时间：2023-05-19 15:51:17 | 作者：admin
传统储运如何向现代物流转化-物流知识-
在生产、流通关系大调整的改革过程中，传统储运面临着变革的压力，根据国际经验和我国生产、流通改革发展趋势，人们逐渐认识到传统储运向现代物流转化是一条顺理成章的道路。 本文试图从以下三个方面探讨这一课题，即传统储运为什么必须转化?为什么可以向现代物流转化?如何转化? 一、为什么传统储运必须转化? 传统储运企业（指传统的采用各种运输方式的运输公司、储运公司、外运公司，以下统称“传统储运企业”）面临一系列挑战，这些挑战给储运企业的生存造成巨大压力，“性命攸关”，必然使传统储运企业产生“逃逸”的动机。 1.传统储运业的顾客需求发生了重大变化。传统储运业主要提供仓储、运输、装卸搬运、包装等服务，它由两类组织组成，一类是专业储运企业，一类是生产、批发、零售企业内部的储运部门。其顾客主要有两类，一是制造企业，一是批发与零售企业。从传统的流通渠道的角度来看，商流是从制造商经批发、零售到消费者的，与之相对应的物流则是从制造商经储运企业或储运部门到批零企业再到消费者的。现在，消费市场顾客需求已从“少品种、大批量、少批次、长周期”转变为“多品种、小批量、多批次、短周期” ，为适应顾客需求的这一重大变化，商流渠道发生了大规模重组，带来物流渠道的重组，其结果是在商流领域出现了多级经销制、多级代销制、多级代理制及配送制(配送制被视为具有商流功能的一种流通组织形式)，在物流领域出现了物流中心、配送中心，为顾客提供物流、配送服务，传统储运企业所提供的简单的储存、运输、包装等服务在物流渠道的重组中逐步为集成化、系列化、增值化的现代物流、配送服务所取代，新兴的非国有(包括外资)物流企业逐渐出现并正在逐步占领物流市场。为此，传统储运业有必要随着顾客需求的变化进行调整。 2.传统储运业存在着体制、经营管理方面的困难和问题。比如，传统储运业中大多数是国有储运企业，无论是在自身的资源方面，还是在其经营管理机制等方面都面临许多困难和弱点，这些都是传统储运业生存与发展的障碍。 除了因为受到上游、下游及自身的挑战以外，传统储运向现代物流转化还是发展我国大生产、大市场、大流通的需要，是扶持和发展储运行业的需要，也是提高流通效率、挖掘第三利润源泉的需要。 二、为什么传统储运可以向现代物流转化? 首先要说明一点，传统储运可以向很多其他行业转化，向现代物流转化只是一种途径。实践证明，前几年在发展多种经营的热潮中，不少储运企业已经转向产品制造、房地产开发、零售、餐饮、旅游、种养殖等多种行业，有的已经彻底摆脱了原有的储运行业，有的企业储运已变成副业，但还有相当一部分企业由于不能“轻装上阵”，难以摆脱储运业，他们向现代物流转化最有可能。这是因为∶ 1.现代物流与传统储运在业务功能上有继承性。发达国家20世纪60年代以来出现的现代物流企业的前身就是批发企业或储运企业，如日本菱食、大田花卉等的前身均是储运和批发，现在物流已是这些公司的业务主体。我国台湾从20世纪90年代开始，传统批发、储运也向现代物流转化，出现了一些比较成功的公司，如捷盟行销、新竹货运、德记、东源储运等。 现代物流的主体功能是仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等，传统储运是以仓储与运输为主要业务的行业，这种业务功能上的继承性使得这种转化比进入一个陌生行业具有更低的“门槛”。因此，在业务功能上不需要另起炉灶。 2.传统储运具有向现代物流转化的物资条件。这里讲的现代物流不是国外全部实现机械化、自动化的高科技的物流，而是结合国际物流发展趋势和我国传统储运业改造的现状，适合我国国情的物流，其与国外现代物流的主要区别是，我们的现代物流主要追求机制与管理的现代化，而不是设施设备的现代化。因此，近50年来我国储运业积累下来的设施与设备基本上可为发展我国现代物流所采用。因此，在设施设备上不需要大量投资。 3.传统储运具有适合国情的具体管理经验。这些经验在现代物流中仍可发挥作用，比如我国20世纪50、60年代在推行“按经济区域组织商品流通”时所采用的大宗商品的批发、调运组织方式及合理运输的一些具体作法，仍可为现代物流所借鉴。因此，在管理上不需要从头学起。 现代物流与传统储运是同一个行业，传统储运向现代物流转化，还是在搞本行，可以充分发挥行业特长，在发展现代物流中逐步克服各种困难和障碍，这比将投资分散到另一个全新的行业更具有优势。 三、传统储运如何向现代物流转化? 现代物流是传统储运转化的目标，在探讨如何转化之前应明确现代物流的主要特征，明确它与传统储运有哪些区别，进而才可探讨转化的方法。 (一)现代物流的主要特征 根据国外物流发展情况，笔者将现代物流的主要特征归纳为以下几个方面∶ 1.物流反应快速化。物流服务提供者对上游、下游的物流、配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短，配送间隔越来越短，物流配送速度越来越快，商品周转次数越来越多。 2.物流功能集成化。现代物流着重于将物流与供应链的其他环节进行集成，包括∶物流渠道与商流渠道的集成、物流渠道之间的集成、物流功能的集成、物流环节与制造环节的集成等。 3.物流服务系列化。现代物流强调物流服务功能的恰当定位与完善化、系列化。除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外，现代物流服务在外延上向上扩展至市场调查与预测、采购及订单处理，向下延伸至配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务；在内涵上则提高了以上服务对决策的支持作用。 4.物流作业规范化。现代物流强调功能、作业流程、作业、动作的标准化与程式化，使复杂的作业变成简单的易于推广与考核的动作。 5.物流目标系统化。现代物流从系统的角度统筹规划一个公司整体的各种物流活动，处理好物流活动与商流活动及公司目标之间、物流活动与物流活动之间的关系，不求单个活动的最优化，但求整体活动的最优化。 6.物流手段现代化。现代物流使用先进的技术、设备与管理为销售提供服务，生产、流通、销售规模越大、范围越广，物流技术、设备及管理越现代化。计算机技术、通讯技术、机电一体化技术、语音识别技术等得到普遍应用。世界上最先进的物流系统运用了GPS(全球卫星定位系统)、卫星通讯、射频识别装置(RF)、机器人，实现了自动化、机械化、无纸化和智能化，如20世纪90年代中期，美国国防部(DOD)为在前南地区执行维和行动的多国部队提供的军事物流后勤系统就采用了这些技术，其技术之复杂与精坚堪称世界之最。 7.物流组织网络化。为了保证对产品促销提供快速、全方位的物流支持，现代物流需要有完善、健全的物流网络体系，网络上点与点之间的物流活动保持系统性、一致性，这样可以保证整个物流网络有最优的库存总水平及库存分布，运输与配送快速、机动，既能铺开又能收拢。分散的物流单体只有形成网络才能满足现代生产与流通的需要。 8.物流经营市场化。现代物流的具体经营采用市场机制，无论是企业自己组织物流，还是委托社会化物流企业承担物流任务，都以“服务-成本”的最佳配合为总目标，谁能提供最佳的“服务-成本”组合，就找谁服务。国际上既有大量自办物流相当出色的“大而全” 、“小而全”的例子，也有大量利用第三方物流企业提供物流服务的例子，比较而言，物流的社会化、专业化已经占到主流，既使是非社会化、非专业化的物流组织也都实行严格的经济核算。 9.物流信息电子化。由于计算机信息技术的应用，现代物流过程的可见性(Visibility)明显增加，物流过程中库存积压、延期交货、送货不及时、库存与运输不可控等风险大大降低，从而可以加强供应商、物流商、批发商、零售商在组织物流过程中的协调和配合以及对物流过程的控制。 (二)传统储运如何向现代物流转化? 我国传统储运与现代物流也存在较大差距，在传统商流渠道发生剧变后，传统储运如今也困难重重，马上还要面临物流市场进一步对国外开放的压力，传统储运向现代物流转化已迫在眉睫。传统储运可以采取以下措施向现代物流转化∶ 1.完善物流、配送功能。传统批发也在向现代物流转化，但传统储运向现代物流转化后的功能定位应与传统批发向现代物流转化的功能定位区别开来，定位雷同就会造成并加剧传统批发与传统储运转变成现代物流后的竞争，不利于这二种业态的发展。传统批发转变成现代物流后的定位是，既承担商流又承担物流，重心是为批发企业的商流活动提供物流、配送服务，它应是批发方面的专家，批发企业需要大量的流动资金来维持正常业务；而传统储运转向现代物流后，其功能应定位在为购销双方提供专业化、社会化的物流、配送服务上，它应该成为真正的物流、配送专家，属于购销之外的第三方，因此，国外把这样的物流叫做第三方物流。 传统储运为了完善功能，按现代物流特征的要求，也可能提供一些外延有所延伸、内涵有所深化的配套性、系列化代理服务，其中有些服务已属商流范畴，但由物流经营者提供，如代买卖双方结算货款、进行市场调查与预测、提供采购信息及咨询服务、代理供应商承担一定的商品促销、店铺商品陈列等活动，这些在国外都叫增值服务，是现代物流应大力提供的服务，但这些只是商流的辅助活动，物流商并没有运用大量流动资金去从事实际的商品买卖，即物流商仓库中的商品是别人的而不是自己的，这与批发商就有很大的区别。传统储运与传统批发的角色分工是由市场经济调节的，尽管他们可以转化成完全相同的现代物流形式，但从竞争的角度来看，二者转变成现代物流后还是保持定位差异的好。 2.建立物流中心、配送中心。传统储运企业离物流中心、配送中心只有一步之遥，传统储运企业向现代物流转化也应最为容易。与前一个问题相似，由传统储运企业转化成的物流中心、配送中心应在功能定位上区分开来。以传统储运为基础，建立物流中心、配送中心可采取以下几种形式： (1)与厂商共建。成为厂商的存货商、运输商、中转商、配送商、流通加工基地及厂商自有物流基地的后援； (2)与批发商共建。成为批发商的存货商、运输商、配送商、流通加工基地及批发商自有物流基地的后援； (3)与零售商共建。成为零售商的存货商、配送商、流通加工基地及零售商自有物流基地的后援； (4)与其他机构共建。成为其他机构的存货商、运输商、中转商、配送商、流通加工基地及其自有物流基地的后援，为社会提供第三方物流服务； (5)物流商自己独立建立。为厂商、批发商、零售商及其他机构提供第三方物流服务。 储运企业建立的物流中心、配送中心与传统的储运企业的经营管理不同，需要的设施设备条件也不同，投资者与经营管理者应加以区别。 3.加强网络建设。储运企业是专门从事物流、配送的企业，传统储运划地为牢、部门分割的现象比较严重，不同行业的储运企业，尽管在同一城市同一地区各自的储运设施只有一墙之隔，但不能共用，不能形成网络，这就影响了这些企业在大范围内合理组织物流活动的能力。现代物流要求储运企业有能力在最短的时间内完成任何区域内(包括国际)的物流任务，同时物流成本还应合理。没有这种能力，商品供应、补货及配送的及时性就得不到保证，就会影响商品的市场占有率。要完成这种任务，必须建立任意区域内的物流网络，单靠一个企业是永远也无法完成的。事实上，任意区域内均有足够的物流资源，只是没有联成网。因此，在现代物流条件下，储运企业必须尽可能进行横向联合，开放各自的物流资源。 4.深化储运改革。我国的传统储运历来执行“不赔不赚、略有盈余”的经营方针，现在虽然能勉强度日，但目前也是困难重重，不改革绝对没有出路。 以上分别论述了现代物流的特征及传统储运向现代物流转化的主要方法。采取以上措施可以促使传统储运向现代物流转化。但要使传统储运达到现代物流的8个特征的要求，我们可能还需要花上几十年的时间，目前不可冒进、盲目求洋，只能根据实际情况逐步推进这种转化，最终转化成与国际接轨的现代物流。
物流人才能否适应社会需求，既取决于物流的现代化发展走向，又取决于自身的物流管理与运作的提升速度是否能够跟上这个发展的速度。随着经济的不断发展，物流现代化已是必然的趋势。现代物流的发展要求企业物流人才要跟上时代的节奏，与时俱进。目前企业物流人才的发展随着企业管理的发展呈现以下趋势： 一、由被动的顾客服务转向主动的客户关系管理 过去物流管理着重在企业内部作业与组织的整合，对下游顾客的对应仍以服务品质为主要管理重心。因此，评价管理绩效的指针多半为订单周期时间的速度、供货率等。然而在供应链管理模式发展下，企业逐渐转向强调跨企业界限的整合，使得顾客关系的维护与管理变得越来越重要。物流管理已从物的处理提升到物的加值方案管理，为其量身定做所用的物品与服务。物流人才就相应的应该具备对客户的需求与市场发展趋势具有敏锐的感知能力和认知度，才能把握物流服务市场，从而把握客户。 二、由原来的供应链局部利益对立转向整个供应链的整体联合 传统商业通道中，企业间多半以自我为中心，追求自我利益，因此往往造成企业间对立的局面。然而在追求更大竞争力的驱动下，许多企业开始在各个商业流通机能上整合，通过联合规划与作业，形成高度整合的供应链通道体系，使通道整体绩效大幅提升。这就要求物流人才具有宏观的物流运作的观念，能够站在供应链管理的制高点上，把握整个供应链发展的脉搏，使整个供应链管理实现一体化。 三、由事先预测转向适时监控与调整 传统的流通模式通过预测下游通道的资源来进行各项物流作业活动，不幸的是预测很少有准确的，因而浪费了许多自然及商业资源。新兴的物流管理趋势是强调通道成员的联合机制，成员间可以实现相关信息共享，尤其是内部需求及生产的资料，使得不同供应链环节的企业无需去作不必要的预测，这样就要求物流管理人才具有良好的信息监控能力和对供应链管理的开放式的思路与策略。 四、由传统的经验主义转向适时判断和调整策略 从我国物流发展历史来看，经验曲线一直是企业用来分析市场竞争趋势及发展对应策略的方法，并以企业长年积累的经验作为主要竞争武器，通常强调“干了几十年”的经验来指导当前的物流运作与管理。然而科技的突飞进步，企业固守既有经验寻求突破的经营模式反而成为企业发展的障碍。因此，在高度变化的环境下，经验及现存通道基础结构反变为最难克服的障碍。成功的物流人才要站在本企业和其所在的供应链上，建立新策略方向的嗅觉和持续变迁管理，才能使得人才自身和企业得以生存和发展。 五、由静态评价转向动态评价 传统财务评价只看一些绝对数值，新的评估方法将重在相对价值的创造，亦即在通道中提供加值服务，顾客所增加的价值中企业可占多少比例。物流人才也就不能仅仅凭借其仅有的理论知识，通过捕捉几个“关键的数据”来判断物流管理的绩效和发展趋势，而应该根据其对物流技术发展的动态把握来作辩证性的判断，从而得出相对优化的发展判断和发展导向方案。 六、由功能整合转向业务流程系统改造 在渠道竞争日趋激烈的环境中，物流人才和企业必须能够更快响应上下游顾客的需要，因而必须具有能够有效整合各部门的营运，有以程序式的操作系统来运作的能力。物流作业与活动多半具有跨功能、跨企业的特性，故物流人才具有程序式整合能力是参与物流管理成功的要件。 七、由封闭式信息管理转向开放式信息管理 在供应链管理结构下，供应链内相关企业必须将供应链整合所需的信息与其他企业分享，否则无法形成有效的供应链体系，物流人才也不应该怕“肥水流到外人田”，而应该具有战略的眼光来看待信息共享，适应供应链发展的需要。 八、由“事先上岗培训式训练”转向即学即用式培训 随着经济的发展，在可预见的未来，任何物流服务的业务流程大多通过人力或者人力为主来完成。然而，物流作业多半需要在各个物流据点和运输网络中进行，大约有90%的时间，物流主管无法亲自加以监控。全球化的发展趋势，也增加了物流人力资源管理的复杂度。物流管理人才必须将原以个别人员技能训练的方式转向知识基础的学习发展。物流管理的成功需要建立物流从业人员的关键知识能力。而此发展目前并不理想，有待企业及专业教育机构更多地努力。 九、由“现有现管”的管理会计方式转向综合价值管理模式 企业管理原本就需要强调数字管理。但一般接受会计程序的会计系统中，其显示的财务信息有很多的限制，无法提供有助于管理决策的信息。因此，当作业基础成本制发展出来后，许多企业愿意投注许多资源建立基本会计系统，着重在提供加值创造，跨企业的管理信息，以期能确认并支持可创造价值作业，而非仅在于收益增加，成本升降上，所以物流人才在强调提升效率、降低成本的同时，必须具备相关的成本管理的知识和能力。
