国分株式会社的批发物流战略 国分株式会社是日本一家著名的批发商，自１７１２年成立至今，已有２９０年的发展历史，其拥有者为国分家族世袭相传。  目前，国分的的资产为３.５亿日元，年营业额达８千亿日元，总公司设在东京的日本桥，分公司、支店等从北海道到冲绳在全日本共有５０多个，如果再加上子公司非同一法人的营业所，全国分支机构达７０多个。  市场战略  国分从１９７３年便开始摸索现代的营业活动，并从１０年前就向欧洲派谴了很多研修人员，考察、学习先进的管理经验，最后对公司的全体部、科长进行市场与营销学的教育。  当时，一位公司职员提出了市场营销的概念，即“何物、在何处以何种方式进行销售，最有效地计划、实施、管理的全部商业活动”。对于这个定义的实践，国分今天仍在进行着，特别是在其中长期计划中更是得到了淋漓尽致地体现。  在商品政策中，国分以推出Ｋ＆Ｋ商标的商品为首，包括网罗进口商品、酒类和食品以及与此相关的材料。而且，还取得了松下商品销售特约店的地位。在流通政策中，国分按地域批发业、零售店、百货店、酒店、小型超级市场和饮食业划分了国内销售流向，并明确了各营业所的商业目标。其结果使地域批发业的销售比重减少，反过来，却增加了向零售业和小型超级市场直接销售的比例。作为推进行业化的结果，国分通过协作店和行业店这种地域批发业，开展了不局限于本公司范围的营业活动。其开展的营销活动对各种商品批发业的发展，都起到了积极的推动作用。由此看出，在谈到国分的物流战略时，是离不开其行业化战略的。作为零售行业的战略，国分可以举出代表地域商店的ＣＶＳ廉价商店和代表酒店的任意连锁店。这种任意连锁店是由从连锁店事业本部发展起来的。  据点物流现状  包括公司据点和协作店据点在内，国分目前在日本的全国各地，其分布有大约１２０个据点。现在看来，这个体制仍不完善，需要进一步建设。每个据点一般占地面积为４４００平方米，仓库面积为２４４０平方米，品种５０００种，自备卡车１３辆。在据点内部业务人员的构成中，装卸作业者占５０．５％，商品出纳占５．６％，订发货人员占２２．２％，配车、配送人员占６．３％，情报处理人员占１５．３％。据点的业务内容包括进货、入库、发货、订货、情报处理、出货、配送、库存管理和其它管理。  土地价格的高涨，对批发商的物流业务产生深刻的影响。因为如果住宅地价格升高，可以另选别处，而在大城市郊区，物流用地已变得很少。现在，如果建设批发业据点的话，可选择的只有一些废弃的大工厂。房地产业务的变化，也给国分的物流战略提出了新课题，即物流管理者必须精通房地产的开发业务。  与土地问题相并列的是确保运输力的问题。由于交通堵塞和装卸车时间的延长，国分过去一天三次、半径８—１０公里的配送目标，现在不得不改为一天两次。同时，交通堵塞已对零售业产生了影响，比如由于交通规则的强化，很多商店门前的停车场被移作它用，给国分的配送带来了困难。  进口商品的增加，也使国分翻译、解释商品的工作量增加。配送人员的精神疲劳超过了常人的想象，现在的问题是如何补充新鲜血液。而从成本方面来说，４吨车配送比２吨车更受欢迎，但有些地方却受到道路条件的限制。  发展方向　 　一、在长期经营计划中确定物流的位置。  过去，国分尽管不断提倡强化物流，但公司组织中并未明确物流责任者的地位。而在现在的新组织中，公司已将分管物流的职员和一般生产管理人员分开，并赋予前者以更大的责任权限。新组织中，公司的物流系统本部负责制定物流政策、开发房地产及物流机器的研制。与此同时，在各分公司配备了物流部门的领导，对各据点的日常事物进行管理。另外，总公司内又配备物流部长管理各据点的物流经理。　　 二、物流据点的构思。  正如街头巷尾所谈论的那样，现在是物流决定商流的时代。在公司内，经营管理人员也常说，没有物流就没有商品的买卖。物流战略的重要一点是据点的配置。正如前文所述，尽管在国分有自己构筑的物流网络，但要提高销售额仍略显不足，所以尚需在以下方面继续努力：首先，要在全国建立物流据点，并根据市场划分的结果，研究各区域特殊的营销战略及合理设置配送据点。这就要求要根据对象的种类和商品特性选择据点的类型。—般据点被分为八种类型，其中四大通用类型（面向酒店的类型、面向零售店的类型、面向礼品店的类型、面向保管商品的类型）、两大专用类型（配送中心的代理、中转站的代理）以及按保管条件划分的两大类型（冷藏商品类型、冷冻商品类型）。  在全国建立物流据点是国分的设想，按此设想需要在全国建立１７０－１８０个据点。所以按目前计算还需要建立５０个。  三、物流管理人员的保证和培养。  培养物流管理人员非常困难，但为了杜绝由一人的错误给公司带来损失，培养优秀的管理监督人员就成为当务之急。其培养方法是通过定期的集中教育和设定管理指标的计数管理系统来实现的。  如今，不是批发商选择物流企业，而是物流企业在选择批发商。国分正在探索寻找新伙伴的途径，方法之一就是成立拥有运输执照的子公司，走行业化、或业务协作之路，为了摆脱物流是３ｋ（脏、乱、工作条件差）企业的现状，货主和服务业者的相互合作成了不二之选。如何建立低成本高效率的配送体制来满足顾客的愿望，以及如何使从生产到消费的总成本降到最低等，成了今后的重要课题。  