的合作关系,共享战略要素,包括公司任务、业务目标、物流任务和物流目标;而且双方要平等。一些先锋企业与3PLs建立了风险共担的伙伴关系,使他们取得了依靠自身不可能取得的巨大收益。 　　如Jacksonville,Fla-based Customized Transportation lnc.(CTI)和美国通用汽车公司(GM)。CTI不仅管理GM的物流,而且还扮演GM的制造供应商。在这个不同寻常的安排中,CTI向GM位于Kansas市的工厂提供车内门板组件,按照生产线的需要在准确时间供货。尽管GM选择材料供应商,但由CTI签发采购单并从这些供应商处购买材料。CTI接受到这些材料后,进行装配,尔后放到货架上并运往GM的生产线。GM收到CTI的发票,发票包括所有的作业成本、产品成本和边际利润。为使该系统有效运作,GM和CTI共享了大量的生产数据。CTI与GM的实时生产系统连接,从而了解特定轿车处于生产过程的哪个环节。当CTI的工作人员被以电子手段通知一辆车出了喷漆车间的时候,他们就马上开始为这辆车生产门板,这一切将在4小时内完成。尽管CTI的任务包括物流和运输,但它远远超出了传统3PLs的责任范围,它管理库存,承担产品过时和损坏的损失,承担装配任务。这满足了GM减少库存,管理资产的要求。CTI和其他供应商只在车完成之前拥有库存,在车开下装配线随后就被出售给顾客。当零件装到车上时,供应商就可以得到货款。 　　如果GM预测生产250000件,CTI就需将其固定成本分摊到220000件至250000件产品上,如果GM生产超过250000件,CTI就会有更多的赢利,如果少于220000件,CTI就会亏本,即CTI要与GM共同承受风险。 　　(3)合作关系的管理 　　如同其它关系一样,3PLs安排同样需要关注和不断的维持,但许多货主没有意识到这一点,他们不再安排人员参与,不再投入努力使这种关系正常运转,而只是希望坐收其利。事实上,货主仍需管理这项活动,仍需象管理其它业务职能一样,保持通信交流和合同管理。 　　1)增强交流,互相了解 　　缺乏交流往往是失败的根源,货主应使3PLs明白自己期望什么和不期望什么,3PLs也应使货主明了他们能做什么和不能做什么。 　　有的情况下,一方不了解对方希望从这种关系中得到的利益和目标,3PLs可能不明白其客户为什么会选择配送作为外包的首选对象。一旦交流出现问题,将会破坏整个第三方安排。如一家3PLs虽然通过满载发运降低了运费,却是以牺牲准时交付为代价。这样尽管3PLs降低了运输费用,但货主并不满意,因为顾客并没有得到产品快速交付。其原因就在于缺乏交流,相互之间缺乏了解[9]。 　　2)设定标准,提供激励 　　事先告知3PLs准确的业绩期望,明确在发运、订货处理,电子联系等方面的服务标准,这样公司在与3PLs合作过程中就不会出现有关业绩标准方面的纠纷。公司在对待与3PLs的关系上也应取得一致意见。有时,公司内部对外包存在抵触,从而削弱与3PLs的关系。所以公司在开始与3PLs合作之前就应对此达到一致意见。要取得一致意见关键在于是否愿意接纳3PLs作为公司大家族中的一员,将3PLs视为局外人而又希望3PLs能象一个内部机构那样有效工作是不现实的。 要使3PLs提供一流的服务,必须使3PLs认识到其与客户的关系是有利可图的。一味压低价格是不足取的。 　　如埃克森化学公司,当将其在意大利的工厂的生产周期时间由天减为小时并取消制成品库存时,卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中,半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商-Nedlloyd,由其协调一个供应商小组,这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输服务公司组成。在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多,由此节省了12%的配送费用。 　　