沃尔玛(Wal-Mad)是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673.4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道。 1.价格最便宜的承诺：沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占 地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称”家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有”天天廉价”的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支”目标”牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个”买美国货”的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 2.传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率：总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。 沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。 在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。 零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语： 1.顾客永远是对的； 2.顾客如有错误，请参看第一条。 这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。 沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。” 3.“一站式”购物新概念 顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型： 免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。 沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。 一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。 另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。 在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。 4.捐赠公益建立形象 沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。 尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。 乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。 1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。 沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。 5.细分市场全面覆盖 西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯? 沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。 二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。 会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。 实行会员制给沃尔玛带来了许多利益： 1.建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。 2.培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。 3.会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。 另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如： 1.享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。 2.方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。 3.可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。 山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。 如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包，如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目。一位老者说：“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。”这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月，沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。 与可口可乐或麦当劳等一些著名的美国大公司相比，沃尔玛全球化的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，而该公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内。在过去两年中，沃尔玛的股价增长了200%。但随着美国零售市场的日趋饱和，该公司股票的升势已经趋缓，这也正是其首席执行官戴维?格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35%。沃尔玛公司国际业务部总经理博比?马丁说，该公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今，这位总裁又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家。 由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔玛却不这样做，它直接进入了德国市场。众所周知，这是一个困难重重的零售市场。德国的劳动力成本较高，它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。其他一些大型的美国零售公司，包括如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里陷入了困境；欧洲的一些零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营也都不景气。整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。沃尔玛还遇到了其他一些难题。在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证，不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇增长战略，而必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多，沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。 因此，沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的“合作者”，即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市，这使其得以大举进军德国市场。但施帕尔公司发言人席林格却坦言：“这些商店虽然具有一定的规模，但其经营状况却不乐观，沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面，否则，它将难以占领德国市场。” 沃尔玛为什么要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要”。而更重要的是，德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展。由于欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，沃尔玛显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商。而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了德国人节俭省钱的天性，而大多数德国商家是依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客的。在服务亟须改善的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来一些宽慰。 研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。”沃尔玛准备投资1.6亿美元，对已收购的施帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也在把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务达到公司标准。 在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家里，沃尔玛是怎样管理雇员的呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了等级制度，给雇员们决策的信息和权力，但公司不会给他们购股权。尽管沃尔玛德国公司许多革新举措来自美国，但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如，德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。在美国，这项规则要求沃尔玛的雇员必须与距离他10英尺以内的任何顾客讲话；而在德国，沃尔玛只是鼓励员工们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意，否则顾客一眼就能看穿他们。” 德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进。各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整，一些写有“天天低价”和“马克坚挺！”字样的彩旗从天花板上直垂下来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天低价”的过程转变，许多商品已经永久性地调低了价格。迄今为止，韦特考夫商店的4万多种商品中已有1万多种商品的价格打折出售。1999年，这家商店的营业额增加了25%，达到38亿美元。然而，沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战。于是，零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格。德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格，其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的广告标语。 沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念由来已久的国家里，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。沃尔玛德国公司总裁蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑,但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。 此外，沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。 德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有120亿美元的年销售额，沃尔玛现在德国只有118家商店和62亿美元的营业额，它或许难以得到最优惠的条件，但蒂亚克斯总裁认为，沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。此外，考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商 能断定沃尔玛将会失败呢？ 沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全世界各地的计算机工作站保持看热线联系。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与INFORMIX合作建立。IN—FORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定看许多商品的生产消费过程。 沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源，组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。同时，一定社会的经济体制或制度理性，也是由于社会的信息流动规则所决定的。 信息意识是现代市场经济观念的主要组成部分，作为现代市场经济基本单元的企业无时无刻不处于及时产生、发送、接收信息和凭借信息识别市场运行趋势的运行过程之中。完善的市场经济活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程，其中信息流量中枢神经系统，是启动器和指南针。沃尔玛的成功就在于它抓住了这一历史性的转变，凭借其完善的信息管理手段和超人一筹的信息管理理念，实现了其企业规模的发展并最终成就了在零售业的霸主地位。沃尔玛借助信息化战略获得巨大成功。 沃尔玛公司总经理马特说：“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”他说：“我们的下一个目标将是亚洲，重点将进军巨大的中国市场。”如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆，广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和冲击。 附：沃尔玛(WAL—MART)小档案： 1950年 山姆?沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。 1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。 1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。 1991年 在墨西哥与当地著名的Cifas. A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。 1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27.6%。 1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。 山姆?沃尔顿成功经营十大法则： 1.全心经营，比别人更尽心尽力。 2.和同事分享利润。 3.激励你的同事。 4.凡事和同事沟通。 5.感激同事对公司的贡献。 6.成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。 7.聆听公司内每一个人的意见。 8.超越顾客的期望，他们就会一再光临。 9.控制成本低于竞争对手。 10.逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996 年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3 倍。在《财富》500 强排行榜上名列第11 位，1997 年上升到第8 位。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992 年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。细分市场沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000 的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。山姆的原则是，只要人口超过4000 就建店。第一家沃尔玛百货公司于1962 年7 月2 日在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有4500 人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其他零售商发觉这一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中管理营销资源中心 稳稳地站住了脚。