由于物流劳动力的减少，使人才的保证成为未来的困难。通过政府和大众传播媒介，有必要在改善劳动待遇和排除不正当竞争方面，寻求社会的正确认识。  四、系统的开发。  解决目前的物流问题，计算机是必要的手段。这包括分拣业务采用计算机控制的数字分拣系统和终端客户的计算机系统的建设等方面。因此，据点内外的各系统间的协调就变得非常重要。其中，由于人才不足、高龄化及女性就业增多的缘故，“省力化效果系统的开发”最近非常热门。  在前文论及的批发据点内，人员投入比例较大的是订发货作业。一方面订货的ＥＯＳ化自动订货系统及发货的自动化在很多企业已经普及，但另一方面，同样重要的装卸作业尽管也能举出如数字分拣系统等成果，不过在一般企业中还不普及。这主要是由于在批发业据点内的装卸作业中，有很多如品种、个数、重量、频率等不能标准化的因素。其解决之道，则是在全社会普及条形码系统或改善库存管理、作业管理、配车管理及数据管理等。  相关  国分株式会社对“批发物流”的释义：把握消费者的需求，以最低的成本，对原材料和服务制定管理、保管、加工和配送计划，并对其施行计划管理的经营有机体系。 连锁经营、电子商务和现代物流是现代流通业的三个主要特征，三者缺一不可。为此三联集团自重组“郑百文”以来，总裁张继升就打算打造自己优良的物流系统，随着三联零售业蛋糕在山东市场的做大和三联网上商城的成功运营，促使三联迫切要求启动物流战略，优化物流活动的各个环节，提供快捷优质的顾客服务，实现核心价值活动的不断增值。　　一、 三联物流管理现状与物流战略　　国家统计数据表明，在家电业中，平均原材料的采购成本和制造成本占到一件商品价值的53%，整个流通、营销环节的成本占46%。对于三联致力打造的“完全中立的家电行业的信息共享平台”，按三联集团总裁张继升的说法是，这个平台不是单纯为了三联自身降低供应成本，而是利用这个体系两个商务模式建立起来的供需链，可以在46%的物流费用中客观地降低14%。张继升还认为从家电流通业中赢取利润，是三联今后竞争取胜的所在。　　1、三联物流管理的现状　　实际上三联发展物流已经具备了一定的基础。三联家电总公司已有10家直营店和80多家连锁店，以及200余家物流分销商。已具备市内配送8小时到位、区域配送24小时到位的配送能力。2001年三联物流中心承担了20亿元的实际物流配送量。2001年开始投入运行的ERP系统和B2C电子商务平台也为物流的发展提供了可能。可以说，三联在一定程度上已经实现了上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、信息流、资金流部分在网上完成。目前，三联正在完善物流管理系统。物流管理体系的完善和供应链的整合将使家电业实现“零环节物流”。 　　2002年5月30日，以三联集团为龙头的、“十五”国家重点科技攻关项目“区域电子商务与现代物流示范工程”——济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动。来自中国乃至国际家电产业链上游的众多家电巨头及下游的众多分销商，与该示范工程的承担者三联集团签署协议，联合建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。　　在讨论三联物流时，我们必修认识到物流不仅包括原材料、产成品等从生产者到消费者的实物流动过程，还包括伴随着这一过程的信息流动。应当说，现在三联物流活动仅处于刚刚起步的阶段。三联物流的主要活动还属于传统物流的阶段，尽管其网上商城的商品销售情况勉强差强人意。三联电子商务物流部分还有待以进一步的优化与整合，目前网上商城的销售还未形成规模，三联的商店分布主要集中在山东地区特别是济南、青岛两大特大城市，没有形成大规模的连锁店，因而商品的采购、配送以及售后服务等还没有得到有效的拓展。目前三联的主营产品主要是家用电器，这就决定了三联物流活动的范围的局限性。再者三联的资金也并非雄厚而且信息化程度也不高。　　2、三联的物流战略　　三联的经营理念是领先半步，进入无竞争领域。基于物流的独特作用与其经营理念的结合，三联物流不仅要实现传统的物流功能外，还要能够增加便利性的增值服务，以便降低物流成本，加快反应速度，延伸服务。三联集团宣称此次置身物流是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合，一个以流通企业为主导的、社会化的、中立性的大系统，即以集成和应用国际先进信息技术和互联网技术为手段，以大力发展连锁经营、推行代理制、会员制为新型商务运作模式，以家电制造企业、流通企业、消费者共同成长，实现共生共赢为目标，全面整合国内外家电业上下游企业资源，降低供需链总成本、提高供需链总体运转效率，创造共同利益为纽带，新的中国家电业电子化战略物流体系（即ｅ化供需链战略物流体系）。三联物流具体的战略体系包括以下三点内容：　　（1）垄断山东家电物流。 