3)雇佣4PL管理合作关系 　　第四方物流(4PL),对自身组织和辅加服务提供者(3PLs)的资源、能力和技术进行组合和管理以取得供应链显着效果的供应链整合者。也称为物流服务主导供应商(LLP)或总合同方(General Contractor)。4PL可以通过自身能力来影响整个供应链,提出有效的供应链解决方案并创造价值,4PL可以发现某行业中最佳供应商并使整合这些不同的物流服务以产生最佳方法。3PLs则很难做到这一点。 　　安德森咨询公司和菲亚特的一家子公司—新荷兰公司,已成功运营了一家合资企业7年,这家公司主营业务是在欧洲管理服务配件物流,名为新荷兰物流公司。安德森与新荷兰的持股比例为20%和80%。新荷兰负责提供在6个国家的仓库、775名雇员、资本投资和作业管理,安德森提供管理人员、信息技术和在作业管理和重组方面的专长。备件管理作业包括计划、采购、仓储、分箱、运输和顾客服务。7年来的回报是6700万美元。其中2/3的节省来自作业成本的下降,20%来自库存管理,15%来自运输费用。新荷兰物流公司的订货满足准确率高于90%。 　　到目前为止,国内市场比较成功的第三方物流企业并不多,多数企业仍处于起步阶段。随着我国加入WTO承诺的逐步兑现,物流业将面临着全面开放的宏观环境,国内的第三方物流企业如何应对国际市场激烈的竞争,已成为非常紧迫的问题。笔者希望通过对我国第三方物流企业的SWOT分析,帮助企业清楚地认识自身的强项(Strength)、弱项(Weakness)优势(Opportunity)、劣势(Threat),从而选择出适于自身发展的战略。 　　我国第三方物流企业的SWOT分析 　　1.优势 　　近几年在我国第三方物流市场,已出现中远集团、中外运集团、中海物流等一批既有规模又有效益且能够有效提供第三方物流服务的企业集团。它们熟知国内的物流市场特点,建有遍布全国的网络系统、较低的运营成本以及与政府和相关企业的良好关系,具有一些国外企业不能比拟的优势。 　　目前,我国主要有以下几种类型的第三方物流企业,它们各自具备不同的优势:第一种是由国有大中型企业转型来的物流企业,如中海物流公司等。它们的主要优势体现在拥有大量现成的物流基础设施和专用设备、面积较大的库区园地和完善的管理机制,而且对本土的市场更加熟悉,所以发展比较快。第二种是传统仓储、运输企业经过改造转型而来的,如中国对外贸易运输(集团)总公司、中远国际货运公司和中国储运总公司等。它们拥有全国性的网络、运输和仓储资产,凭借原有的物流业务基础、市场和经营网络、设施和企业规模等方面的优势,具备较强的核心竞争力。第三种是过去国家直接管理的垄断性的集团公司,如中铁物流、中国邮政等。它们的主要优势体现在运输、仓储网络范围广、网点多,而且由于多年的经营,有深厚的客户基础。第四种是民营物流企业,如宝供、大通国际等。它们的主要优势是机制灵活、管理成本低、为特定的行业提供可行的物流解决方案等,所以发展迅速,是我国物流行业中最具朝气的第三方物流企业。当然,这些优势只是在一段时间内能够发挥作用,我国的第三方物流企业如果想在国际物流市场中取得一席之地,还需要不断地提高管理、服务和信息化水平,大力培养专业人才。 　　2.劣势 　　(1)服务项目单一。目前,我国大多数第三方物流企业只能提供单项或分段的物流服务,物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上,相关的包装、加工和配货等增值服务不多,不能形成完整的物流供应链。 　　(2)信息技术水平落后。信息技术落后主要表现为:缺乏现代化的物流设施、设备,机械化程度不高,GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统(自动化库存定位及货品分拣等)、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段没有得到充分的应用。信息技术水平落后导致所提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性和多样性等方面都很难满足客户的需求,使得企业和客户不能充分共享信息资源,没有结成相互依赖的伙伴关系,严重制约了第三方物流企业的发展。 　　