1991 年，沃尔玛的营业额达到326 亿美元，超过西尔斯的320 亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而10 年前，沃尔玛的营业额只有26 亿美元，西尔斯为200亿美元。沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987 年，沃尔玛的店铺总数达到了1000 家，1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。1970 年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985 年时价值达到28 亿美元，列《福布斯》400 首富的榜首。1992 年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280 亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24 年的收银员，退休时账户中有26.2 万美元。先进的管理手段为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24 个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20 几个足球场那么大，其装货月台可供30 辆卡车同时装货，卸货月台有135 个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000 辆，拖车11000 辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”!管理营销资源中心 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8 万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5 天。沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983 年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400 万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7 亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24 个分销中心和2000 多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48 小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。平价观为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面:日落原则。公司创始人山姆·沃尔顿有句名言:“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢?”根据这一观念，沃尔玛创造了“日落原则”。沃尔玛要求它的员工，当天的事情必须在当天做完，也就是说，要在日落之前结束当天该干的工作。具体说，对顾客的要求必须在当天予以满足，做到日清日结，不能拖延。不管这些要求是来自偏远乡镇的普通管理营销资源中心 顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。沃尔玛认为，顾客生活在一个日益繁忙的世界里，每个人都在为自己的生计奔忙，作为商家，只有实行日落原则才能及时满足顾客之需，坚持日落原则就是坚持沃尔玛的经营宗旨。向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆·沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。1998 年5 月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300 家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。成功法则很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是:1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的管理营销资源中心 发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。10.放弃传统观念，走创新之路。在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5 万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。深圳攻势沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003 年将达到7340 亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200 家连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。管理营销资源中心 再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996 年8 月7 日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000 张会员卡。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面，别处卖3.5 元，这里的标价是2.8 元，一碗面便宜7 毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100 台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150 个停车位，深圳山姆会员商店有400 个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。与其他沃尔玛商店一样，深圳沃尔玛在内部管理上也使用了先进的计算机系统和卫星通讯网络，从而将深圳连锁店纳入其全球销售网络之中，大大增加了效率，竞争优势明显增强。点评我国零售业的对外开放始于90 年代。1992 年，国务院批准部分地区可以在商业零售业中进行利用外资的试点。北京、上海、天津、广州、大连、青岛6 个城市和5 个经济特区最先获此殊荣。其后，外国零售商纷纷涌入，到目前为止，世界10 大商业巨头中已有6 家在中国内地落户(沃尔玛、麦德龙、凯马特、家乐福、大荣、伊藤洋华堂)。几年下来，这些零售商的经营业绩大多良好，已经在中国市场稳稳地站住了脚跟。随着“入世”步伐的加快，中国零售商业将在更大程度上对外开放，更多的外国零售商将进入中国市场。管理营销资源中心 世界著名零售商排行榜(百万美元)排 名 店名 国别 销售额 利润96 951 1 Wal-mart 沃尔玛 美国 106，147 3，0562 3 Sears Roebuck 西尔斯 美国 38，236 1，2713 2 Metro Holding 麦德龙 德国 36，568 4064 4 K-Mart 凯马特 美国 31，437 -2205 7 Carrefour 家乐福 法国 30，277 6106 5 Daiel 大荣 日本 28，281 -1077 6 Ito- Yokado 伊藤洋华堂日本 27，137 6688 9 DaytonHudson 戴德逊 美国 25，371 4639 8 Kroger 克鲁格 美国 25，171 35010 11 J.C.Penney 彭尼 美国 23，649 565资料来源:1998 年6 月《中国外资》杂志众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断?沃尔玛从乡村起步，不过短短30 几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能管理营销资源中心 发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992 年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:一个Wal!一个Mart!那是什么?沃尔玛!谁是上帝?顾客!沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么。
国际快递巨头TNT已将中国总部从北京移师上海，将旗下的快递、物流、直邮业务统一管理并提供整体服务，完成了由单一快递服务到整体物流提供商的角色转变。 在新一轮外资快递争霸战中，处于落后位置的TNT如何抢占制高点？ TNT快递是欧洲最大的快递公司，母公司是荷兰邮政集团（TPG）。早在1988年TNT快递就进入中国，受当时相关政策的限制，TNT快递与中外运合资建立了“中外运——天地快件有限公司”，开拓在中国的快递业务。 在中国市场，TNT快递取得了快速的发展。近6年，TNT快递在中国市场平均保持约23%的收入增长和年均30%的业务增长速度，但TNT的全球对手UPS、DHL却有着更为称道的表现，UPS在中国业务总量的增长速度已连续几年保持在35%以上，DHL作为第一家进入中国的专业快递公司，每年的平均增长率更高达40%，目前在中国的市场占有率已达36%.不难看出，TNT急欲在中国获得更好的发展。为了实现这一目标，TNT破例地将直邮、快递和物流三大业务整合在一起，改变了在中国的发展战略，大力发展汽车物流，意在夺取新一轮外资快递争霸战的制高点。 新的合作伙伴 TNT公司和“中外运”分手后，合伙人竟是1999年才成立的小公司——超马赫国际运输代理有限公司（后简称超马赫）。2003年，按双方商定，TNT与超马赫合作开展中国业务，合作形式也由过去的合资改为授权代理。TNT其实早已绝对控股超马赫，它的真正意图是在中国建立独资公司。因为2003年初颁布的《外商投资国际货运代理业管理办法》将允许外资货运代理和快递公司在其中国的合资公司中持有多数股权，最高可达75%（以前的底线是50%），5年后将允许独资。超马赫“麻雀虽小，五脏俱全”，使用的是一个国际的系统和管理的方法，合作范围也极为灵活。新的合作方式为TNT公司放开手脚去建设自己的地面网络，提供了便利的条件。 TNT邮政集团（TPG）与中国邮政也签署了谅解备忘录，这个谅解备忘录包括一个关于双方立即成立项目组探讨双方在邮政、快递和物流领域进行互利合作的协议，它为双方今后形成广阔的战略合作伙伴关系提供了一个坚实的基础。尽管中国邮政现在尚未完成政企分开，对与外资合作方的发展存在诸多不确定因素，但是凭借其几乎无处不在的网络，任何一家与中国邮政合作的外资伙伴都能够获得巨大的利益。这也正是TNT的心仪之处。 去年，TNT决定要在中国发展自己的特许经营加盟商，这就意味着继英国之后，中国成为TNT在物流业中发展特许经营的第二个国家。虽然特许经营在中国物流行业的运作尚属初次“试水”，但是鉴于中国入世后为物流业发展所提供的宽松环境，以及中国目前潜力巨大的物流需求市场，在吸取了英国物流特许经营的经验后，TNT集团还是准备大胆尝试。他们将以快递业务作为突破口，在立足中国较大城市的同时，通过特许经营拓展自己的网络，扎根中国二、三级城市。今后特许经营将成为其拓展本土业务的主要模式，最低加盟金只需10万元人民币。TNT共推出3种加盟方案，以适合不同的区域和投资能力的加盟商。 抢夺汽车物流市场相关负责人指出，新成立的TNT中国总部，首次将快递、物流和直邮服务三大核心业务整合在一起，并通过同一个组织架构进行管理。在物流领域，汽车物流将成为TNT谋篇布局的重要武器。在最新的中国TNT5年计划中，物流、汽车都是被确定为重要发展的行业领域。预计到2010年，中国的汽车产量将达到1000万～1500万辆，中国将成为全球第二大汽车市场，而汽车产品物流需求必然迅速膨胀。TNT物流是全球最大的汽车物流服务供应商，TNT将运用自己成熟的汽车物流经验和技术，迅速称霸中国市场。 对于TNT来说，汽车工业是一个非常值得注意的领域。TNT正密切关注着他们的顶级客户们，其中包括汽车工业的“三巨头”——福特汽车公司、戴姆勒。克莱斯勒公司和通用汽车公司，以及其他一些为汽车工业服务的零件供应商们，以便对整合他们的货运业务的可能性作出评估。通过将多个企业的供应链数据汇总并模拟出新的供应链与运输规划模型，TNT希望从中发现这些公司的协力优势并从中寻求平衡。 TNT将其旗舰版物流解决方案Matrix运输管理系统引入中国，而上海通用汽车公司将成为其首家客户，目前提供的服务包括整车汽车物流、零部件的进口和出口服务，还有售后服务。这意味着TNT开始“分食”通用汽车在华的物流大单。旨在帮助TNT的客户和业务伙伴提高物流方面的能力和效率的运输管理Matrix系统在世界上其他国家已经应用了有7年～8年，已经相当成熟。这个系统将专注于汽车物流技术。Matrix系统能帮助汽车生产商降低其在物流上的费用，从而使汽车的总成本降下来，低成本的运作有利于整个市场的继续繁荣。 通过这样的合作，已经使TNT成为中国市场上第一大的汽车物流服务提供商。在该项服务中，TNT的优势在于提供综合的物流解决方案，包括汽车物流中的整车物流和零部件进出口物流，都是立足于整合供应链的角度进行运作的。汽车物流是TNT的核心竞争力，也是其在中国市场的核心业务。上海汽车销售总公司和TNT物流共同组建了中国最大的汽车物流经营公司——安吉天地汽车物流有限公司。据悉，汽车物流已经占到TNT物流总业务的90%以上。 相关链接： TNT物流供应链解决方案 在当今时代，商界竞争激烈，与时间的赛跑几乎无处不在。而要在此中胜出，最基本的要求即是在恰当的时间内将所需的产品以合理的价格送到需要的地点。 而为了满足这一要求，TNT物流公司使用了一套先进的供应链与运输计划方案。 问题 一条供应链系统是由电子信息交换支持的一套复杂而精密的物料和产品运输体系。随着TNT客户们的业务拓展，他们的供应链和管理上需求的复杂程度也深化了。客户要求的已不仅是将货物从一处搬运到某个目的地的简单工作，而是已意识到了多地提取和多式联运方案的必要性。 业务的扩大产生了日益复杂的供应链系统。TNT的分析家们无法再以人工方式有效地分析供应链数据的多个来源。他们需要一个新系统，这个系统应能够将客户数据从多个信息源中提取出来并将其整合到一个分析工具中。 解决方案 TNT物流公司对三套不同的供应链与运输规划软件进行了评估。他们选中了CAPS/Baan的一套方案——“供应链套餐及运输设计”。该方案是从Manugistics以及其他12家解决方案中挑选出的，其优胜之处在于它的运输工具安排与运输路线评估能力，以及它能够将政府对货物征收的关税计算进成本的功能。 为了始终站在物流领域的最前沿，TNT前瞻性地对其现存客户信息库内的方案进行分析，试图寻找出同一地区不同客户的货物运输可以结合的地方。 通过使用CAPS/Baan软件工具，分析家们就能够覆盖现有的多个客户的供应链并将数据组整合起来进行假定分析。这些假定分析包含对五六条供应链的分析评估来创建一条单一的供应链。 成效 对于TNT服务所能为客户提供的便利，TNT与一家大汽车制造商目前正在进行的项目即是其明证之一。在售后服务领域，该公司拥有一整条专为备用零部件使用的供应链。TNT对这条供应链进行了彻底的研究，涵盖了从供应商到零件分销中心再到包装商的全套境内零件流转过程。使用了CAPS/Baan工具，TNT能够将少于一卡车容量（LTL）的需运货物整合起来并建立起一条运输路线将其运送到该制造商位于东南部的包装商处。 TNT在CAPS/Baan软件工具上的投资已经看到了巨大的收益。 作为一家综合性的第三方物流伙伴，TNT宣称其服务能够让客户的总物流成本降低33%。（文/ 张蕾）