三联集团将以占地６万余平方米的“泉港新城”作为物流发展的基地，其中５万平方米建造专业化仓库和现代化的大型物流配送中心，新建的物流配送基地规划为：一期建成专业的行销网络遍布全省的家电物流配送基地，做成外来家电品牌进入山东的唯一渠道；二期建成山东物流配送基地，并向全国拓展市场，全面代理物流配送业务。而且已经成立了专门的三联家电配送中心有限公司。三联集团表示，三联家电已经率先进入了采购、销售、储运一体化的综合物流配送时代。公司的家电专业化物流还将是发展成社会化的物流提供者，将来不仅仅是面向公司内部的销售体系，还可能为其他商家服务，最终这个物流体系希望为所有进入山东地区的家电物流业务服务。　　（2） 物流完善电子商务。事实上，三联集团也认为随着电话购物、网上购物等虚拟终端购物方式逐渐成为主流，商品交易虚拟化将成为一种趋势。如何把卖场服务转移到家庭中去，需要一个可以直接面对家庭的“物流服务平台”。这次三联进军物流，和以往电子商务平台的搭建，在某种程度上讲也是一脉相承的。 目前，在家电行业利润整体下滑不可扭转的情况下， 在电子商务全面启动的同时，物流体系的建立便迫在眉睫。现今三联的物流管理系统主要由货运仓储管理模块、车辆跟踪服务模块、结算管理模块、物流资源交易服务模块及客户关系管理模块５大模块组成。 这些功能都为电子商务的开展提供了技术支撑。　　（3）构建崭新厂商关系。 从三联物流的规划来看，关键的并不是网络平台的搭建，而是如何整合上游厂家的资源。 实现双赢的物流战略，就要构筑企业在供应链环节上的牢固节点。商家要在家电行业形成全国性的采购很难做到，因为上游制造商不会因为某一个企业而改变整个区域的销售政策。采购力不足正成为家电商业企业发展的瓶颈问题，采购能力的高低直接决定商业企业的盈利能力。目前，三联集团正通过推行代理制加强采购能力的建设，和海尔签订了全面合作的经营管理协议，与ＴＣＬ签订了全省合作协议，以及与伊莱克斯签订了山东省总代理协议等。　　二、三联物流的配送模式　　　三联物流战略中的一个重要组成部分是启动物流配送战略，这是由物流自身内在的需求，特别是三联家电建设大型专业网站shop365，开设shop365网络店逾100多家，成功实现了ERP上线运行。而网上订购要求快速反应、保证运输服务质量，这就决定了三联家电物流中心是集商务、仓储、运输为一体的综合部门，面向采购、销售部门、客户和供应商，提供优质、高效的物流服务。这些都是由一个中央配送中心（B2B）提供主干线物流服务和50个配送点（B2C）提供的最后一公里物流服务系统组成的，所以说，物流配送环节是不仅是三联家电物流系统内在的延伸，而且是三联物流战略实施成功的一个必要环节。　　对于像三联这样的分销商来说其物流功能主要体现在配送环节，这是由零售业的特点决定的。特别是三联网上商城的建立更加需要快捷的物流配送。物流配送是一种特殊的综合物流活动方式，使企业依据用户要求以最有效的方式在配送中心或其他配送地点备货，并将货物送交客户的一种经济活动。“配”主要是货物准备分拣等，“送”主要指货物的运送。网上商城的大量订单改变了三联物流的配送过程，通常的配送工作流程如下简图示：  　　　　　　　　三联将物流配送系统与电子商务结合后的配送工作流程如下简图：  　　在实际的配送作业过程中，要想提高配送的服务质量和客户的满意度，降低配送成本，需要能够快速地将客户所需的货物送达客户所指定的目的地。配送模式是指企业对配送所采取的基本战略和方法。根据国内外发展经验和我国配送的理论与实践，主要形成了以下几种配送模式：自营配送模式、共同配送模式、互用配送模式和第三方配送模式。三联的物流配送模式既不同于自营的配送又不同于第三方配送，而是两者兼而有之相互交叉渗透，姑且称之为三联物流配送模式。三联配送模式形成的主要原因是发展现代物流的结果，网上商城电子化的需要，还是弥补资源不足与规模不大的手段。三联配送模式的发展主要存在三个阶段。第一阶段以自营为主，将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送。第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身规模的不足与外地客户的大规模订单，特别是网上销售的需要。第三阶段主要是以自营配送为主，通过自身的连锁店及物流配送网络逐渐替代第三方配送。这要基于连锁的规模较大的情况下，目的是增加自身与国外大零售业的竞争能力，防止对第三方配送的依赖。（如下图示）  　　　　　　　　　第一阶段三联物流配送模式分析图：  　　　　　　　　　第二阶段三联物流配送模式分析图：　　　　目前三联的配送规模仍处于第一阶段，而Wal-Mart、家乐福等大型零售商则采用了第三阶段的模式。三联要与这些巨头相抗衡，必须不断巩固现有的地域优势，并不断地拓展家电方面的市场，实现整个供应链上的整合。　　第三阶段三联物流配送模式分析图：  　　三、三联物流发展的建议　　从三联物流系统的各环节上看，改造与优化增值的环节，探求价值链的深层利润点与新的赢利模式，是三联发展物流与电子商务结合的新方式。三联作为分销商应努力塑造自己的优势链条，突出自己在供应链条中的优势地位，防止供应商到客户的直接沟通。