(3)缺乏现代物流知识和专业物流管理人才。 　　尽管国内已有一些专家在对第三方物流进行研究,一些大专院校也开设了某些与物流相关的课程,但物流知识,尤其是现代综合物流知识远未得到普及,许多人只是知道物流能提供运输和仓储服务,而不知道它是对这些传统业务进行新的整合。此外,一些物流企业对人才没有足够的重视,缺乏专业性的物流管理人才,没有对企业员工进行相关的业务知识、业务技能培训,使企业不能得到有效的管理。 　　3.机会 　　(1)巨大的潜在市场需求。从市场需求看,我国目前是全球最富有经济活力的国家之一,是全球最大的消费市场,许多跨国企业正在将更多的业务转向中国,并通过外包物流来降低供应链成本,如在北京、上海、天津、广州、深圳、沈阳、武汉等中心城市,IBM、联想、三星等众多跨国企业已经进入了我国第三方物流服务市场。此外,由于2008年奥运会将在北京举行,预计其物流市场的需求将超过400亿元人民币。这无疑会给我国物流业带来巨大的机遇和丰厚的利润。 　　(2)政府的重视。 　　2001年3月,国家经贸委、铁道部等七个部门联合印发了《关于加快我国现代物流发展的若干意见》;在国家计委、国家经贸委最新发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中,也已把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容;全国物流标准化委员会2003年9月在北京正式成立后开始全面推进物流标准化工作;科技部已把“电子商务与现代物流示范工程”列为“十五”科技重点之一。截止目前,全国已有20多个省市的30多个中心城市正在制定或已出台了各省市的物流发展规划,各级政府的重视为我国第三方物流企业的发展创造了良好的宏观环境。 　　(3)入世后的机遇。入世后,国内市场的逐步开放,我国企业在降低成本和提升核心竞争力的压力下,将加大对物流外包的需求；国外物流公司的涌入,也将激发本土企业借鉴和学习先进的经营理念,寻求新的发展空间。 　　4.威胁 　　(1)来自国外物流企业的挑战。入世后,国外物流企业纷纷看好我国物流市场,不仅已有部分世界知名的第三方物流企业先期进入了我国市场,更多的国外第三方物流企业也将陆续进军我国物流市场。我国的物流企业面临着国外物流企业的巨大挑战。 　　(2)第四方物流企业初现端倪。当人们在对第三方物流的理解上还懵懵懂懂的时候,第四方物流已经迫不及待地跃出水面,成为物流产业又一关注的焦点。第四方物流的出现势必在经营理念上带给第三方物流企业一定的冲击,是保持企业现有的管理模式不变,还是寻求新的体制创新,或者是在两者间寻求协调发展,将是企业管理者们亟待思考的问题。 　　我国第三方物流企业的发展战略 　　通过对我国第三方物流企业的SWOT分析,企业应该在成本控制、业务拓展、理性竞争等方面进行战略选择和策略调整。 　　(1)成本领先战略。 　　成本领先战略是指当企业和竞争对手提供相同的产品和服务时,只有设法使产品和服务的成本长期低于竞争对手,才能在市场竞争中最终取胜。对于第三方物流企业而言,必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上,当加入一个相同需求的客户时,其对固定成本的影响几乎可以忽略不计,自然具有成本竞争优势。一般来讲,物流操作平台由以下几部分构成:相当规模的客户群体形成的稳定的业务量、稳定实用的物流信息系统、广泛覆盖业务区域的网络。 　　(2)集中化战略。 　　依据自身的优势及所处的外部环境,确定一个或几个重点领域,集中企业资源,打开业务突破口。集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中,更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资本的取得等方面都要集中。充分把握市场机会,有效利用企业的现有资源。 　　(3)企业联盟战略 　　企业联盟一方面是指我国第三方物流企业间的联盟;另一方面是指与物流企业与货主企业间建立的战略伙伴关系。有专家认为“小”、“少”、“弱”、“散”是我国大多数传统物流企业的通病。