中国物流报告摩根?斯坦利亚太投资研究组2001年10月25日产业概览?物流是古老的但是在所有的商业活动中又是关键的 我们估计，中国每年的物流费用超过2000亿美元，其中第三方物流(3PL)仅占物流市场的2%。?外包物流是中国发展的趋势 在中国，大多数的物流服务是企业自营的。由于加入WTO和国企的股份制改造,效益与成本控制的驱动会促使物流转向外包给3PL服务提供商。?物流由单一功能向一体化服务发展 中国的物流业从单一环节的服务(诸如仓储或点到点的运输)，向一体化服务发展。?中国一体化的物流服务业是一个新兴的发展迅速的产业 物流管理的实质是采用系统的方法，降低物流总成本，并满足客户需要。一站式服务（one-stop service）的提供商获得较高的投资回报（ROE），我们预期未来10年内这类服务的收入将有20%的增长幅度。?先发优势 我们认为，在市场上定位早的企业具有明显的优势，可以确立自己的用户和规模。在中国，时间是构建一个有竞争力的全国性物流运行网络的重要条件之一。投资者应当关注其中的先行者，利用先发优势。?服务的提供商正力求提供更加一体化的服务 本报告所列举的运输和物流公司，大多数正处于向具有更高投资回报的第三方物流（3PL）发展的初级阶段。我们将重点介绍新加坡的胜科(Sembcorp)物流在华的第三方物流子公司。目录摘要:发现先行者为什么要关注物流?物流的演变—从 1PL到5PL中国物流业的发展在途运营和在仓储中的货物与信息流第三方物流市场在中国崭露头角市场有多大?未来何在？现有的参与者上市公司及其兼并和收购的潜在可能性公司档案–中国东方航空公司 中国国家航空公司 中国邮政 中国南方航空公司 EAS国际运输有限公司 和记港口公司 胜科物流 中外运附录–案例研究1:自营或业务外包?–中国公司的矛盾 案例研究2:在华的外国第三方物流公司 案例研究3:美国与欧洲物流业的经验发现先行者摘要 供应链管理包含了为满足消费者的需求，对从产地到消费地的货物、服务及信息的流动和储存所进行的计划、运行和控制。它是所有商业活动的一个重要部分。只要想想就知道，早晨从自家门口拿到的报纸，从原材料，如印刷油墨和新闻纸，到记者写的文章和广告，以及编辑和印刷过程，然后是传递到顾客，将报纸送到家门口，是一个复杂的协调的流程。随着中国有望成为规模巨大的世界制造业基地，物流虽已是一个大产业，但仍有扩展的空间。我们估计2000年中国的物流费用超过2000亿美元。未充分发展的、不连贯的产业 许多企业的物流过程—从原材料的获得到最终产品的完成—愿意自营方式，拥有自己的运输队、仓库和劳动力，外包业务的方式发展不起来。由于地理的和管理上的限制，中国物流业局限于整个流程的某一段，例如仓储和点到点运输，几乎没有一体化的服务提供商。物流管理的本质是采用系统的方法来降低物流总成本，以满足顾客的需求。目前这种单一物流功能的运作即使达到最低成本，也不是最佳的模式。分散的但充满机会的产业这一产业有许多参与者。其中大多数企业都从各自原来的专业领域（诸如公路运输、船运、仓储、港口与空中货运）发展而来。小公司居多,例如,中国有270万家公路运输企业，但是平均每家只拥有1.43辆运营车辆。由于资源、技能有限，大多数公司不可能与中国的国家品牌相称，也难以适应中国入世后的发展步伐。货物运输的低效率经常是最让公司头痛的事。客户愿意为物流服务支付酬金，那些能够因应市场变化的物流公司将有机会赢得更高的市场份额与回报。对大多数公司而言是低回报产业,但对少数公司而言是高回报产业服务的一体化程度越高,用户的信任度和忠诚度就越高。中国单一功能的物流运营商基本上是资产所有者和提供商,由于不断有许多新公司进入这一产业，他们正面临严重的供应过剩问题。合同物流公司与第三方的物流(3PL)能够提供一站式全包服务，他们拥有先进的管理技术，并且可以作为物流资源或能力的购买者从供应过剩中获益。典型的3PL提供商倾向于低资产投入、快周转、高回报。我们估计，在未来10年内，中国第三方物流市场将以每年20%的速度增长。日益增长的外包业务，服务提供商的联合随着中国经济融入全球经济、国有企业的股份制改造，以及效率优先和成本控制，将驱使企业去寻求外包物流服务。中国物流业必须建立在发达国家的经验和较低成本的基础上。政府已经意识到必须尽快发展物流业，在第十个五年计划中提出要建设有效的物流基础设施，例如地区性的配送中心。外国物流公司缺乏经验、本土网络、配送中心、本土知识以及能获取业务的国内客户关系。我们相信，本土公司与国外物流公司之间的兼并和联合将不断涌现。对于资产密集型的运输公司，我们认为通过联合来获得规模经济是竞争取胜的关键。现有的中国上市公司不是一体化第三方物流服务的提供者中国物流上市公司的大部分收入基本来源于能力提供（capacity privision）（或是第二方物流服务），尽管他们中的大多数渴望成为第三方物流公司。在这些运输企业中，我们发现港口经营者由于其在资源上的垄断性而更具吸引力，例如，和记港口控股公司（和记黄埔未上市的子公司）和中商控股公司，对于第三方物流领域，我们将重点介绍新加坡上市的胜科物流公司在华的第三方物流子公司。我们期望一些未上市的公司，在未来两年内，当他们的第三方物流业务更发达时将进入这一市场。本土的网络与国外专业物流公司的合作将成为一种成功的模式。为什么关注物流？ 据载，物流的概念是美国陆军少校（詹母斯?C?约翰逊和唐纳德?F?伍德）在1905年首次提出的，用于军队运筹，包括部队本身的调遣，还包括在规定时间内高精确度地提供后勤保障，只有这样才能赢得胜利，此话一点不假。第二次世界大战也为实战运筹研究作出了贡献，研究成果在物流方面得到广泛运用。在过去的几十年里，物流也成为企业在商界竞争中立于不败之地的关键因素。诸如全面质量管理等管理技术，已经将质量管理要求从产品生产环节扩展到运送产品到最终客户，以及从减少分项成本扩展到总成本的最大效用。在中国，物流业的变革才刚刚开始。开放一个不发达的产业 物流是一个能从业务外包、中国市场的开放─更重要的是─从投资者潜在的高投资回报率中受益的产业。在大多数产业拥有大量的国有企业并且存在能力过剩问题时，第三方物流仍是一块未开发的领域。本土物流企业在过去的几年中才刚刚开始进入第三方物流领域，目前规模都很小，而外国物流企业还未成为实质性的参与者。物流不是“风行一时”产业 自去年以来，物流在中国受到前所未有的关注，政府已将其列为第十个五年计划的发展重点。这只会是风行一时吗？我们认为不是。随着外国公司大举进入中国的各个领域，国有企业力求自我生存，越来越多的本土公司成为全国性的知名品牌（图1），供应链成本以及有效运输的能力都是需要仔细研究的。企业生存的关键，就是要变得高效和富有竞争力。企业需要比传统运输和仓储更可靠的一体化物流服务。图1 国家品牌的发展品牌 类别 估算商标价值（10亿元）红塔山 香烟 43.90海尔 电子设备 33.00长虹 电视 26.00五粮液 酒 12.06TCL 电视 10.59联想 计算机 10.32一汽 汽车 9.66科隆 空调 9.62康佳 电视 9.54三九 制药 7.39美的 空调 6.38青岛啤酒 啤酒 5.95小天鹅 洗衣机 5.68容声 冰箱 5.22燕京 啤酒 4.57来源:北京著名商标估算报告,2000,摩根?斯坦利中国市场的特点国有企业的自营物流是计划经济的产物。根据《国际集装箱》（2001年9月）提供的资料，在中国，工业企业的原材料物流配送只有18%是通过第三方来进行的，而制成品的物流配送由第三方来进行的就更少，只有16%。甚至一些销售额达到1000万元人民币的企业，仍拥有自己的运输车队和仓储设施。后邓经济时代的巨大变化导致在物流需求方面也发生了巨大变化，但是传统的运输公司对这些变化的反应却很迟钝，以至于他们的服务远远跟不上客户的需求。这也就意味着物流市场有一大片需求空白需要填补。另外，地域的限制和复杂烦琐的法规，使得物流操作对大多数企业来说是一件头痛的事情。因此，企业宁愿花钱请专门的物流公司来满足他们的需要。地域考虑不能孤立地看待物流，地理因素是很重要的。中国370万平方英里，比美国面积稍大。本文所附的地图显示了两个国家一些有趣的共同点：北京和纽约，上海和新奥尔良，差不多在同一纬度。然而，地形图却显示了巨大的差别。美国有东、西海岸，而中国的西部却是连绵的群山，起伏的高原和广袤的沙漠。在中国的东西部之间运输就象是打壁球，而在美国则象在玩高尔夫。（图2和图3）图2 中美地理比较（略）图3 地形图和人口分布图（略）在美国，太平洋气流给西部带来湿润的气候，而中国的西部在冬天则只有来自西伯利亚的干季风。沿蒙古高原一线的年平均降雨量不足5英寸，然而在东南沿海的一些地方象广东和浙江，年平均降雨量超过75英寸。东部地区已经提前进入小康，属相对富裕地区，拥有雄厚发达的农业基础和支持国际贸易的港口设施。因此，在中国繁荣的东部和贫穷的西部所运输的货物有很大差别。另外，美国大约有1/3的陆地面积是山地和沙漠，其余都很平坦。在中国，比例正好相反，导致东部平坦地区人口密集度高。一道艰难的运营风景由于上述地理特征，物流成了巨大的运营挑战。搭配货物运输订单是很困难的，以至于运输车辆是满载而去放空而归。大多数集装箱货物由东部运往西部，木料由东北运往东南，煤炭、原油和金属矿由西部运往东部。例如，一家深入研究了市场行情的跨国食品公司，决定夏季在新疆销售其优质品牌的冰淇淋，由于一辆普通卡车运输的成本大概是69元人民币/吨公里，甚至还要收取12元保险费，很少有卡车愿意跑这种长途运输业务。而且这种冷藏货柜卡车从新疆返回时经常是放空。运营规模大的一体化物流服务提供商，应该能在处理这种不平衡业务中找到合适的机会，从而降低服务成本。客户的困难变成了物流企业的机会，这就是运营规模的优势。法规限制在中国，人口超过1000万以上的特大城市，如北京、上海和重庆，交通管制是必要的。例如，一辆北京牌照的卡车可能能在别的城市运营，但在上海，却规定外地牌照车辆自早晨到深夜禁止运营，只有上海本地的卡车可以在白天运营。更有甚者，交通部、外经贸部、国家民航总局、中国邮政总局和地方政府权利机关纷纷卷入制定法规和办理相关营运执照，最终导致缺乏合作，低灵活性，对市场需求反应迟钝和地方保护主义。这种复杂情况使得一体化的物流服务更有价值。一体化物流公司将如何应对这些限制呢？要与政府权力部门很好地沟通，尽快获得运营许可和超前的网络建设，也就是发挥先行者的优势。图4 外方投资目录法规框架细目 外方的参与 相关许可批准部门国际货运 限制 外经贸部航空货运 限制 国家民航总局、外经贸部物流中心 鼓励 交通部、外经贸部国内卡车货运 限制 交通部、外经贸部并购（consolidation） 限制 交通部、外经贸部仓储 鼓励 交通部、外经贸部海关经济业 高度限制 海关总署、外经贸部海运公司 限制 交通部、外经贸部航空公司 高度限制 国家民航总局、外经贸部来源：香港贸易发展委员会，摩根?斯坦利研究为什么投资者关注这一领域？1）巨大的市场：根据国务院的一份研究报告，2000年中国物流总成本占GDP的20%，是美国的2倍。《国际集装箱》（2001年9月）估计，物流成本约占GDP的16.7%。平均起来，制造商90%的时间是花在物流上，只有10%的时间花在生产上。很明显，事实上的低效率在中国是存在的，由此导致高库存以及货物运转慢的弊病。大多数企业仍采用过时的模式，即通过降低各个运输环节的成本来缩减总的运输成本。然而，物流管理采用的是系统的方法。例如，尽管铁路运输比较便宜，发送内存芯片时却采用付更高费用的空运来解决，以使总成本发挥最大效用。缩短运送时间带来的利益，低库存以及原材料价格的低风险都有助于降低总成本。图5就显示了一些改进后的物流可能带来成本的节约。图5 寻求高效率的巨大市场中国 若减少 可节约资金 其他国家物流成本占GDP(2000) 20% 10% 1080亿美元 美国 10%物流成本占工业总产值 40% 20% 953亿美元 世界：15-20% 跨国公司:5-8%积压库存占GDP(2000) 50% 4% 4950亿美元 美国：3.8%来源：中国物流的潜力与发展 陈文玲2）级数型增长的第三方物流：第三方物流的比例在中国大概为2%，远远低于美国的8%和欧洲的10%。因此，第三方物流在中国潜在的增长空间是显而易见的。我们预计，未来10年中国第三方物流年增长率将在16%和25%之间。有很好的理由可以相信，中国的第三方物流市场将有大的飞跃。一方面，中国广大的服务市场已经对外开放，这也就意味着大量未被开放的潜在的机会将向外国第三方物流公司开放。通过向西方借鉴最先进的物流管理技术，中国的第三方物流的发展将是一场革命，而不仅仅是一次演变。 3）联合在即：中国将在3到4年的时间开放其物流市场的大部分领域。第三方物流必须尽快地获取经济规模和地域覆盖，以满足客户一站式服务的需求（one-stop shopping demands）。我们期望在未来的5年中，能看到中国物流行业通过兼并和收购，进行大规模的联合，组建“物流航母”这样就能引来一些大的参与者进行有利的投资。我们估计，中国2000年的物流成本大约占GDP的20%，约为2150亿美元。图6 物流业的开放部门 目前外国参与者比例 未来的变化卡车运输 <50% 3年内达100%货运 <50% 4年内达100%经纪人 <50% 4年内达100%邮递与包裹(国内) 0% 4年内达100%铁路服务 <50% 未知空运，地面服务 地方审批 未知仓储 100% 无变化国内海运 0% 合资来源：产业回顾，摩根?斯坦利清楚未来风险—-供应过剩在面临一个拥有12亿之众的巨大市场时，投资者通常会担心会出现供应过剩的问题。我们相信，在物流服务供应市场上也最终会出现供应过剩。然而，更具赢利性的第三方物流服务的特点，就是客户稳定性和低资产占有。这使得第三方物流在中国还是一种很具吸引力的行业，而其他行业则有可能在他的生命周期的某个阶段会面临供应过剩的威胁。你的服务与客户贴得越近，你的客户就越忠实于你。一体化物流服务其实就意味着服务的供应商变成了客户的后方办公室。波士顿东北大学的罗伯特?列波博士的研究发现，第三方物流合同的续签率保持在93%的水平。正如报告后面将要阐述的一样，第三方物流供应商将大部分的资产需求（asset requirement）外包给能力（capacity）供应商，从而在市场壁垒相对较低的领域可以避免能力供应过剩的风险，甚至还能获利。我们相信那些通过早期的努力以获得稳定的客户群和运营规模的物流商，将具有明显的优势。先行者因为在竞争中处于比较有利的战略位置，而会在竞争加剧时走在竞争对手前面。这份报告对投资者有何帮助？ 通过勾画中国目前物流行业的全景，我们旨在帮助投资者识别潜在的机会和风险，以及上市的物流参与者正如何定位。同时，我们也试图分析这一行业的兼并与收购的模式和挑选未来赢家的评估体系。物流参与者—从1PL到5PL什么是供应链管理？自去年以来，在中国，物流已是一个热门话题，3PL成了最滥用的一个词。从大的集装箱班轮公司到单一的卡车运输公司，每个公司都称自己为3PL。我们想阐述一下我们的定义。我们对物流的定义是：物流是对货物、服务及相关信息从供应地到消费地的有效率、有效益的流动和储存，进行计划、执行和控制，以满足客户需求的供应链过程的一部分。第几方是什么含义？3PL（第三方物流）和4PL（第四方物流）反映出发展中的对供应链管理的需求。一家1PL（第一方物流）制造商拥有并操作所有的物流功能，例如卡车运输和仓储。大多数买和卖在同一地点进行的小企业都是1PL。由于业务的地理范围扩张，制造商将寻求一家2PL（第二方物流）提供商，来分担其增长的物流负担。2PL是一家营销能力（commodity capacity）提供商，例如一家卡车运输公司或一家仓储运营公司。2PL在供应链中提供的只是单一的（或少数）服务功能，他们面临的情况是低回报，资产密集度高，但市场壁垒很低。一些通过密集网络和立法保护获取高额回报的分销（配送）商随之出现了，这种回报是建立在一定规模成本的基础之上的。例如那些快递包裹公司、邮政公司，他们的收费是以及时的递送来定价的。随着对一站式(one-stop)解决方案的需求的增长，许多2PL公司已经通过增加新的物流功能和运营一体化，提供一站式服务(one-stop packages),向3PL公司发展。3PL已被包含在供应链管理之中。它可能包括但也可能不包括资产的所有权。3PL是一个更广泛的词，被频繁用来涵盖货物运输或者合同物流领域的各种业务。他完成所有或者大部分客户供应链物流业务，并且他的附加值是建立在信息和知识之上的，这不同于无差异性的低成本运作的运输服务。3PL倾向于低资产性和高回报率。4PL提供商本质上是一个物流整合体，或者可以说是为制造商物流外包需求而设定的一站式联系服务。他的任务是与各2PL和3PL提供商签订合同，整合和管理目标解决方案。4PL提供商不仅具有很强的物流和信息技术，而且能完善供应链理念，并能向制造商提供高附加值的咨询顾问服务。图7 供应链（略）图8 1PL到5PL–供应链不断变化的程度（略）从卡车到技术—不同参与者的不同回报在供应链和分销（配送）领域中，资产的利用和回报有广泛的差异性。作为一个规则，在产业链条中层次越低，所需的有形资产越多。层次越高，所需的知识和经验越多，例如知识产权。因此较高层次的公司拥有较快的资产周转、较高的资产回报和更高的成长性。这些特征也是由于传统的会计制度造成的，这项制度是从评估有形资产发展而来，没有把评估知识产权的价值考虑在内。2PLs是能力（capacity）提供商作为一般规则，营销能力（commodity capacity）提供商（2PLs）面临最差的回报，因为他们资产密集度很高，但市场壁垒却很低。基本的运输提供商，例如卡车运输、空运和集装箱运输被列入这类。由于固定成本高和收入不稳定，结果通常带来不可预见的低赢利。空港和海港作为能力（capacity）的提供者也被列入2PLs，因为他们的相对稀缺、地理上的自然垄断以及相对来说远离燃料价格的波动，所以他们的收益比起基本的运输提供商通常更高、更稳定。比2PL更高水平的形式是邮包快递服务。由于能根据所提供的畅通无阻的快递服务收取费用，他们能获得较高的边际利润。这种服务是最好的门到门服务，但是也存在局限性，即无法处理大宗货物。根据他们提供服务的复杂程度，这种企业可以是2PL也可以是3PL。主要的全球邮包快递运营商都正在寻找机会将3PL与邮包快递服务进行整合，以提高一体化全程式供应链物流（图9）。图9 3PL与邮包快递业务的整合（略）3PLs是供应链管理者 大多数的2PL和快递公司都力争成为3PL以谋求更高的回报。尽管3PL确实拥有一些资产，比如在战略性的地理位置设立重要的分销（配送）中心或是拥有一小型的以便应急之需的卡车队，但他们还是将大量的物流需求通过合同的形式包给2PL。因此3PL和合同物流的概念经常被交叉使用。3PL提供商以提供物流解决方案为重点，寻求物流提供商可获得的资产的最佳组合。3PL在资产方面是低密集性的，因而在运作上就更灵活，而且所投入资产的回报率也更高一些。供应链管理技术使得第三方物流公司逐渐与周转状况形成反相联系（counter-cyclical）。