根据三联物流发展现状与现代物流的发展要求，对三联的物流发展提出了几点建议。　　1、 培育新的市场，发展特许经营与连锁经营，完善现代物流系统；　　2、 实现电子商务网络与传统物流的结合，提高物流活动的增值性服务；　　3、 实现业务重组，专业化合同制运输与全面的运输管理；　　4、 通过快送的信息传递实现高效的配送速度；　　5、 制定完善的JIT(Just In Time )物流计划；　　6、 提供合同仓储服务；　　7、 提供迎取物流；　　8、 完善分店系统等。 案例材料整合优势，协同发展埃森哲是在全世界都享有盛誉的著名的管理咨询公司，物流和供应链管理让埃森哲在2000年获得了11亿美元的收入，占整个营业收入的10%多，并且埃森哲对物流业的介入在逐渐深化。而埃森哲的一个著名的物流管理案例就是成功演绎了康柏物流。我们现在来看看埃森哲成功演绎康柏物流的具体操作。一、前期准备1、埃森哲对康柏进行细致深入的调研，确定物流外包的建议。1998年，康柏公司在欧洲请埃森哲规划自己维修和回收上的物流管理，借以缩减公司在这一方面的成本，提高康柏在供应链管理上的竞争力。埃森哲在为康柏做了将近一年的咨询以后，向康柏提出了外包这一块业务的建议，理由是：康柏在这方面的管理不具有竞争优势，也不具备这方面的成本优势，外包可以提高维修和回收管理能力，提升客户服务水平。2、 标书制作。在康柏同意了埃森哲的建议以后，埃森哲就着手为康柏拟订招标书。（1）拟订标书的前期分析。因为好的招标书是招标工作成功的首要因素，所以企业先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎样来配合自己，然后才能让投标公司拟定符合自己要求的投标书，这一点很重要。在拟定标书以前必须了解其企业的具体情况。在招标以前，康柏在荷兰和比利时有2个大型维修中心，负责维修从欧洲各地送来的康柏机器，中心所需的维修零件则来自于设在各地的分库，分库的零件又来自康柏的3个设在欧洲、中东和北非的中央大库。（2）埃森哲划分物流外包的环节。埃森哲为康柏列出了整个维修和回收上需要外包的5个环节，分别是维修中心、中央大库、分库（Forward Side Location）、（Materiat Return Operation）和运输。（3）根据所划分的物流环节，埃森哲拟订标书。埃森哲拟订的标书非常详尽，对康柏在5个环节上的要求做了具体的说明。以维修中心的招标为例，标书中包含了需要外包的物流服务的描述和质量要求，对康柏现有的信息系统和理想中的信息系统做了细致的说明，标书分别陈述了外包协议中物流企业和康柏各自需要承担的责任，列明了物流外包项目的实施方法和时间安排，最后则是对物流企业的投标书中应包含的集中维修这一功能环节做了具体说明。为了让竞标公司了解康柏的业务全貌，埃森哲所拟的标书中还包括对康柏保留的相关业务和外包业务之间关系的说明。标书的另一部分是对物流公司投标书的要求。标书要求投标公司能逐一说明如何满足康柏的物流需求，还要求投标公司对自身的信息系统、组织架构、资历和以前的成功案例都有详细的说明，同时要求物流公司说明目前为康柏公司提供服务的年收入金额以及占物流公司整体年收入的比例，以此来估测康柏在这一竞标公司业务体系中的重要性。标书另外还要求投标书包含未来成本预测、外司绩效管理、报价等多个内容。（4）标书投放。标书投放不久，TNT、DHL、Exel、UPS等多家物流公司纷纷投标。3、埃森哲为康柏评标：（1）埃森哲评标过程。评估过程包括解决方案评估、公司整体评估、信息系统评估、商业条款评估和财务状况评估5个部分。埃森哲的评估人根据招标的5个环节分为5个小组，分别对各家投标公司在每个环节上的能力一一评测，遴选出几家在各个领域表现较好的公司，然后由所有评测人员做出整体评估，在各具特色的投标公司中做出整体平衡，尽量选出能够满足所有5个要求的公司。经过小组审批、团队审批和总部批准，最后评测小组会选出2-3家公司，这时招标就进入最后一个议价阶段，埃森哲需要具体考虑投标公司的信息系统能否和康柏的系统对接、成本核算方式是否有效、物流公司在业务接收过程中对康柏本身的业务会有多大影响等各种细节上的问题，还要和投标公司商议一个最终能让康柏接受的价格。（2）埃森哲为康柏招标的经验。埃森哲在欧洲为康柏所做的这一个招标的成功之处在于招标企业对于供应链的规划和对物流外包意图的清晰描述。招标企业一般倾向于选择服务范围广、地理覆盖面大的第三方物流公司外包整个流程，因此中国的第三方物流企业往往是由传统的货代、仓储或运输企业演变而来，在信息系统集成能力上有所欠缺，需要与有实力的信息技术服务商结合成合资企业，以提供区别于竞争对手的服务。二、关于对物流企业Exel的选择埃森哲之所以为康柏选择Exel，主要基于以下的原因：1、选择Exel是因为它具有很好的整体解决方案。通过层层筛选，埃森哲最后选择了Exel为康柏提供整套维修和回收的外包服务。埃森哲之所以选择了Exel，是因为Exel在仓库、运输、计划、单据、财务和调配多方面都由很好的整体跨区域解决方案，康柏通过Exel能把客户服务的质量提高上去。