库存周转与消除浪费之异曲同工
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精益在方法和形式上，比世界级制造要更加“忠实于”丰田生产方式的原型，东方的哲理气氛较浓重，甚至很多词语都尽量使用日语。而世界级制造在形式上则另搞一套，更突出了西方重数据、严谨和定量化的特色。世界级比精益更早的抓住了效果评估这一重要环节。而最明显的差异是他们分别打出了两个不同的旗帜性口号——精益制造原封不动的将日本的“消除浪费”作为号召力；而世界级制造则以“提高库存周转”作为企业打拼的目标。
最近，施恩伯的新著《Li’s Fix It！》用了很大篇幅论述库存周转涨落的影响因素。施恩伯说“恶化库存周转的每一种因素都显示了浪费和非增值的库存”。他给我们的启示是，ERP的库存管理是对存货的“看管”而不是“管理”。库存周转率不是库存管理所能够左右的，而是多种管理要素的集合点。对付生产过程意外的传统作法都增加了库存，而这些要素正好与精益制造里的“浪费”相对应，如：
质量缺陷和返工。返工和废品一直是很多企业增加库存储备的首要理由。质量不稳定的零件不但要增多库存以备装配时发生缺件的急需，还要存储制造它的原材料、增加投入等等。
设备状态不稳定。设备状态不好是导致零件质量不稳定的重要因素之一。防止设备故障停工影响交付，成为增加投入、加大存量的理由。
非柔性的工人。有一系列的“理由”将工人固定在一台设备上工作。生产计划与某个工人的出勤相关。补救这种弊病措施又是加大库存，以防不可预知状况的出现。
冗长的换模或生产线调整时间和过大的批量。在很多工厂里，以所谓“经济批量”为由加大投入，造成不必要的多余库存，却没有人去解决减少换模时间的“快换模具”的设计和改进。于是减少更换次数、加大批量、增加库存成为“天经地义”。
管理费用吸收式成本会计。用加大批量稀释过高的管理费用。
不合理的设备布置和长流转路线。 功能布置的车间是增加现场在制品的罪魁祸首。用加大转移批量解决长距离无序周转的方法，造成机床旁边堆满了零件的结果。
不同步的计划。多数企业，盲目预测投产是造成库存膨胀的根本原因。需求和计划不同步、部门计划与企业交付计划不同步、按工种划分的功能车间之间作业计划的不同步，都是造成大量库存的根源。
集中存储。 中央零件库是一种传统的管理办法。零件从生产线到装配线之间设中转站，将增加库存量、延缓流转速度、增加出入库手续、周转、运输、报表等等。有了中央零件库，使大量的库存合法化，是造成库存恶性膨胀的温床。
过于复杂和过多的零件设计。 在新产品开发中，听任设计员们自己发挥，各种原因造成设计主管更换，都会引发大量的设计更改和增加许多新的零件品种。每一种零件又需要一大堆库存—计划—在制品。这必将增加库存。盲目增加许多型号、规格、颜色也会增加从产品到零件以至原材料的库存。
供应商多而相互协调和共享数据少。 多数企业对供应商的交付质量、 及时性和价格持不信任态度，应对的方法就是增加供应商的数量。同一种采购或协作件备份好几个供应商。对大量的供应商又很难建立起普遍的信任，对供应商缺少信任，自己就用高库存作为保护。
市场促销引发的需求抑制。促销往往通过价格、广告等手段人为的扩大过量购买，结果抑制客户正常的需求。形成忽高忽低的需求和不可预测的结果，势必又以加大库存来吸收市场的波动。
传统的考核指标。如机床利用率、工时利用率、管理费用吸收法、某些激励产量和速度的奖励方法等，都是造成过量生产的制度因素。结果必然是不需要的零件库存增加，应该交付的产品延误发运，库存高踞不下。
显然，上述各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。
但是世界级的做法明显的优于精益。浪费总是概念性的，不便于计量、不便于量化分析的。而库存周转则是在管理会计里很容易得到的数据，很容易进行分析，可以在企业内部按时序比较，也可以在企业间横向比较。世界级认为，“精益/快速响应/高质量/高柔性等管理改进都要求有一套新的绩效评估的方法，库存周转就是一个好的、通用的指标”。10几年过去了，精益的“消除浪费”正在因某种狭义性而被修正，而库存周转这个传统的会计数据却成为企业兴衰的战略指标而引起整个制造业的注目。
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