周转越糟糕，需要优化供应链的公司就会越多。此外，3PL的服务越是一体化，他们就与客户运营贴得更近。这种紧密关系，使得3PL成为客户不可缺少的物流方式，因为3PL提供商成为合作伙伴而不仅仅是物流供应商。如果一个客户选定了一家3PL公司作为其物流服务的提供商，就不太愿意更换，但对2PL就不一定是这样了。因此，客户忠诚度和收入稳定性更高。但是，3PL不谋求暴利（而许多中国企业都千方百计地谋求暴利）。这是因为3PL是通过为客户节省费用来获得收入的。它比传统运输方式获得的回报更高，是因为市场需求的高增长。3PL要想赢利，经济规模是关键，因为他们需要支持广泛的物流网络。缺乏规模，使中国一些物流企业在经营第三方物流业务时，获取的利润甚至比传统物流服务还低得多。4PLs和5PLs3PLs提供的服务有时会与4PLs的服务重复。4PL公司是更能赚钱，因为他们还能收取咨询顾问费。最高级的三种物流方式，被称为4PL、供应链管理软件包和5PL解决方案提供商，代表着物流竞争市场中一种小型的，但迅速成长的生力军。这三种最高级形式的物流以为整个供应链管理提供全程式的物流解决方案为重点。中国物流的发展中国市场一瞥在途运营中的货物和仓储中的存货缺乏透明的可见性，是造成中国物流成本较高的主要原因。甚至国家统计局也没有一个物流的分类，更别提其它指标。以下是今年我们根据2000年中国仓储协会(CSA)针对制造商、商业公司和物流公司所做的调查作出的一些推断：87%的商业企业经营1-100000种商品，另有7%的企业经营品种超过100000种。结论：商品的多样化会导致较高的运输和分拣成本，这就会产生对复杂的第三方物流服务的需求。57%的制造企业在全球范围内销售产品，43%的企业只作国内买卖。结论：全国运营和跨国运营能力是物流提供商的取胜的关键。制造企业制成品的库存周转时间是51天（图10）。结论：成本节约可以通过以信息技术为基础的库存管理系统得以实现。对所有物流提供商而言，破损率高过2%，及时率低于90%（图11）。结论：服务质量是外包业务中客户主要关心的方面，并且可能是一个重要的区分因素。2001年，21%的制造企业和13%的商业企业将物流业务外包（图12），在过去的一年中总增长为5%。结论：外包业务增长物流市场供过于求。结论：单一功能的物流分散且过剩，而以信息为基础的一体化物流服务不足。图10 中国仓储协会调查 中国企业的库存期天数制造业企业原材料库存 20制造业企业成品库存 51商业企业商品 34来源：中国仓储协会，摩根?斯坦利研究图11 中国仓储协会调查 物流提供商的服务质量 制造业企业 商业企业 3PL企业单证准确率 96.6% 97.4% 96.4%及时运送率 87.9% 85.7% 86.7%破损率 2.3% 2.0% 2.2%来源：中国仓储协会，摩根?斯坦利研究图12 中国仓储协会调查 制造企业物流提供商构成（原材料部分，2000年） 外包 21% 企业自营 8% 供应商 71%来源：中国仓储协会，摩根?斯坦利研究图13 中国仓储协会调查 制造企业的物流提供商构成（成品部分，2000年） 外包 21% 企业自营 43% 部分自营，部分3PL 36%来源：中国仓储协会，摩根?斯坦利研究图14 中国仓储协会调查 商业企业的物流提供商构成 外包 13% 企业自营 13% 供应商 74%来源：中国仓储协会，摩根?斯坦利研究分散的中国2PL市场 通过中国仓储协会的调查我们可以看到,中国的物流目前更多的仍是货物的实体移动，而不是供应链的管理。企业将某些基本功能外包，但是仍然由他们自己来组织整个供应链。一方面，低效率的运输基础设施使得基本运输不可能毫无困难，而另一方面供应链的解决方案与一体化的物流服务等增值业务仍很幼稚。主要障碍是运输与仓储设施的过时,不同模式之间节点的缺乏,地方的与部委的保护主义,物流技术、设备与设施标准的缺乏，跨越省界的运输许可以及不同的税收待遇（收入的3%或5%）。随着政府重视物流服务的发展,特别是将3PL服务的发展列入第十个5年计划,上述问题将会得到解决。
在途运营和在仓储中的货物与信息流 在途运营中的货物:陆地运输,水路运输与航空运输 我们在本节中将讨论各种运输方式。国内的货物运输,最流行方式是高速公路,其次是铁路，而后是航道(水路)(图16)。陆路 卡车货运:一些结构性因素造成中国货运业极度分散。作为计划经济的产物,许多制造商拥有自己的车队，利用率很低。供租用的卡车货运业仍原始落后，市场准入的壁垒也很低。由于大多数货运商的规模太小，在中国只有20%的运输货车是集装箱化的。对于长途运输来说,地方保护主义是个大问题,结果造成货物多次装卸与空车返回。例如,非上海货车未经允许不能在早7时到晚21时的交通管制时间内进入上海,而有上海牌照的车辆则不受限制。过路费高达载货价值的15-20%,比欧洲高出9倍。由于这些低效率问题,在中国用船运送电子产品与食品比在美国运送的成本要高出40-50%。 这种低效率的另一面往往又是机遇。由于卡车的灵活性,在大多数成熟经济中，它仍然是制造商运输最终产品的首选方式:在美国，2000年卡车货运的市场份额已经升至81.5%。我们期望在中国可能会出现同样的情况。由于中国加入WTO在即,外国公司将被允许进入批发零售业，中国的物流市场需求会更加看好。公路运输的发展方向是很清楚的:只要找出钱是在哪里产生的又是从哪里损失的就行了。随着政府决定消除地方保护主义,哪个企业最能迅速满足客户对于集装箱、过境运输、可靠的有保证的服务和增值服务等等，它们就将是最有可能脱颖而出成为行业的领先者。 铁路运输:根据2000年10月的数据，中国有68,000 公里铁路,其中只有27%是双轨。由于便宜，这种运输方式被广泛使用。总的政策是优先用于客运，而后是基本农产品与采掘业产品的运输,如图17所示。这种政策极易导致服务利用率的季节性问题。当到了五月、十月、新年和农忙等长节(假)日客运期间，用于市场化运行的能力就很有限了。在诸如北京到上海的繁忙路段上，可能要提前一周预订。然而,对于象到新疆那样的非繁忙路段上，可能最多要提前30-40天预定才行。转车时间长，服务可靠性差。许多在其他地方都有的服务要素,诸如火车站的到达提示,自动化货车跟踪,还有集成信息技术等，在中国都没有。经常会发现需要冷藏的货物经过换车装卸以后就没有再冷藏的现象。图15 1999年中国的货运统计方式 数量 年增长率 长度 年增长率 平均距离 年增长率 百万吨 千公里 公里 铁路 1672 1.9% 57.9 0.5% 768 0.7%公路 9904 1.5% 1352 5.7% 58 3.6%水路 1146 4.6% 117 * 5.6% 1855 4.7%民用航空 1.7 21.4% 1522 1.1% 2482 3.9%源:中国统计年鉴,摩根?斯坦利研究注:*仅指可航行内河图16 跨国公司优先采用的运输方式(1997)船运 39%空运 45%铁路 59%公路 82%源:美中商会,摩根?斯坦利研究 需要海运的外贸公司倾向于采用公路运输而不是铁路运输，因为铁路集装箱与船务公司的集装箱不兼容，如果采用铁路运输，货物就不可避免要重复装卸,导致更高的成本,更重要的是会提高破损率。然而,许多3PLs诸如宝供物流公司与圣安达公司都是铁路运输的重要用户。他们有较大的规模，可以谈判到更好的线路控制、时间调度与运输操作。净成本大约是卡车运输成本的三分之一。APL物流公司更进了一步，它是海王星远东公司的全资子公司，与华东铁路快运公司签定了一份理解备忘录，可以利用华东铁路快运，在国内的160条干线构成综合内陆供应链网络。 我们期待铁路系统的不规范将会尽快经过磨合后得到纠正，以便满足用户对于物流需求的变化。例如,铁路货运设备要符合多式集装箱运输需求。随着中国进入WTO,中国铁路将在更多的商机面前感受更大的重组压力、提高效率的压力。它也正在寻找外国铁路货运的合作伙伴。根据《中国运输新闻》的一份报告，中国准备重组铁路系统，将单独分离出市场型公司来管理客运、货运与铁路网的基础建设。看来官方将逐步松动一般商品的铁路运输控制和价格管制。铁路运营商希望通过竞争来取得他们的市场份额，也希望提高效益并使运货者收益。水路内河运输:与铁路、公路运输相比，内河运输的发展已经几乎被遗忘了。国家统计资料表明，尽管长江55,300公里航道(水路)占据全国内河运输航道的一半，占据市场的重要份额，但自1978年以来，全国仅花费1.45亿美元用于长江航运,远不如建一条高速公路的成本。随着中国西部大开发和中国入世，长江河运将复苏。到2010年，沿长江河道的货运量将可能上升到3亿吨，而1999年仅为1.86亿吨。到2020年，西部地区将通过内河航道通向海洋，这也就意味着海运集装箱船只将有可能走另一条航道到达重庆。长江集团，中国最大的内河运输公司，1999年货运量突破8500万吨，占整个内河运输的46%，这得归功于贸易的复苏。集装箱和矿石运输为这一增长作出了巨大贡献。图17 铁路运输的主要商品（1999）农产品 9230千吨煤 8350千吨石油产品 8300千吨化肥 5090千吨金矿 3740千吨钢铁 3650千吨来源：中国运输与交通年鉴，摩根?斯坦利研究中国另一条繁忙的内河运输河道是珠江，它的货运量仅次于长江。尽管经济增长迅速，但过去十年间水路运输量却比预期的要低。海运：几年来，海运船只航行于大陆最开放的地区。至2000年6月底，在华运营的外资船务公司及分公司有将近80家，中外合资的船务公司有120家。总之，许多业内人士都欢迎中国入世，这就意味着，除了共享一块大饼之外，还会有更多的竞争。如果2001年中国入世，到2005年，运往国际市场的货物将有可能上升到6.5亿-7亿吨，1999年仅为4亿吨。预计到2005年集装箱运输吞吐量将增长4000多万标准集装箱，而1999年为1500万标准集装箱。中国一旦入世，100多个国家将给予中国最惠国待遇，美国也将赋予中国永久最惠国待遇。WTO也会给中国带来进入其他成员国的同等的市场准入机会，这将更有利于中国货物经销商向海外市场扩张。中国最大的三家运输公司—中远、中国海运集团、中外运将成为最大的受益者。小的运输公司将被市场淘汰。图18 中国集装箱运输市场份额份额（%）马士基（Maersk） 15中远 14OOCL 12APL 10中国海运集团 7P &ON 7Hanjin 5NYK 5MOL 4CMA 4Evergreen/Uniglor 3中外运 3其他 11来源：Drewry运输咨询公司, 摩根?斯坦利研究空运 航空快递:在所有的货物运输中，航空快递是最赚钱的。在过去的10年，航空快递量大约每年增长20%，而一些中外合资企业已经达到30-45%增长。据中国媒体预测，归功于对外贸易的增加和双边空运协议的签署，在未来5-7年间，航空快递量将翻一番。 目前，为了进入市场，外国公司必须与中国合作伙伴签订合资协议，并且不允许经营国内航空快递业务。在入世后的4年内，中国将取消对航空快递的所有限制，这样，竞争才能平等。 由于服务网络广泛以及立法保护，中国邮政(China Post)的快递业务（EMS）占据了国内快递业务的70%。在国际市场,UPS、DHL、TNT以及Fedex同中国公司的合资公司占据了50%的份额。EMS在国内也面临着严重的威胁。1993年9月,中国铁路（China Railway）建立中国铁路快递(CRE)。利用自己的铁路网络,CRE已经到达150多个城市，并且计划连接5,500个火车站，形成一个网络。1996年2月,由航空公司与机场联合成立中国航空快运公司(CAE)。在过去的4年内,它的营业额大约每年增长了20%，已经建立了30多家分公司和40家左右的合作伙伴,能够到达200多个中国城市。尽管国内各公司间存在竞争,我们相信，凭借其无与伦比的网络优势，EMS会成为胜利者。 航空货运:由于电子和电信设备、尖端商品是由航空运输，并且预期会更强，航空运输是中国入世的最大受益者之一。去年,电子部门工业总产值达1180亿美元,比1999年增长 34%,出口增长41%。信息产业部近来公布，预计到2005年，这一部门的工业总产值将翻一番。航空公司的合并也将促进效益的提高。合并后，中国国航（Air China）仍将占据国际航空货运的最大份额，其次是中国东方航空公司和中国南方航空公司。预计中国东方航空公司将从中国入世中受益更多,因为与中国南方航空公司相比，它的国际航线更多。此外,它通过注资中华航空货运公司，与中华航空公司（台湾一家全球航空运输公司）联合,这将有助于发展中国航空运输市场。港龙（Dragonair）公司也是产业合并和入世的赢家。为了适应不断增长的地区需求，中国国航很可能要整合运输能力，并且加强与港龙公司的紧密合作。中间模式-空港与海港之间 由于货运量的增长，空港与海港都将从中国入世中受益。港口也是高度集中的行业,高准入壁垒以及由于地理距离，不同港口之间不可能经常竞争。本报告所列举的港口公司有北京首都国际机场,和记黄埔,中远集团太平洋公司与中商（China Merchants）。图19 机场货物/包裹量排名-1999年上海 750000吨北京 620000吨广州 440000吨深圳 150000吨成都 120000吨昆明 110000吨厦门 100000吨杭州 700000吨西安(咸阳) 690000吨重庆 680000吨大连 680000吨乌鲁木齐 680000吨海口 680000吨天津 680000吨沈阳 680000吨福州 500000吨南京 410000吨青岛 400000吨石家庄 300000吨武汉(天河)290000吨源:中国货运新闻（China Cargo News）,摩根?斯坦利研究图20 吞吐量位居前10位的海港-1999年(原文单位为吨，实际应为万吨—-译者注)上海 18500吨广州 10000吨宁波 9900吨大连 8200吨秦皇岛 8100吨天津 7000吨青岛 7000吨深圳 4800吨舟山 2000吨连云港 2000吨源:中国运输与通信年鉴,摩根?斯坦利研究图21 吞吐量位居前10位的集装箱港口-2000年（原文单位为标准箱，实际应为千标准箱—-译者注）上海 5600 标准箱深圳 4000 标准箱青岛 2000 标准箱天津 1800 标准箱广州 1500 标准箱厦门 1200 标准箱大连 1000 标准箱宁波 900 标准箱中山 500 标准箱福州 400 标准箱源: 中远太平洋,摩根?斯坦利研究停顿中的货物-仓储 由于基础设施落后和信息系统滞后，中国的仓储几乎都不能满足客户需要。实际发生额与库存记录数据之间存在很大的差距,高破损率、高丢失率,以及缺乏实时的货品与订单跟踪等已经迫使厂家建立自己的设施。政府与公司已经认识到这些缺陷,已经开始在主要城市建造现代物流中心。由于政府支持,这些问题很快就会解决。这不同于建立仓库,建仓库的时间一般要短一些，项目6个月内可以完成。信息流与资金流 在途运营中的货物和仓储中的存货缺乏透明的可见性是中国物流成本较高的主要原因。供应链管理的目的是把满意的产品，在规定的时间，规定的地点，以准确的数量,合适的价格提供给客户。然而在中国要做到这些很难，因为不同模式的信息系统设计落后、并且缺乏链节。根据中国仓储协会的调查,61%的中国物流提供商甚至还没有物流信息系统。在39%有信息系统的提供商中仅有36%能向客户提供有关库存的财务报表。7%的商业企业希望物流提供商能为他们收款,到目前为止，只有EMS能够提供这一服务，因为它有中国邮政和邮政储蓄的支持。其他公司由于缺乏发货人与收货人的信任而很难做到这点。第三方物流（3PL）在中国崭露头角提升的台阶物流服务的价值体现在解决顾客问题的能力上。运输系统越不便，物流成本越高，第三方物流（3PL）的规模化和技术化在结束物流市场分割方面的发展潜力就越大。尽管目前还处于很低的阶段，中国第三方物流发展远景相当广阔，正从传统的货运向高附加值的专业（合同）物流转变。当前我们遇到的大多数第三方物流，已成为从制造商到零售商的供应链的一个组成部分。 货运：货运商是运输领域的经纪人，管理着货运需求和供给能力之间的衔接和平衡。在中国，主流货运商是Datian（空运）,中外运和EAS（空运和海运）。由于使用大量的承运人，到目前为止，这些货运商在货运市场中已经靠超能力运作获利了。他们将是入世的主要受益者。除了国际贸易量的增长外，中国高附加值进口将维持代理贸易的实际价值。这样的进口包括汽车及零部件、机电产品、石化产品。 然而，互联网的应用使发货人和承运人之间的信息沟通显著加强，货运商的中介作用正面临着挑战。为了迎接挑战，货运商必须提供增值服务，例如海关清关和专一服务能力。 专业（合同）物流：中国的物流服务商正越来越多的从第二方物流（2PL）服务向集成的第三方物流（3PL）转变，这种第三方物流包括一揽子合同运输任务，例如从卡车装运、仓储到服务能力的提供，第三方物流（3PL）将保持其自身在这一领域的运营能力，从而确保产品的完整性。物流项目通常要涉及以下几个方面：a)仓库管理；b)海关代理和清关；c)装运和配送。在全球范围内，物流合同通常维持在三到五年间。随着资产所有权概念的弱化，以及大部分第三方物流服务提供商选择共享专用设施使用权倾向的增强，物流合同的周期将有望缩短，至少会变得更灵活。在中国，物流合同多数是一年期合同并且可以展期。图22 全球合同物流市场 外包型合约物流规模 预期年市场增长率 外包份额 （1999）10亿欧元 1999-2004 （1999）澳大利亚 1.5 8% n/a亚洲 4.1 20% 30%欧洲 34.5 8-9% 15-39%北美 34.3 10-15% 17%资料来源：Datamonitor， HIDC荷兰 ，TNT邮政集团，摩根斯坦利研究3PL在中国的发展动力 全球业务外包对中国的影响：中国将成为全世界的制造中心，随着跨国公司对中国物流外包业务的增长，相应刺激了3PL服务商收入的增长。