2、Exel对康柏中央仓库的管理。外包过程完成以后，康柏的中央大库减缩至荷兰一座，其中的人员和设施交由Exel管理，Exel对大库的工作人员由完全的控制权，可以裁员也可以增员。维修中心的设施由Exel管理，但维修人员和仪器还是由康柏管理，因为Exel没有兴趣管理维修中心的技术人员，Exel管理的是货品处理。3、Exel对康柏分库的管理。康柏原有的分库系统也完全交由Exel管理。Exel根据实际需要对分库作了调整，不再按照康柏原来的位置设立分库。Exel公司本身就有很好的仓库系统，在整合康柏的分库以后，Exel用了许多自己的仓库辟为康柏的维修分库。各个分库和中央大库间及分库和维修中心间的运输比较灵活，Exel可以自行决定是由自己运输还是由其他快递公司运输，其中的标准当然是以高效率和低成本为判断依据。三、物流运作流程下面结合两个流程图来了解一下其物流运作流程。1、 零部件向外物流图2、 零部件反向物流图四、埃森哲演绎康柏物流所取得的效果康柏物流经过外包，在客户服务这一端上的成本节约达到了20%左右。由客户服务往上衍生，埃森哲还和康柏在采购、供应商管理等多个方面进行咨询合作，那样所节约的成本就更多。案例评析埃森哲成功演绎康柏物流一、埃森哲演绎康柏物流的特点1、埃森哲提供一整套完善的供应链解决方案。埃森哲作为一家管理咨询公司，本身并不是一家第三方物流公司，它只是给客户提供供应链解决和实施方案，给客户设计规划流程和系统配置。埃森哲同时也给需要外包的物流业务的公司寻找第三方物流企业，在客户和物流公司间牵线搭桥。康柏的例子很好地说明了只有那些能提供全方位、整体化、跨地区业务的物流公司才能在竞争中取胜。2、埃森哲提供全方位的服务。在康柏的招标过程中，埃森哲为康柏准备标书组织招标，标书是根据埃森哲的供应链管理思想和康柏的具体情况来准备的；当拿到竞标者的建议书时，埃森哲也要根据康柏的需要和埃森哲的标准来选择物流公司，这其中，埃森哲起到了一个类似于建筑监理的作用。3、埃森哲通过对其整个供应链的设计与组合，减少整个供应链的运作损耗，提高效率，增强了整条供应链的竞争力。二、启示1、物流的发展方向应该是朝着国际化的方向发展。随着中国的逐渐开放，戴尔、摩托罗拉等跨国公司的生产基地都转移到了中国。而其生产地就是物流的集散地，中国的物流本来应该会有很大的市场。但事实却是，很多外资企业在进来的同时都带来了自己原来的物流伙伴：戴尔用的是Bax，Philips Electronics用的是 Danza，摩托罗拉用的是UPS。假如中国企业没有办法做全球业务，就缺了很大的一块。跨国公司很多原料是从国外采购的，很多产品也要销往国外，中国的企业只能做国内物流，丧失了很大的发展空间。2、第三方物流正经历转变。第三方物流正在经历一系列的转变，将会由一个注重成本、控制和服务质量的行业转变为一个注重合作的行业，价值创造、创新和效益将会成为关注的热点，在第三方物流的发展过程中，如何将各种服务内容有机整合起来则是将来的一个核心问题。客户对第三方物流公司的要求会不断提高，只有那些能提供全球化服务的物流公司才能在未来的竞争中胜出。3、中国企业物流外包将是一个不可逆转的趋势。中国的许多企业都热衷于将物流业务作为新的利润增长点，或是作为企业的核心技能之一，因而不愿把物流外包出去。但现在物流外包将是一个普遍趋势，而外包给什么企业就目前的情况而言还不好说，因为中国的第三方物流企业还没有足够的规模为大型企业提供全面的、跨地区的物流解决方案。 每一个行业都有自己的“生命链”，抓住“生命链”,对症下药,才是企业永远的胜利法则。 　　在上海，如果你选择去超市购物,精明的上海人一定会建议:“买百货,去家乐福；但要是选生鲜,就一定得去联华看看。”　　当强大的对手沃尔玛、家乐福已经将卫星传输系统用于信息数据的传递时,联华超市是靠什么神秘武器打响了“个性生鲜”这块金字招牌?这神秘武器的背后又隐藏着怎样曲折的故事呢? 　　多业态的烦恼　　故事最早开始于1996年的夏天,当时正是联华超市管理层体会到前所未有的恐惧和担忧的时刻。　　一方面,自1995年起,全球零售业大鳄“家乐福”开始进军中国市场,并在短短一年时间里迅速完成上海、北京两地的战略布局,而上海最大规模的卖场在1996年由家乐福兴建完成。　　另一方面,1996年也是上海各大小便利店最集中“诞生”的一年,好德、良友……如雨后春笋般纷纷冒出。　　而联华超市是上海的本土企业,长期走的是中规中距的标准超市模式。中等规模、日常用品、标准价格……没有大卖场货全价低的优势,也没有小便利快捷方便的长处,联华的优势在哪里? 　　1996年7月,总经理王宗南以及公司高层一直在狭小的会议室里商讨着对策,“既然大卖场、便利店有各自的优势,联华可以借鉴二者优势,走多元化路线。”　　多元化意味着企业的长大,8月开始,联华以每天两家便利的速度膨胀,第一家联华大卖场也迅速在位于长寿路的闹市口破土动工。由单一的标准超市转变成大卖场、标准超市和便利店兼有的多元态经营模式。　　联华感受到了成长的喜悦,但“成长的烦恼”很快也接踵而来。　　最大的困扰来自供货系统,那时联华的一整套供货系统尚处于完全手工操作的状态。