因此,通过建立物流联盟、搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短、优势互补是我国第三方物流企业求得多赢的理想之路。 　　凯思公司(Case Corp)是一家农业及建筑设备制造商,产品销往全球,年销售收入达50亿美元。凯思公司每年发运货物858次。从750家供应商采购零件运往8个制造厂,其成品和备件交易商多达4100个,使用分布在全球各地的仓储设施16个,制造品和备件库存高达20亿美元。货物发达的可靠性,可视性及其与供应链其它部分供应商、制造商和顾客的衔接是至关重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范围内整合供应链,自卫年将其全部物流作业外包给3家3PLs运作。这三家3PLs来自物流工业的不同领域,共同为凯思公司提供全球队范围的专业服务。 这三家公司是: 　　Fritz Cos.,一家运作良好国际转运商。被指定为这三家3PLs的领袖。按照计划,Fritz Cos.负责开发EDI的应用及与其它联盟系统。另外,它还管理所有的国际发运。 　　Schneider物流公司(SLI),负责所有的国内运输。 　　GATX 物流公司,一家仓储专业公司,负责管理出入凯思仓库和制造支持中心的零部件。 　　3PLs的选择 　　聘请Booy Ahen & Hamilton 咨询公司来检查凯思公司的整个过程。发现公司机遇在于成品库存和交付周期时间的压缩。 　　公司计划整合其全球物流,但自身没有足够的资源和能力。 　　保董事会提出3PLs的基本要求:3PLs须提供信息系统使凯思公司能随时对其全球的材料与产品进行检视。 　　选择3PLs花了6个多月。凯思茅首先向26家3PLs发出了整合其全球物流的设计,要求这些公司提供其作业和财务的详细信息。 　　通过对候选3PLs的组织规模、财务结构及其顾客群进行评价,检查其潜在的成本节省额和一系列能力指标,如服务地理范围,体系;仓储和运输;分析3PLs的企业文化是否与凯思公司兼容;以及3PLs是否有完善的基础设施以帮助凯思茅公司实现准时(JIT)物流战略;最的是3PLs是否有过向类似于凯思公司的客户合作的经历。 　　第一轮筛选过后,凯思选择了8-9家3PLs,尔后凯思公司的经理们到这些公司现场考查以做进一步选择。 　　凯思公司原先准备选择单一的3PLs管理其全球物流,但经过初次评选后发现,没有一家3PLs可以提供跨职能的物流一体化服务,而多家3PLs的联盟则可以做到这一点。 　　决定选择多家3PLs,接着是更频繁的现场考查。竞选者需提供完整详尽的投标书。根据投标书,进一步缩少选择范围,请竞选者分析投标书中的总是质询凯思茅公司的设想并提出备选方案。 　　选定GATX物流公司,Schneider物流公司和Fritz公司,签订5年合作合同,这也表明凯思公司希望超越传统的交易型关系而与之建立长期的伙伴关系。 　　将原有的作业交给3PLs并不是一蹴而就的事,这需要时间和耐心。凯思公司与这三家3PLs公司的交接经历了四个阶段。“爬行”阶段、“行走”阶段、联合阶段和四方系统与作业整合阶段。 　　凯思公司与三家3PLs的合作管理 　　尽管凯思公司将日常作业管理交给了这三家公司,但凯思公司的物流与供应链管理团队还是密切掌握这三家公司的运作情况。 　　将四方结合成单一物流伙伴联盟依赖于三个方面: 　　在战略层次上,高层领导的定期会谈。 　　在操作层次上,三家3PLs各派一位专职负责的经理,驻守在凯思总部,每周与凯思公司的该项目负责人会谈一次。 　　在合同中加入鼓励条款。 　　这三家3PLs都有专职人员在凯思总部和其它设施部门工作,在他们专为凯思公司服务的独自作业领域都配有员工。 　　[编辑] 　　参考文献 　　↑ 1.0 1.1 林慧丹.第三方物流.上海财经大学出版社,2010.06 　　↑ 李胜宾.物流信息技术.广东高等教育出版社,2009.02 本文地址：[第三方物流]如何与3PLs建立牢固的关系http:/www.606212.com/a/10915.html

上一页 1 2 下一页