胜科（Sembcorp）物流估计，跨国公司物流成本约占销售成本的5-8%，当物流边际成本每改善1%，跨国企业的利润率能迅速提高5-20%。因此，我们认为跨国公司对最具革新观念的全球3PL服务商有着强烈的需求，这些3PL服务商能够提供中国本土化的物流解决方案以提高物流功能。 另一个导致采用第三方物流趋势的因素是地区性贸易模式的转换。美中商会的一项研究发现，超过42%的外国工业和零售企业在中国20多个省分销他们的产品（图23）。超过50%的销售是在中国50多个城市进行的（图24）。这种模式要求物流服务商更多地关注总体分销解决方案，而不仅仅是提供运输服务。图23 跨国公司在华销售网络省际分布数量跨国公司 省份数量9% ?525% 5-10 11% 11-15 13% 16-20 42% ?20 来源：美中商会，摩根斯坦利研究图24 跨国公司在华销售网络城市分布数量跨国公司 城市数量27% ?2522% 25-50 34% 51-100 17% ?100 来源：美中商会，摩根斯坦利研究 以中国为核心的东亚一体化：巨大的家庭需求使中国经济保持一个高增长率，中国对来自于亚洲邻国的商品需求有望高速增长。巨大的资本-劳动比率差异将继续刺激中国和日本这两个经济实体的融合。中国与南亚商品市场及中国与日本资本市场的融合，将最终导致东亚经济的一体化，这就需要地区性的3PL。 全国性品牌和大城市的出现：我们相信，解决中国农村收入差距的唯一办法是加快低成本的城市化进程。在未来15年内，中国超过2000万人口的城市将成为普遍化。人口集中的城市将削减分销成本，因而提升了品牌消费特许经营的价值，带动了一些全国性品牌的大型连锁店和超级市场的发展，这些都需要全国性的3PL。 WTO的影响：贸易量和FDI的增长不仅将带来外对内的物流需求和内对外的物流需求，而且还将带来内对内的物流需求。国外的3PLs服务的进入，推动了国内市场的发展，并通过合作与竞争使企业更加趋于成熟。 除了上述大趋势外，国有企业（SOE）改革将促进国有企业非核心业务和资产的剥离，幼稚的私营部门和电子商务的发展，公司对客户需求理念、准时制和总成本观念的理解，这些都将刺激3PL的增长。图25 全球3PL物流市场市场 市场规模（10亿欧元） 增长率（%）英国 8 4欧洲 85 10美国 92 20其它国家 30 10共计 215来源：Tibbett & Britten, 摩根斯坦利研究(Page 18)市场有多大中国物流潜在市场 如果要对中国物流市场潜力量化的话，诸如“大，巨大，低市场渗透和未开发的领域”等词经常被用到。在我们对亚洲物流尤其是中国物流的研究中，我们发现关于物流方面的著述不多，而欧美物流市场的资料却很详实。 中国物流市场规模到底有多大？在本章节，我们将量化现代物流市场与物流服务提供商市场以及这两个市场的潜在增长情况。我们将利用美国经济关于物流发展的推论和相关国家发展物流的经验来评价这两个市场的潜力。中国现在使用的名义GDP数据不包括物流数据的细目，这一数据恰是我们用来构建一个与发达国家类似的物流成本框架所必须的。由于缺乏可靠的物流数据，我们将利用美国经济在物流方面的经验来估计中国市场总的物流成本。
美国物流市场 在威尔逊和达那尼所著“Managing Logistics in a Perfect Storm”一书(Prologis and Cass信息系统公司，2001年6月)中，作者向我们展示了美国物流市场发展的有趣历史。根据这份报告，物流运作成本最主要的三大构成要素是：库存、运输和管理。2000年，总的商业物流成本超过1万亿美元，占名义GDP的10.1%。 库存成本：主要由利息、税收、损耗、市值跌落、保险和仓储构成。过去40年中，除了在萧条时期增长到30%左右之外，库存率相对比较稳定，大约维持在25%左右。 运输成本：在美国，由于城市间卡车运输是重要的运输方式，卡车运输业在运输成本中占大头。管理成本：这项费用可归因于物流管理，并且它占物流总成本的比例少于5%。威尔逊与和达那尼将美国物流市场分析分成两个时期：1）1960—1979年；2）1980—2000年。在第一个20年中，物流成本平均占名义GDP的14.4%，运输成本占名义GDP的8.2%（图26）。(Page 19)图26 美国市场：商业物流成本，1980-2000年份名义GDP 商业库存 库存率 物流成本（10亿美元）物流总成本物流占GDP 库存占GDP 运输占GDP （10亿美元）（10亿美元） 库存成本 运输成本 管理成本 （10亿美元）的比例（%） 的比例（%） 的比例（%）1960 0.53 125 25.0% 31 44 3 78 14.7 5.8 8.31961 0.55 125 25.1% 31 46 3 80 14.6 5.6 8.41962 0.59 133 25.0% 33 52 3 88 14.9 5.6 8.81963 0.62 137 25.0% 34 56 4 94 15.2 5.5 9.01964 0.66 141 25.0% 35 60 4 99 15.0 5.3 9.11965 0.72 152 25.0% 38 64 4 106 14.7 5.3 8.91966 0.79 168 25.7% 42 68 4 114 14.4 5.3 8.61967 0.83 181 25.0% 45 72 5 122 14.7 5.4 8.71968 0.91 194 25.0% 48 78 5 131 14.4 5.3 8.61969 0.99 210 25.0% 53 82 5 140 14.1 5.4 8.31970 1.04 222 25.0% 56 91 6 153 14.7 5.4 8.81971 1.13 236 25.0% 59 91 6 156 13.8 5.2 8.11972 1.24 256 25.0% 64 97 6 167 13.5 5.2 7.81973 1.39 304 27.2% 83 108 8 199 14.3 6 7.81974 1.50 360 29.0% 104 116 9 229 153 6.9 7.71975 1.64 384 25.3% 97 116 9 222 13.5 5.9 7.11976 1.82 408 25.0% 102 133 9 244 13.4 5.6 7.31977 2.03 444 25.0% 111 150 10 271 13.4 5.5 7.41978 2.30 517 27.0% 140 175 13 328 14.3 6.1 7.61979 2.57 616 30.0% 185 193 13 393 15.3 7.2 7.5 在70年代的下半期，由于运输服务不可靠，制造业和配送业不得不在处理过多的库存方面耗资，并且过剩的存货储存在在主要城区。唯一的例外就是路上运输业有显著的增长，因为私营卡车运输业是由制造商和配送商经营的。 在第二个20年（1980-2000）中，为了降低物流成本，物流提供商对运输业进行了一些改革。物流成本由1980年占名义GDP的7.6%降至90年代的6%。在80年代初期，快递业务经营者，如联邦快递创造了“即时送达服务”，联邦邮包服务将快循环获取包裹提升到一个很高的水平（图27）。(Page 20)图27 美国市场：商业物流成本，1980-2000年份 名义GDP 商业库存 库存率 物流成本（10亿美元） 物流总成本 物流占GDP 库存占GDP 运输占GDP （10亿美元） （10亿美元） 库存成本 运输成本 管理成本 （10亿美元）的比例（%） 的比例（%） 的比例（%）1980 2.80 692 31.8% 220 214 17 451 16.1 7.9 7.61981 3.13 747 34.7% 259 228 19 506 16.2 8.3 7.31982 3.26 760 30.8% 234 222 18 474 14.5 7.2 6.81983 3.54 758 27.9% 211 243 18 472 13.3 6 6.91984 3.93 826 29.1% 240 268 20 528 13.4 6.1 6.81985 4.21 847 26.8% 227 274 20 521 12.4 5.4 6.51986 4.45 843 25.7% 217 281 20 518 11.6 4.9 6.31987 4.74 875 25.7% 225 294 21 540 11.4 4.7 6.21988 5.11 944 26.6% 251 313 23 587 11.5 4.9 6.11989 5.44 1005 28.1% 282 329 24 635 11.7 5.2 6.01990 5.80 1041 27.2% 283 351 25 659 11.4 4.9 6.11991 5.99 1030 24.9% 256 355 24 635 10.6 4.3 5.91992 6.32 1043 22.7% 237 375 24 636 10.1 3.8 5.91993 6.64 1076 22.2% 239 396 25 660 9.9 3.6 6.01994 7.05 1127 23.5% 265 420 27 712 10.1 3.8 6.01995 7.40 1211 24.9% 302 441 30 773 10.4 4.1 6.01996 7.81 1240 24.4% 303 467 31 801 10.3 3.9 6.01997 8.32 1280 24.5% 314 503 33 850 10.2 3.8 6.01998 8.79 1323 24.4% 323 529 34 886 10.1 3.7 6.01999 9.30 1379 24.1% 332 554 35 921 9.9 3.6 6.02000 9.96 1485 25.4% 377 590 39 1006 10.1 3.8 5.9 1980年以来，运输成本占名义GDP的比例已降至5.9%，即使在1991年—1992年萧条和低增长时期也是如此。更重要的是，80年代平均库存费用中占名义GDP的比重超过6%，而在90年代和2000年却降至3.8%。简而言之，物流改变了发达国家基本的商业运作模式。图28 美国：商业物流成本新指数，1980-2000（略）中国物流市场的推算 2000年末，中国的名义GDP值已达到89400亿人民币（10770亿美元），因此我们认为中国的经济大致与1970年的美国经济规模持平。在过去的10年中，中国名义GDP（1990—2000年）每年增长17%，明显高于美国1960年—1970年间的7%的增长率。 1970年，美国物流成本占名义GDP的14.7%。库存费用占名义GDP的5.4%，而运输成本占8.8%。在2000年中国名义GDP值达到10770亿美元的情况下，我们认为中国市场的物流成本可能高于1580亿美元，或者是名义GDP的15%。做此估计主要基于以下两方面理由：1） 运输业被严重分割的局面以及大多数运输形式（铁路运输、卡车运输和远洋运输）的低效率必然导致高昂运输成本的产生。2） 仓储设施十分落后，根本不能满足跨国公司最基本的需求。生产厂家库存量较高，必然导致库存费用的增加。 (Page 21) 2000年末中国市场物流成本的估计占国家名义GDP的20%，或大概是2150亿美元。这项估计得到各级政府统计部门和物流媒体的广泛支持。我们认为大部分的物流成本发生在库存和运输上。中国入世将促使中国改进低效率的物流市场，由此必然引起物流成本的降低。 根据马士基中国区总经理BO GABOWSKI先生的观点：“中国市场的地位愈发显得重要，不仅是因为他持续不断地渗透到世界经济。”马士基还坚信随着中国的入世，对高质量、低成本和高效率的配送服务的需求将呈上升趋势。中国第三方物流显著上升 根据各主要行业的资料，在美国，第三方物流的市场渗透率估计是8%，在欧洲则是10%。在亚洲，我们相信很明显低于5%，并且我们估计中国物流市场第三方物流的市场渗透率只有2%，这同样暗示了去年430亿美元的第三方物流市场，不到美国市场的1/10。 在下一个10年（2000—2010年），我们认为第三方物流服务提供商的年增率将达到20%，我们保守的估计是16%，乐观的估计是25%，然而在2002年—2005年，我们相信年增长率将达到30%或更高。因为中国入世将极大刺激巨大的第三方物流服务需求。 我们对于第三方物流市场增长的预测是：中国的名义GDP增长率将是美国的1.5倍，而且这一预测是基于以下三方面因素作出的：1） 中国名义GDP的较高增长：1980—2000年，中国名义GDP增长大概是美国1950—1970年的2.7倍。我们预测2000—2020年的名义GDP增长率将是美国1970—1990年名义GDP增长率的1倍至2倍之间。（图30）图29 中国3PL增长率，2001-2010（略）图30 中美名义GDP增长比较（略）2） 效率的提高导致物流成本的减少：由于中国向全球开放其经济和贸易，我们相信，跨国公司和外国物流服务提供商的影响，将推动中国物流供应链管理的改进。在80年代，象联邦快递和联合邮包公司一样的运营商，通过采用改进后的递送运作方法，降低了美国经济的物流费成本。我们认为由于外国物流公司被允许进入中国市场，物流总成本将从现在估计的占名义GDP的20%的水平降至2010年的15%。（图32）（Page 22）图31中国物流市场增长率，2001-2010（略）3） 已增长的第三方物流市场渗透率：我们预计第三方物流市场渗透率将从现在的2%上升至2010年的5%。跨国公司将供应链管理功能外包给那些能以合理的成本提供全球物流网络和高质量服务的第三方物流公司，这将促进中国第三方物流的增长。我们相信我们对第三方物流增长率的估计是一个现实的保守的估计，这是因为大部分有关物流研究的出版物都预测全球第三方物流服务市场在未来的5到10年将维持15%的年增长率。(Page 23)图32 中国第三方物流市场潜力的评估，2000-2010 2000 2001E 2002E 2003E 2004E 2005E 2006E 2007E 2008E 2009E 2010E名义GDP（10亿美元）-2.0×美国GDP增长 1077 1271 1500 1770 2088 2464 2908 3431 4048 4777 5637-1.5×美国GDP增长 1077 1223 1388 1575 1787 2029 2303 2613 2966 3367 3821-1.0×美国GDP增长 1077 1174 1280 1395 1520 1657 1806 1969 2146 2339 2550名义GDP（10亿人民币）-2.0×美国GDP增长 8940 10549 12448 14689 17332 20452 24133 28476 33602 39649 46785-1.5×美国GDP增长 8940 10147 11517 13072 14836 16839 19112 21692 24620 27943 31715-1.0×美国GDP增长 8940 9745 10622 11578 12620 13755 14993 16342 17813 19416 21163物流占GDP的百分比 20.0% 19.5% 18.5% 17.5% 16.5% 16.0% 15.5% 15.3% 15.0% 14.8% 14.5%物流市场（10亿人民币） -2.0×美国GDP 1788 2057 2303 2571 2860 3272 3741 4343 5040 5848 6784-1.5×美国GDP增长 1788 1979 2131 2288 2448 2694 2962 3308 3693 4122 4599-1.0×美国GDP增长 1788 1900 1965 2026 2082 2201 2324 2492 2672 2864 3069第三方物流渗透率 2.0% 2.3% 2.8% 3.3% 3.8% 4.2% 4.5% 4.7% 4.8% 4.9% 5.0%第三方物流市场（10亿美元）-2.0×美国GDP增长 35.8 47.3 64.5 84.8 108.7 137.4 168.3 204.1 241.9 286.6 339.2-1.5×美国GDP增长 35.8 45.5 59.7 75.5 93.0 113.2 133.3 155.5 177.3 202.0 229.9-1.0×美国GDP增长 35.8 43.7 55.0 66.9 79.1 92.4 104.6 117.1 128.3 140.3 153.4物流市场增长率（%） -2.0×美国GDP增长 15.0 11.9 11.6 11.3 14.4 14.3 16.1 16.1 16.0 16.0-1.5×美国GDP增长 10.7 7.7 7.4 7.0 10.1 10.0 11.7 11.6 11.6 11.6-1.0×美国GDP增长 6.3 3.4 3.1 2.8 5.7 5.6 7.2 7.2 7.2 7.2第三方物流市场增长率（%）-2.0×美国GDP增长 32.3 36.3 31.6 28.1 26.5 22.5 21.3 18.5 18.4 18.4-1.5×美国GDP增长 27.3 31.1 26.5 23.2 21.6 17.8 16.6 14.0 13.9 13.9-1.0×美国GDP增长 22.2 25.9 21.5 18.3 16.8 13.1 12.0 9.5 9.4 9.3E=摩根斯坦利研究预测来源：公司数据，摩根斯坦利研究(Page 24)未来何在？ 