当大卖场、便利店、标准超市需要某种商品时,传递信息的方式只有两种:一是门店通过发传真的方式将所需物品的种类和数量传递给采购中心,然后采购中心按照收到传真的先后顺序,检查各类商品的仓储情况,确定所能发出货物的数目和种类,再通过传真反馈给各门店,最后完成发货工作；二是对于紧急或特殊商品,门店通过电话直接联系供货商,由供货商直接发货给各门店。这两种供货方式在单一标准超市的模式下,尚可以基本解决供应链问题，但在多元化后的联华,这样的供货方式就举步维艰了。　　供应链脱节的第一环出现在便利店,便利店的方便快捷是其最大的优势所在,对供应系统的反应速度也就要求极高。比如雨伞,平时购买的数量极少,但在雨天可能会一下子猛增。便利店能否及时将雨伞的需求信息传递给采购中心或供应商？采购中心和供应商是否有足够的货源？货物是否能及时送抵？……都是必不可少的关键因素。　　而当时联华很多便利店的状况是“下雨时没有伞,因为伞卖空了；天晴了雨伞积压,因为货来晚了”。　　大卖场的供货系统同样厄运难逃。大卖场的典型特点是物品众多、需求复杂。通过电话和传真的方式提供订单的方式,远远不能满足大卖场数以万计不同类别商品的复杂需求。97年的联华大卖场,许多商品重复订货，而另一些商品则缺货，甚至3天都得不到补充。　　如此一来，不但门店对于供应链的抱怨不断，联华的供应商们也同样牢骚满腹。联华长期的供应商美国雀巢公司在1997年6月12日的联华供货会上曾非常严肃地提出:“联华的供应链系统过于滞后,我们自己的商品在联华超市的销售状况无法得到及时的信息反馈,很多商品造成积压或无法及时供应,损失严重,联华必须改变现在的供应链模式。”　　联华到了必须改变供应链系统的时刻。　　“挥泪斩马谡”　　1997年7月到9月,联华超市狭小的办公室里,由赵爽、凌震等人组成的信息化小组紧张地商议着供应链电子化的方案。　　9月13日,联华信息化小组供应链电子化的最后一次集中会议上,气氛有点紧张。连日来争论的焦点一直停留在外部供应链、内部供应链改革谁先上线的问题上,大家都有些疲惫,但火药味却并没有因此而减退。　　凌震一方极力主张,“内部供应链是核心,我们现在连总部与各门店的关系尚未理顺,外部供应链从何谈起?”　　而赵爽的态度平静中透着坚决,“外部供应链的信息化具有传导效应,一旦我们的采购中心与长期合作的厂商建立起B2B的电子商务平台,采购中心会成为一个中枢,对下一步推广内部供应链的信息化能产生‘多米诺骨牌效应’。”　　长时间的争论,夹杂着偶尔的沉默和思考,原本安排3小时的会议,从早晨九点一直持续到了晚上的八点,两种方案利弊比较后,信息化小组的多数成员最终达成了一致：选择外部供应链作为切入口。　　10月10日,联华外部供应链电子化方案正式启动。按照实施方案,联华首先需要建立电子化的采购中心,然后在此基础上与长期合作的供应商建立起B2B的电子交易平台。　　建立电子化的采购中心,在97年的中国超市业中并不普遍,可供借鉴的经验大多来自家乐福、沃尔玛等国外大型超市。　　然而，对于国外超市电子化采购中心的经验，联华如果拿来应用是否会水土不服? 　　信息化小组在选择合作对象时格外谨慎。当时，北京商学院和杭州商学院共同研制的EDI自动订货系统刚刚获得“国家科技进步奖”,这条信息很快吸引了信息化小组成员的视线,在反复研究EDI自动供货系统的运作特点后,他们决定启用这套系统。但难题来了,北京商学院和杭州商学院的科研小组从未有过EDI的实施经验,如果由他们来实施这套系统,联华的风险无疑会增大。这时,上海同振信息技术有限公司(以下简称“同振”)来了,他们刚刚成功地为北京华联超市实施了“超市发”系统。　　1997年底,EDI自动订货系统在联华开始了全面建设。系统实施初期,由于前期准备工作比较充分,一切似乎都很顺利。EDI订货系统从1999年3月正式投入使用，首先联华与其长期供应商上海家化、达能饼干、雀巢公司等十多家之间实现联网。接着在2001年2月,“供应商综合服务平台”模块上线,这一模块上线后,采购中心在此平台上，可通过自动传真、发E-mail、EDI等多种方式迅速将订货信息传递给供应商，供应商也可以到此平台上查询自己商品的销售、库存等信息。通过与供应商有效共享各项信息数据，供应商可以参与联华的商品销售管理、库存管理。　　就在信息化小组的成员感到欣慰和骄傲时,前所未有的挑战出现了。　　2001年8月,高层和信息化小组在反复商议多次后,决定把“与联华建立B2B的电子交易平台”作为供应商与联华签订供货协议时的一项必要条件。在联华看来,交易平台的建立可以使供应链更加顺畅快捷,而且联华旧供应链的种种不足也是供应商反映的焦点。在赵爽们的想象中，新平台的推广阻力应该不会太大,可是没想到的事发生了。　　“我们和联华都合作那么多年了,现在突然要上什么交易平台,费钱又费时间,这样的事我们不干!”　　“这个系统上线太费钱了,如果联华逼着我们上,我们就从联华撤柜。”　　8月9日,联华的办公大楼里聚集了前来“控诉”的供货商,有些还是联华合作多年的“伙伴”。　　怎么办?