供应链理论：CPFR的价值
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以协调供应链体系运作为出发点得CPFR指导方针，能在以下几方面为参与的成员创造价值：
收入机会
通过确实执行CPFR流程步骤，除非有重大的外界变化，可以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能顺利地购得产品，而提升营业收入。VICS委员会估计零售业界库存缺货的比率平均为6.5 010。零售业者平均可通过替代销售弥补3.4010，其余的3 .1010则代表销售损失。另一方面，制造业者平均只能取回1.5010，其余的5010则为收入损失。单就美国零售业界来说，这代表损失超过8000亿美元（根据1997年美国商业部的销售预测报告）。根据CPFR推荐的方针所建立的商业流程，可让许多零售业者与制造业者减少这种损失。一个成熟的协同商业流程，其预测的精确度如果够准够高，应该能够减少消费市场上产销失调的情况。
降低存货
传统上，供应链的成员为了因应营运上供给、需求两端的可能变化状况，会倾向自行维持保险的存货缓冲量。举例来说，制造商可能维持1—2周生产原料的缓冲量，同时也维持一至二周需求量的成品库存。而在信息不透明与“交易对象”关系架构下，零售业者可能也同时保有相当水准的库存，整个供应链中为保险起见所准备的库存可能远超过顾客的需求量，其结果终会造成降价求售的压力，进而削弱毛利。而在CPFR的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与订单预测流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况变量，因为严谨的程序与透明的信息而大幅减少。因此可以降低不必要的库存缓冲量，而释出现金流量。其次则可降低“长鞭”（bull-whip，即库存压力）效应。
增加存货周转率
WTO开放之后，台湾便利商店连锁通路势必要面对中国内地这块广大的腹地与庞大的市场，其运筹的复杂程度绝非地域面积增加及销售点增加如此简单，整体配销的难度及精准度将更加难以掌握，销售点间货品调拨的反应能力将相对下降，但成本却相对大幅上扬。在台湾地狭人稠，这些隐含成本可能不易彰显，一旦销售点扩增至数百倍大时，资金成本也将随之放大，原本一亿的存货，将被放大到数百亿的巨量，如能透过CPFR的协作机制，降低10%的存货，即可产生数十亿的现金，如果存货周转加快，代表着营运效率的提升，这数十亿的现金将可产生更大的收益。
提高总资产报酬率
提高总收入、降低库存量意味着以更小的资产投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
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