在目前第二方物流市场分散，第三方物流市场发展潜力强大的情况下，中国的物流市场将走向何方？我们预测其未来走势： 从分段到一体化：客户对毫无麻烦的、畅通无阻的一体化物流服务需求增强。国外物流公司和国内领先物流提供商力求提供这种服务。分散的物流服务可能消失。近期而言，畅通的一体化服务可能会受到最近美国恐怖袭击事件的影响。我们首席经济学家认为日益分散的趋势会引起世界反对全球化。同时，我们觉得中国在世界贸易增长中扮演重要的角色是不可阻挡的。从长远来看，全球化及一体化物流服务会成为主流。 从分散到合并：伴随着中国的入世、国外竞争的加剧，低效率的小公司将被淘汰出局。只有迅速做出调整的大公司才能生存发展下去。在我们看来，合并会产生值得投资的少数领先企业。这与国外的做法也一致。例如，美国快递公司，从1975年到1995年进行了很重要的合并重组。在这期间，联邦快递公司、UPS、Airbourne和Emery将其美国快递市场份额由20%增至75%。 从基础物流到增值物流：比较欧洲第三方物流与中国所谓的第三方物流（图34）所能提供的服务的不同以及所提供的服务与客户需求之间的差距，我们可以看出，中国物流提供商仍须向更先进的一体化物流拓展服务。 从笼统到专业：两个专业化领域即将产生。其一是商品的专业化，例如快速流动的消费品以及诸如个人电脑和手机之类的高价值商品。另外就是城市之间和市内的物流服务。正如前面地理部分所阐述的，中国的大城市会继续发展，而且，城市的交通管制会限制白天从其他城市进城的货车的通行。市内所有的物流专业公司，如Tianyi 和Dazhong发展公司也会得到发展。图33 欧洲第三方物流业务传统一体化物流 比例 先进一体化物流 比例 高级一体化物流 比例仓储 83 运输（工厂间的） 63 海关服务 33运输（外部的） 82 订单 54 I &C系统 29原材料和库存 81 运输（工厂内的） 53 产量控制 28装船 72 包装 50 质量控制 20分销 72 产品策划 49 仓储（产品加工） 49 采购 46 获得（Procument） 39来源：中国仓储协会，摩根斯坦利研究图34 中国仓储协会调查：中国第三方物流业务 制造企业 商业企业其它 20% 7%包装 4% 14%城市内的配送 28% 43%长途运输 36% 21%仓储 21% 37%来源：中国仓储协会，摩根斯坦利研究图35 中国仓储协会调查：公司需要的第三方物流服务仓储和运输 38%长途运输 35%市场配送 30%包装和加工 34%系统设计 11%条形码 10%信息服务 CAPut!’%原材料检验 13%海关清关 CAPut!’%收款 CAPut!’%来源：中国仓储协会，摩根斯坦利研究(Page 25) 从规模到技术：咨询方式、开放式合同而不是基于数量大小的指令，不断地推动着第三方物流的发展。第三方物流不只是经济增长的结果，它的一个重要作用是促进企业在经营困难时期更加关注供应链的低效率。 从资产重心到技术至上：分散资产提高灵活性。良好的第三方物流公司承担较低的固定成本风险。在美国，非资产性物流公司比资产性公司提供更高的增值服务。资产性公司因缺乏非资产性公司的灵活性而受到市场的惩罚。在中国，一定的资产战略储备是保障服务质量和提供消费信用的基础。 从封闭式合同到开放性合同：新的物流合同通常包含合作的形式以及与客户分享费用的节省。 从全国性的到区域性的/全球性的：大公司日益发展成为跨国公司，享有跨国公司身份的第三方物流提供商仍然获利，并以当地的运营商为代价。选择全球性的物流提供商，很关键的一个因素，就是要看其运营基础和设施是否能满足客户的在多国外包、运输、仓储、配送、交付等方面的需求。 总之，供应链管理是通过一体化的方式，使总成本最低化，通过技能、技术和有形资产的组合向客户提供增值服务。我们认为，认识到这些趋势的公司将会胜出。(Page 26)现有的参与者 大多数物流服务提供商声称自己是第三方物流公司，而实际上他们中的大部分提供的是一种第二方物流与第三方物流的混合服务，还只具有第二方物流的业务规模。由于运输服务质量差，在中国很难找到纯粹的第三方物流公司。第三方物流服务的提供商倾向于完成第二方物流的一些基本功能。在这一部分，我们来看看来自不同行业的各类公司以及它们的种类（外商独资、合资、本土）。商业起源 在途运转中的货物。大多数物流提供商都是从处理运转中货物起步。他们主要是信件/包裹快递公司、货运公司和船务公司。全国性的公司是由各部委成立的国有企业，如中外运（外经贸部）、中远（船舶总公司）、中国邮政、中国铁路以及EAS（公安部）。它们中的大多数拥有巨额资产、行政优势以及与其他国有企业之间的良好关系。然而他们的优势有可能成为其向高附加值服务提供商转变的一个负担。由于主要资产和收入来自运输，他们不可能把管理的完全重点放在发展第三方物流上。另外，这些资产也许还达不到现代物流服务所要求的质量标准。这些公司缺乏一体化物流管理的技能和经验，如果要加强现有的管理，这些公司还必须付出巨大的努力。所列举的运输公司中的大多数，如中国东方航空公司、中国南方航空公司、中远太平洋公司、中商股份以及中国海运集团，仍是运输型公司，而不是第三方物流公司。 仓储中的货物。这是指仓储公司。主要有中国物资储运总公司。由于政府鼓励建设地区性的配送中心，因此在这一领域会有很多机会。土地并不稀缺，主要看能否提供综合性的仓储、包装、简单组装、分拣和标签服务。 最后的角落（The last mile）。如前所探讨的，巨大的城市居民群体和交通管制使得门到门服务成为专业服务。这一领域的公司倾向于成为未上市的小公司或者成为上市公司（如Tingyi、Dazhong）的子公司。外国公司。这些公司很想组建合资物流公司，如圣安达（胜科子公司）、APL物流、Danzas、TNT、马士基及Inchcape。这类公司具备现代物流技术和经验以及全球网络方面的优势。我们相信，中外合资的物流公司凭借其完美的联合将成为难以抗衡的参与者，而纯外资公司在中国缺乏客户网络，因而无法及时形成关键的规模来参与竞争。物流服务的受众。大量的制造商和分销商将正入加入到物流服务的竞争中来。例如海尔物流和Tingtong(Tingyi 的子公司)，这两家公司将其自营配送部门转变成独立的物流服务公司。他们具有利用现有规模去构建一个地区性配送中心网络以及扩大外包业务量的优势。例如，Tingyi2000年收入的8%达到5.6亿美元，这是自营物流业务的保守起点。按所有制分类。由于企业注册的限制和历史的原因，这种分类将参与者分为纯本土、合资和外商独资三类。随着中国入世，中国物流的大部分领域都将向外国竞争者开放。我们期待着能在这一产业看到通过兼并与收购方式实现的重大合并。(Page 27)上市公司及其兼并与收购的潜在可能性发现赢家 在物流行业不存在单一的制胜战略。无论是全方位服务的提供商，还是部分服务提供商都有可能成为赢家，只要他们能有效发挥自己的优势。 图36列出了物流领域不同参与者的主要特征，这也可用作挑选赢家的清单。图36 成功物流提供商的主要特征（略）(Page 28) 现有的上市公司。中国华润宣布了一项计划，准备由一个大型多元化的集团公司转变为在香港和大陆都领先的分销（配送）商，尽管其分销（配送）和物流服务与我们的第三方物流的概念有很大差异。另外，华润仍在与其母公司协商争取得到在中国的分销（配送）资产，但收获甚少。 和纪黄浦在运输资产之外还拥有巨大的港口资产。行业资料显示和纪黄浦已与公司合作计划在北京经营超市连锁店物流。第三方物流需要对资产控制、客户关系、地理覆盖、供应链管理技术进行有效的整合（图36），我们相信这两家公司具有第三方物流的潜质。双方都没有大量运输资产的包袱，有的只是和纪黄浦具有战略地位的港口所形成的全球网络。 其他物流公司仍采用第二方物流战略。中远太平洋、中国海运发展、中国东方、港龙以及北京首都国际机场仍没有任何向第三方物流发展的举措。这些公司看来不具备为实现全方位第三方物流服务所应具备的制胜特征，但是作为第二方物流公司，他们却被很好地定位在利用中国物流的发展并从中获取更大利益方面。（中远集团在中国有一些物流运作，但这些业务是否会注入中远太平洋和中远国际还不确定。）中商股份拥有大量的港口资产。在蛇口的一家名称为圣安达的第三方物流公司是中商股份与胜科物流成立的赢利性的物流企业。胜科物流在新加坡上市。 中商控股还参股（股份较少）了一家名叫Dichain的第四方/第五方物流公司，这是一家专营物流管理软件的咨询型的软件公司，2001年开始赢利。两家公司的发展还需要进一步跟综，尤其是从母公司注入的物流资产。在这些第二方物流企业当中，我们更倾向于港口公司，而不是海运和航空运输公司。从图37和38可以看出，港口业务既享有较高的边际利润，又享有较高的回报，这是因为高吞吐量都集中在主要的港口。相反地，海运和空运却只能超负荷地参与竞争，而且边际利润和回报率都很低。对第二方物流转变为第三方物流的观察 为了解释为什么许多第二方物流公司转变为第三方物流公司，以及资产型的第三方物流公司转变为非资产型的第三方物流公司，我们对这些参与者组成的不同的群体的边际成本（图37）和资产（图38）作了比较。就象前面我们所说的，第三方物流无法创造额外的EBITDA边际利润，这是因为他们通过帮助客户节省费用而获得收益。第二方物流的EBITDA边际利润比第三方物流的EBITDA边际利润要高，因为他们有更多的运营优势承担更多的市场风险，但由于是资产型公司，他们的资产周转率却较低。第三方物流的美好前景在于高销售带来的高回报率，同时具有低资产性和高增长性。1999年Exel的税后回报率是25.7%，而中国第二方物流的回报率却不到10%。为了追求高回报和高增长，许多第二方物流公司正在向第三方物流公司转变，一些资产型的第三方物流公司正在向非资产型的第三方物流公司转变。 尽管这些未上市的公司，诸如中外运、中远集团、中国邮政、EAS及宝供物流等，他们的第三方物流业务规模还很小，但他们总是在寻求兼并与收购，以开始向第三方物流转变的第一步。前三家公司计划在海外上市。图42是精选的全球物流公司的一些数据，我们将可比估价也列进去了。图37 不同物流公司的EBITDA边际利润率（2000）非资产型第三方物流公司Eagle 美国空运公司 15%Expeditors Intl Wash Inc 28%C H Robinson Worldwide Inc 31%资产型第三方物流公司UPS 20%FDX 11%Detsche 邮政 10%中国的第二方物流公司中商股份 29%中远太平洋 58%中国海运发展 32%北京首都国际机场 60%来源：摩根斯坦利研究(Page 29)图38 物流提供商EBITDA下降比率（1999）非资产型第三方物流公司Eagle 美国空运公司 18%Expeditors Intl Wash Inc 14%Exel 31%资产型第三方物流公司UPS 21%FDX 46%TDG 50%中国的第二方物流公司中商股份 51%中远太平洋 56%中国海运发展 71%北京首都国际机场 21%来源：摩根斯坦利研究图39 不同物流企业的回报率（2000）非资产型第三方物流公司胜科 35%Exel 12%资产型第三方物流公司Detsche 邮政 29%UPS 23%Fedex 15 %中国的第二方物流公司中商股份 8%中远太平洋 14%中国海运发展 6%北京首都国际机场 7%南方航空 1%东方航空 -2%来源：公司数据，摩根斯坦利研究图40 物流公司边际利润率和回报率比较（2000）（略）图41 中国公司资产比较（略）(Page 30)图42 全球物流公司：可比估价，2001E-2002E（略）(Page 31)图43 谁有可能是第三方物流的胜者？（略）兼并与收购—成功之路 我们认为本土的第二方物流与外国的第三方物流从理论上说是完全匹配的。但从大量观点来看，这种匹配存在两个主要障碍。投资回报率的不同使得合资条款很难达成。另外，中国的会计制度也存在一些问题。第二方物流投入大量的现金或有形资产，而第三方物流投入的知识产权等无形资产。达成一项交易需要创意。就象酒店所有者和经营者之间通过管理做出的安排，或者类似的其他变通形式。由于中国市场潜力巨大，我们相信，在中国市场出现越来越多的合资企业只是一个时间的问题。 下面我们要介绍兼并与收购的几种模式，并从正反两方面进行分析。我们认为，在未来的5年内，中国物流行业将会看到以3PL+3PL、快递收购3PL、及2Pl+2PL等三种模式进行的兼并与收购。 3PL+3PL：我们已经看到许多这样的案例，关于一家3PL收购或兼并另一家3PL以实现优势互补，比如国际特许经营、本土优势及行业专家等。通常一家3PL愿意收购另一家资产较少的3PL以避免回报率的降低。我们相信这是一种成功的模式。 快递收购3PL：我们认为，对快递公司而言，这是最好的一种模式。由于快递公司完全依靠数量赚钱，所以看起来快递公司发展慢、增长也不稳定。快递运营者所做的是低成本运作的网络服务业务。通过收购一家低资产性的3PL，快递公司就能进入一个高成长性的第三方物流业务，从而提高回报率。同时通过利用3PL的技术，还能完善网络。 3PL收购2PL：这种情况很少见。3PL是供应链的管理者，或者从本质上说它是知识的管理者，它的任务是利用市场中的最佳资源为客户实现最大限度的成本节约。拥有有形资产会是一种障碍，因为利用自身的条件可能并不能满足客户的最大利益。重资产性会降低回报率。但是，在中国，由于市场的低效率，如合同违约率高、设备不合格等，3PL不得不拥有一些战略性的资产来保证服务的质量，例如拥有小型的车队以备用。 2PL收购3PL：这种模式与前一种模式有同样的障碍问题,那就是用自身的条件可能并不能满足客户的最大利益。一家2PL想要拓展成一家3PL，将面临一次痛苦的决策：它必须先剥离一些自己的资产，然后收购一家3PL。这并不是一个坏举动。大多数2PL已经看到自己的超能力运作（over-capacity）以及边际利润薄、空间不大的现状，而3PL仍然是具有很大发展空间的未开发的市场。关键是要找到一个以合适的价格收购资产的收购方。如前讨论的，一些2PL正在内部开发3PL业务。尽管有一些可能成功，但我们相信最安全的途径就是与一家有经验的3PL外国合作伙伴合资。 2PL+2PL ：多年来，全球运输业已经成了低回报的同义词。解决这一问题的办法是合并，在航空公司和集装箱班轮公司当中我们已经看到许多合并的发生。在2PL领域，横向联合优于纵向联合，因为前者改进管理重点，并且通过经济手段来降低成本。
一、观察区域经济的一个新的视角 迄今为止，我国对于供应链的研究，还大多倾向于与企业相关的领域，企业这个领域应当说是发达国家最初提出供应链管理首先关注的领域，我们现在看到的大多数有关资料 ，都是集中在研究这个问题。著名的供应链学者克里斯多夫所讲的两句有关企业与供应链关系的话都是瞄准供应链和企业关系的，这几乎成为供应链形象语言的话： “21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争” “市场上将只有供应链而没有企业”。 应当说，在我国开始实施和“改革、开放”的国策之后，尤其是在我国加入了世界贸易组织（ＷＴＯ）后，我们的企业与供应链之间的关系是我们必须要面对的问题。但是与此同时，我们还有另外一些问题必须要做出回答，其中之一就是，我国各区域经济如何面对供应链这个的新的环境。 区域经济在中国有一定的独特性，是中国经济结构的一个重要的构成。尽管有各种各样的说法，但是中国的区域经济仍将在一个较长的时期中成为中国经济发展的强劲力量。中国的区域经济在新的供应链环境下，如何应对、如何生存、如何发展是我们需要研究和关心的问题。本文就以供应链的视角来探讨区域经济的一些问题。 二、供应链有助于区域经济突破封闭 突破区域的资源制约，突破区域的体制制约，把区域经济的发展融入到更大的环境中，融入到全国乃至全球的环境，瞄准更广泛的资源和更广泛的市场，是现在区经济发展的新的发展观之一。 长期以来，我国很多区域的经济发展水平低、速度慢，重要的原因是区域的分隔和区域本身的封闭。这里面有观念的问题，例如保护本地区经济的观念、保护本地区人文环境的观念、“肥水不流外人田”的观念、只想得到不想付出的观念等等。但是也常常存在人们想突破自己的封闭，在更大的环境中寻求更广泛的发展机会，但是却不那么容易做到。原因在于，长期存在的、根深蒂固的分割和封闭状态不可能提供更大的发展空间和环境。 固然有很多行政的办法、管理的办法、法律的办法可以在很大程度上解决这个问题，但这些办法毕竟带有相当的强制性而不是一种内在的、自发的动力。在市场经济条件下，各种不同的资源，分布在不同区域的资源，以“看不见的手”为结合的力量，从而实际上冲破一个区域的范畴去寻求优化，这才是最有效的办法，这已经是我们改革开放初期“市场化取向”时期所认识到的问题。供应链就是这样的可以跨越区域进行资源组合优化配置结果。 区域经济，成也在“区域”，在于这个区域的优势得到充分的发挥；败也在“区域”，在于这个区域的孤立封闭。这是我们现在，尤其是在加入ＷＴＯ之后，必须要认识到的严重问题。供应链观念和对供应链的构筑，对区域经济是个重要的问题，他的作用在于把这个“区域”的优势延伸和扩展，变成在更大环境中运作的力量；而同时，有效地解决使经济走向失败的“区域”封闭问题。由此可见，从供应链视角来研究区域经济，解决区域经济的若干问题是我们应当予以关注的。 