继续坚持,可能意味着失去一部分合作关系很好的供应商；放弃计划,两种交易方式并存,既是效率的浪费,在未来更可能造成联华发展的“瓶颈”。　　信息化小组的成员有些踌躇不前了,倒是联华的总经理王宗南在这场危机前表现得分外冷静。“我们要向供应商说明平台上线后的好处,对于供应商长期发展的有益之处。工作做到位了,如果还不行,我们宁愿放弃这部分的供应商!”　　随后的两个月里,信息化小组一直在尽力说服对平台建设心存疑虑的供应商，“平台上线后,你们可以看见你们的商品在联华的销售状况,也能更加合理地安排下一步的生产计划,加快资金和商品周转,减少资金占用量。”　　尽管一部分供应商在对联华的抱怨声中依然离去，但一部分供应商也开始在赵爽们的苦口婆心下回心转意。　　经历这次风浪后,联华和供应商分外珍惜彼此的合作。借鉴前面和上海家化、达能饼干等十多家供应商的合作经验,同时依据各厂商的信息化程度和资金实力,联华针对不同的厂商设计了不同的时间表。截止2003年12月,联华已与近3000家供应商完成了B2B的电子交易平台。　　飞跃两步棋　　2002年8月,联华的外部供应链正在紧锣密鼓地筹建,一场来自内部供应链的风波悄悄发生了。　　随着联华门店膨胀速度日趋加快,到2002年8月,联华在全国的门店数已超过2000家,且多态化趋势日益鲜明。内部供应链的矛盾在积压多时后,终于火山般地爆发了。　　在B2B的电子平台上线前,门店有两种进货方式可以选择:向采购中心订货和向供应商直接要货。自电子平台上线后,许多供应商为了简化手续,对联华的供货统一通过电子平台完成,这意味着它们只向采购中心供货,不再单独向各门店供货了。而采购中心和门店之间的供货由于没有采用信息化模式,依然停留在传统的电话和传真方式上,门店要进货,总是需要极大的耐心,因为前面有长长的等候队伍。　　而茫然的还不止是各门店,采购中心也一样的困惑。他们与各门店之间没有交易平台,他们不了解各门店的销售状况和需求信息,他们无法及时传递他们的仓储信息。内部供应链的改革被逼到了死角。　　一波未平,一波又起,联华的经营模式也开始受到挑战:传统超市商品,没有个性特色,没有价格优惠,门店营业额日趋下降。　　“眼前的磨难未尝不是件好事,或许联华可以同时完成这两步棋。”当时的总经理王宗南显得异常冷静。　　2002年9月,联华的高层和市场部人员用了整整一个月的时间给联华重新定位,“可以将‘个性生鲜’定为联华的特色,它占用资金少,周转速度快,同时也是其他国外大型超市所不具备的，但内部供应链的信息化必须立刻跟上。”　　10月,“同振”开始为联华各门店与采购中心之间、各门店与供应商之间建立全面的大规模网络系统，各门店订货又恢复了两条线的方式,而且新的两条线是完全建立在电子平台的基础之上,各门店可以通过EDI系统向采购中心或供应商发送订货单,采购中心和供应商也可以在系统中查询自己商品在联华各门店的销售状况,合理安排生产和库存。　　内部供应链完善的最大受益者还是生鲜产品。2002年11月,联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统（EDI系统），这些数据处理后在当天12点加载到光明乳业有效客户反应系统（ECR）。光明乳业收到数据后，根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。经预测的订单产生后，该公司开始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日晚上9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。联华门店在收到货物后，除了在收货单据上签收外，还必须在当日中午12点之前将收货信息自动导入管理信息系统（MIS）。　　自动订货系统的推行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。同样的方式,“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。　　两步棋神奇地并作一步完成了。而联华铸造生命链的故事似乎带给了人们这样一种启示：每一个行业都有自己的“生命链”，抓住“生命链”,对症下药,才是企业永远的胜利法则。  沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。　　　　在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。　　　　通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。　　　　沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。　　　　供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。　　　　这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。　　　　