三、区域经济与供应链的关系模型 区域经济与供应链的关系模型大体有四种： 第一种模型，在区域经济范畴中，包括了完整的供应链； 第二种模型，在区域经济范畴中，包含的是供应链的主要链节； 第三种模型，区域经济范畴中，只涉及供应链的不起主要作用的部分链节； 第四种模型，在区域经济范畴中，包含的是供应链的恶劣链节，包括容易造成灾难的危险、污染、劳动伤害…等可能会给区域经济造成损失的链节。 供应链是一种非常复杂的构造，和不同产业相连接的供应链，有的十分复杂，有的却相对比较简单。供应链的寻优，有时候也是向相矛盾的方向发展，有的寻优是使供应链跨越地区甚至跨越国家，在全球范围内实现他的优势构筑。有的寻优则是使供应链趋向于简化和短程化。这非常像自然界生存竞争所出现的丰富多彩纷繁的局面，大型化、巨型化的生物和小型化、微型化的生物都是在自然界环境中生存竞争寻优的结果。 虽然在当今世界上，国际经济的融合，甚至出现全球经济一体化的趋势，供应链越来越像跨国乃至全球发展。但是同时，我们也决不可以把它看成是唯一的。在区域经济范畴中，包含完整供应链的存在也有天然的合理性。对一个区域来讲，这种供应链的构筑可以做到主要在区域范畴中进行资源的有效整合和合理的运用，可以避免不同区域、不同国家人们环境、法律、标准、技术乃至体制方面的壁垒，自然，构筑的难度较小，这就使第一种关系模型可能得以存在。 我们必须指出的是，在现代社会中，第一种关系模型虽然不是特例，但也绝非是个普遍的现象。原因很简单，在于一个区域地理环境、气候、人才、资源、市场和科技水平、文化水平的局限性。这种局限性就必然使得多数供应链向外的延伸，跨越区域便带有一定的普遍性，成为供应链模型的主体。 区域经济的一个旧观念或称为对供应链认识误区是：有时候人们总想在区域这个范畴中，实现所有供应链链条的完整性，总是想在自己的区域内构筑完整的供应链，这在某种意义上来讲是新的封闭思想在认识供应链问题上的表现。 而现实的情况是，大的供应链，尤其是国际供应链，往往是跨越区域甚至是跨越国际的，这一个区域范畴内，存在着只是供应链的一个局部。我们可以追求比较理想的模型，那就是本文中提出的第二种模型：在区域经济范畴中包含供应链的主要链节。第二种模型所指的“主要链节”的含义可以有以下几个理解： 一个是对整个供应链有主导权和控制权的链接； 一个是在供应链中处于高端位置的链节； 一个是可以给区域经济带来较大辐射作用，包括带来更多就业机会、带来更多利税、带来更多经济活动的链节。 当然，第三种模型对于区域经济来讲是不太理想的，而第四种模型这是区域经济范畴应当力求避免的。 四、区域经济在供应链中的定位 既然供应链已经是区域经济不可回避的一个问题，那么当然需要探讨区域经济在供应链环境下的存在问题。这里面首先需要认真研究的是，区域在供应链中的定位问题。在日益深化的全球经济一体化浪潮下，我们国家应当如何寻求在全球供应链中的定位，本人已经有二篇研究报告，主体思想是，我们必须在未来发展中，寻求在全球供应链中的高端位置。我想，这主要观点对于区域经济也同样是适用的。在供应链的新的环境下，我们如何才能寻求主动而防止过去曾经出现了盲目被动局面，首当其冲的是认识定位的重要性同时根据本身的优势和对整个供应链的分析，正确地确定区域经济在供应链中的定位。 按照区域经济在供应链中所处的位置，大体也有三种定位： 第一种，位于供应链的首端； 第二种，位于供应链的中端； 第三种，位于供应链的末端； 供应链的首端，大体上包含了最上游的初始资源的开发和上游的资源的开发，包括原材料资源的研制开发，商品、产品资源研制开发科技资源的研制开发等等。 供应链的中端大体上包括了生产和制造。不同供应链，生产和制造的领域有的是最终产品的生产和制造，有的是中间过程产品的生产和制造。供应链的复杂性，在中端这个环节表现尤为突出，因为这个环节可能是一条完整供应链的缩影，是反复不断地进行原材料、零部件提供给初期的生产制造，其产品又为下一个环节生产制造所需要的零部件、配件、深度加工原材料，中端的供应链节就可能是这么复杂的结构。 供应链的末端，大体包括了最终产品的生产制造以及用户、市场这个领域。 通过供应链曲线的形状，可以表述不同种类供应链首端、终端和末端的相对地位。可以是向下倾斜的曲线形态，可以是向上倾斜的曲线形态，可以是基本水平的曲线型态，可以是“愤怒曲线”还可以是“微笑曲线”，当然，还可以是更复杂的曲线形态。从世界范围来讲，不同的时代，主体的曲线形态是不一样的，工业化时期是“愤怒曲线”，生产和制造在供应链中占据高端的地位；现在，“微笑曲线”已经逐渐占据主导的地位，也就是说，生产制造从过去的相对高端，相对的控制地位，转变为相对的低端。这个问题，本人在《供应链带来发展道路的思考》一文中已经作了比较详细的论述（参阅中国经济时报２００５年１２月１２日的同名文章）。 一个区域中，尤其是主体经济的选择，需要考虑这个问题。很明显，抢占在未来经济发展供应链中的高端位置，可以使区域经济取得未来的主导权和主动地位，如果选择时没有考虑供应链在未来社会中的发展趋势，仅只受现在的“热点”左右，仅只看到当前在供应链仍然处在的高端位置，而以此作出决策，就会不利于区域经济的长远发展。我国的区域经济，在选择上的趋同性，过多地关注我国过去非常缺乏的生产制造领域，而忽视现在已经逐渐成为高端，而未来必然成为绝对高端的供应链首、末端两个位置，就潜藏着最终选择失误的危险。 五、区域经济对于供应链的构筑 按照区域经济和供应链的关系，大体有三种构筑方式可供选择： 第一种，选择构筑全部供应链或者构筑供应链的主链； 第二种，选择构筑局部的供应链，这局部的供应链可以整合和主导整个供应链； 第三种，选择以被整合的地位参与供应链。 第一种选择仅只是一种可能的选择，并不存在天然的合理性。在一个区域中，构筑全部的供应链或者构筑供应链的主链，例如一些地区性的食品、小商品、基本生活用品大体可以形成这样的供应链。但是必须指出的是，这种供应链在我国改革开放之前，在一些区域之中还可能有广泛还存在的土壤，然而在现代社会中已经不太可能成为一种普遍的模式，虽然并不排除依然存在的一定可能性。一般而言，一个区域的经济范畴，供应链的主链、支链等全部链条中都完全封闭在本区之内的供应链可能性很小，因为，总是不可避免的需要利用外部的资源或者外部的市场。例如，即使原料、生产、市场都在本区之内的地方食品，所需要的次要原料例如调味原料、辅料等也不可能都在本地区之内解决。所以，第一种选择的供应链主要还是指供应链的主链，也即，供应链的主链条在本区之中。这种供应链由于劳动、资源、财富都是在本区域内循环，不可能取得外部的财富，所以很难对本区域的经济有很大的贡献，但是作为区域经济的一个基础，仍然是不可缺乏的。 在区域经济范畴中，第二种构筑供应链的选择，是发展区域经济的一种理想选择，因为这种选择会给区域经济发展带来主动性。在一个区域范畴中，选择那些可以主导和控制整个供应链的环节，这就使区域经济的影响力远远辐射到区域之外，实际上是能够利用远远超过本区域的资源来发展区域的经济。这种供应链在现代社会中非常普遍，例如，以制造业为主体经济的区域，通过制造业的优势来开拓和控制区域之外的广阔市场；有丰富原材料资源的区域，以稀缺原材料的开发为主体经济，从而在供应链中取得高端的地位；具有科技创新和新资源开发能力的区域，依靠这种创新取得供应链中高端的地位等等。举一个人所共知的现实例子：几十年前，原油生产国曾经是最贫困的地区，是供应链曲线“愤怒曲线”的低端。上个世纪七十年代初期震撼世界的“第一次石油危机”，就是贫困的产油国用断绝石油供应的办法，把石油资源变成稀缺资源，从而把供应链中的低端变成了高端，取得了石油供应链的控制权。这一历史的事实给了我们重要的启发：我国很多区域，迟早会根据自己的优势，使本区域中原来处于供应链低端位置的经济领域，变成整合和控制整个供应链的高端。这样一来，可能出现的一个大的变化是，已经在我国持续了很长时期的资源最丰富地区却又是最贫困的地区，会利用自己区域稀缺资源的优势，来一个革命性的转变。很明显，我们应当在政策上引导这个转变，使之平稳的、有序地进行，而不要发生激烈的对抗。 需要特别指出的是，每一个区域都有自己能够在供应链中取得主动地优势经济，对于区域经济的管理者，将这些优势变成供应链的高端地位，取得供应链的整合和主导权，是应当着意去做的事情。 在区域经济范畴中，第三种构筑供应链的选择，也许不能称之为“选择”，而是一种被“选择”，是一种无奈之举。因为处于被整合、被左右，处于一种次要的、配套的地位，当然是很多区域经济的管理者的不愿意看到的事情。然而，一个区域的范畴，固然可能在某些领域有优势，但是在大部分领域是不存在优势地位的。在这种情况下，能够进入跨越本地区的强有力的、运作良好的供应链之中，借助于供应链的优势带动本区域的一些经济活动，并且从供应链中分得一杯羹，这对于区域经济也是一件好事。所以，即使是一种分支的、配套的地位，也是需要进行选择的，而不能听之任之、任由摆布。 总而言之，本文提出从供应链视角来考虑区域经济的某些发展问题，也许和习惯的、传统思维方式得出的结论有所不同，这可以帮助我们多一些决策的参考，这就是本文的目的。
据中国物流与采购联合会2004年12月至2005年10月，对全国千余物流相关行业企业的经营情况和工业、批发贸易企业的物流状况进行的调查显示，随着物流服务需求的高速增长，物流企业的物流业务收入也相应出现大幅上升。2004年，受调查的物流企业的物流业务收入总额为1694亿元，同比增长36.4%。其中，配送业务、代理业务、信息及相关服务业务、流通加工业务等现代物流业务收入分别增长59.8%、52.8%、50.8%和36.1%，明显高于运输、仓储这两大传统物流业31.4%和18.2%的增长幅度。 此次物流相关行业企业的调查范围为，2004年物流业务营业收入在亿元以上的独立法人企业，调查内容主要为2003年和2004年企业物流完成业务量、物流业务收入、物流业务成本方面的情况。工业、批发贸易企业采取重点调查方式，其中工业企业调查对象主要集中在煤炭、水泥、钢铁、石油石化、化学工业等9个工业大类行业。调查内容主要为2003年和2004年企业的销售物流活动与费用支出方面的情况。 调查数据表明，近两年我国现代物流业务发展明显快于传统物流业务，物流企业盈利水平明显提高，同时，物流企业服务收费在不断下降。 随着物流服务需求的高速增长，物流企业的物流业务收入也相应出现大幅上升。2004年，受调查的物流企业的物流业务收入总额为1694亿元,同比增长36.4%。其中，配送业务、代理业务、信息及相关服务业务、流通加工业务等现代物流业务收入分别增长59.8%、52.8%、50.8%和36.1%，明显高于运输收入增长31.4%、仓储收入增长18.2%的幅度。综合型物流企业收入增长46.4%，明显快于运输型企业的36%和仓储型企业的13.2%。 调查还表明，在成本上升收费下降的同时，物流企业的盈利水平却明显提高，这主要得益于物流业务的大幅增加。2004年，随着物流业务的大幅增加，新设备、新技术的投入，以及油品等原材料价格的大幅上涨，物流企业的业务成本也快速上升。被调查企业的物流业务成本总额为1386亿元,同比增长28.8%。其中，包装服务成本上升1.6倍，信息及相关服务成本上升近1.1倍，配送成本上升83.6%，代理业务成本上升51.1%，流通加工成本上升34.6%，运输成本上升19.8%，装卸搬运业务成本上升12.4%。同时，物流服务收费水平普遍有所下降。其中：物流企业的平均货物配送费率为37.4元/吨，同比下降37.4%；平均货物流通加工费率为326.5元/吨，同比下降15.5%；平均货物包装费率为113.5元/吨，同比下降24.3%；平均货物仓储费率为0.16元/吨天，同比下降19.7%；平均货物装卸搬运费率为10.2元/吨，同比下降8.4%。只有运输价格，受油品价格大幅上涨和国家治理公路超载政策的影响，有明显上涨。2004年，物流企业货物综合平均运价为0.14元/吨公里，同比上涨12.1%。其中，地方铁路运输型企业的货物平均运价为0.12元/吨公里，同比上涨9.9%，公路运输型企业的货物平均运价为0.46元/吨公里，同比上涨10.8%，水运型企业的货物平均运价为0.045元/吨公里，同比上涨11.2%,航空运输企业的货物平均运价为1.653元/吨公里，同比下降4.4%，综合物流服务型企业的货物平均运价为0.37元/吨公里，同比上涨15.9%。然而，由于业务量增长迅猛，被调查企业实现利润321亿元，同比增长76.9%；实现营业税金28亿元，同比增长20.5%；产值利润率为18.4%，同比提高4.2个百分点；成本利润率为23.2%，同比提高6.3个百分点。 调查显示，2004年被调查企业的销售物流费用支出合计616.02亿元，比上年增长23.5%。物流费用增长主要表现在运输费用的快速增长。在被调查企业中，运输费用339.5亿元，比上年增长28.1%，占物流费用总支出的55.1%。运输费用的增长主要是由于业务量的增长和运输价格的上升。2004年调查企业平均运价为0.40元/吨公里，比2003年上涨15%。 调查情况表明，工业企业和批发贸易企业销售物流费用增长速度基本一致，分别为23.5%和23.3%。但工业企业运输费用增幅(28.1%)明显高于批发贸易企业(16.4%)。各行业发展不平衡，钢铁行业和煤炭行业物流费用增长速度最快，2004年分别增长45.4%和36%，远远高于调查企业的平均水平。物流费用支出增长最慢的是烟草行业，仅增长4.8%。 调查还显示，企业销售物流费用率有所下降。2004年被调查企业销售物流费用占产品销售收入的比率为3.3%，比上年下降0.3个百分点。被调查的各个行业的物流费用水平普遍有所降低。其中，物流费用率较高的是煤炭、化学工业和水泥行业，2004年分别为9.91%、7.37%和6.54%，均远高于工业行业平均水平；物流费用率较低的行业有钢铁、石油石化、有色金属、烟草、纺织行业，都低于工业行业的平均水平。 企业物流业务外包比重增加。调查表明，企业运输业务主要靠外包来完成。2004年，被调查企业完成的2.2亿吨货运量中，货主企业自我完成的只有0.8亿吨，占总量的36.3%，委托第三方完成的达1.4亿吨，占63.7%。这一比例比上年提高了近2个百分点。
外资加快了进入中国的步伐，在物流业中呈现出六大特点。 约1200亿美元的货物空运进出口市场，成为2005年国际航空货运市场的竞争焦点。 跨国公司纷纷加快进入中国的步伐。美国运输部提议4家目前已向美国至 中国航线提供货运服务的承运公司每周新增货运航班。这些公司是联邦快递公司、西北航空公司、Polar Air Cargo、联合包裹运送服务公司。这些航空公司的新增货运航线将于2006年3月25日开通。 先入者优势明显。 于1984年进入中国的英运物流有限公司，已跨过在中国的第21个年头。该公司已从早期的货代企业发展成为拥有空运、海运、陆路运输、合同物流等业务的综合物流企业。2004年英运的业务量增长了60%以上。 另外一家巨头公司中外运敦豪，到2004年年底，拥有56家分公司，已覆盖全中国300多个城市，在中国的业务保持了50%的增长率。 客户细分与服务深化。 美国总统轮船物流服务公司在深圳盐田港附近设立物流中心，为客户提供包括货源地（出口）管理、国际货运管理、目的地（进口）管理、国内货运管理和配送中心管理的一体化供应链服务模式，以响应客户对控制、灵活性和单点接触的需求。2003年10月中旬，美国联邦快递旗下的中美合资大田国际物流公司，首期投资1500万美元兴建昆山市目前规模最大的国际商务和物流服务中心。他们提供的专业化服务，使昆山市内外企业的进出口通关，不再需要转道上海办理繁杂的手续，设在那里的保税仓库和海关、商检部门的入驻服务，将保证企业原料进口和商品出口实现一次性通关。 独资趋向抬头。 根据《外商投资国际货运代理业管理办法》规定，从2004年开始，外资快递公司在华成立合资企业，可以最高以75%的股份控股，而到2005年，外资快递公司可在华设立独资分公司。2004年联邦快递宣布在上海成立中国业务分区总部，统筹中国区所有业务的发展。联邦快递的高层表示，这样的一个机构“能够应对各种挑战，统筹中国区各种业务的发展，同时把握联邦快递在中国长远的发展方向”。与此同时，联邦快递的竞争对手，美国联合包裹运送服务公司（UPS）据称将于2007年在上海建立航空转运中心，成为首家在中国建立转运中心的美国公司。2004年12月，UPS与中外运公司达成一项协议，在2005年年底之前，UPS获得在中国23个区域内的国际快递业务的直接控制权，根据这个协议UPS将向中外运公司支付1亿美元。TNT公司在2004年与中外运合作的15年期限终止后，单方面宣布将不再与中外运合作。接着，宣布中国总部落户上海，并计划在未来几年内增资2亿欧元。TNT目前在中国营业额达到25亿欧元，拥有25个分支机构，服务范围覆盖500个城市。TNT公司计划在北京空港物流基地圈地50亩，投资5000万元兴建空港物流基地，将这里建成为中国最大的综合快运中心。 CEPA刺激香港企业进入。 运输物流服务是香港4个主要经济支柱之一，其3/4的货运与中国内地贸易有关。随着香港制造业向珠江三角洲和长江三角洲等地的转移，许多物流提供商和服务商也向北跟进。仅2004年一年，粤港两地物流合作的签约项目就超过100个，金额超过百亿元。 外资在某些行业物流中处于领先甚至垄断地位。 无论是快递行业物流、零售业物流还是餐饮业物流，外资的物流能力都十分强大。比如，肯德基的母公司百胜餐饮集团把亚洲最大的物流配销中心建在北京。北京配销中心占地面积15500平方米，将为北京、天津和华北地区的250多家肯德基连锁餐厅提供物流配送的支持。 （作者：荆林波 系中国社会科学院财贸所所长助理）
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