其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。　　　　有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。　　　　供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？　　　　沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。　　　　这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。　　　　另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。　　　　目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价,如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台－商友世界（短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。　　　　在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。 飞速发展的中国市场是一个诱人的蛋糕，每个人都想从中分得一块，但同时也都明白得之绝非易事。《远东经济评论》在这组特别报导中以实际事例探讨了海外企业藉以在中国市场取得成功的五种战略，或可为那些有心分食中国市场蛋糕者提供一些借鉴。 　　当肯德基(KFC)在克拉玛依的新店去年9月开张之际，这个石油钻探城市几乎沸腾起来，附近城镇的很多食客纷纷前来，也为这家美国快餐连锁企业开辟了一个新的领域。 　　但是，这同时也带来了一个问题：克拉玛依位于中国偏远的西北部地区，距离当地首府还要经过4个多小时艰难的卡车旅行。肯德基怎样把鸡运过去呢？ 　　肯德基克拉玛依分店是全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团(Yum! Brands)在中国服务的最远的市场。百胜餐饮集团目前在中国250个城市拥有1,100家肯德基、140家必胜客( Pizza Hut)、1家Taco Bell和8家必胜宅急送餐厅。2003年，它在中国的营业额达到人民币93亿元（11亿美元），较上年同期增长31%。 　　为了满足如此一个庞大网络的供应，该公司需要一个类似规模的物流网络，能够迅速实现包括易腐烂食品在内的各种产品的长途运输。目前，百胜餐饮埃及金字塔未解之谜集团正在挺进中国内陆地区，那里的运输线常常要比更发达的沿海地区艰苦得多，这就为公司的物流经理们带来了一整套新的挑战。 　　该公司的解决方案是：和在其他许多国家将物流外包给第三方食品服务公司的做法不同，它在中国建立和管理著自己的物流网络。这样一来，它创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：一家同行企业的管理人才将其称之为“灵活而实用”的物流模式，认为百胜餐饮集团能够更贴近顾客，并且迅速地针对市场需求作出反应。 　　中国百胜物流(Yum! Logistics China)总经理托德·纳尔逊(Todd Nelson)表示，“鉴于公司业务的庞大规模，中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。” 　　他的下属企业管理著负责供应公司1,249家餐厅的18个分销中心，所分销的产品从烹饪用具到食用油、鸡翅，再到新鲜蔬菜、纸杯和吸管，林林总总，不一而足。 　　位于北京的分销中心是百胜餐饮集团在亚洲最大的分销中心，今年5月投入运营。它服务于北京、天津、河北、山西、宁夏和内蒙古的243家餐厅。每天，该中心会接到各餐厅通过电子邮件发来的订单，然后按要求准备产品，安排卡车以固定的路线将产品运送到各餐厅中去。 　　该中心的运输部经理孙荣(Reese Sun)说，“我们所做的每件事都是为了确保餐厅的正常运营。” 　　该中心拥有装配三个不同温度储存室的11辆卡车，使得每辆卡车都能同时运输冷冻、冷藏和干鲜产品。孙荣说，对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而一旦市场反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。百胜餐饮集团对这些企业制定了一个评估体系，从车况、司机服务水平和企业的财务状况等方面进行评估。 　　即使部署得十分周密，在中国仍会遇到一些意外事件妨碍产品的及时送达，如糟糕的天气、交通事故、车辆故障等。虽然这类问题在其他市场也会发生，但是在中国，一条狭窄道路上的一宗小事故（这种情况在发达国家可能一两个小时就能疏通）有时就会使车辆拥堵好几英里，要等到第二天警察来了才能解决。 　　百胜餐饮集团制定了紧急方案来尽可能地避免这种情况发生。北京的仓储营运部经理翟伟(Gary Zhai)说，在某些省份的下雪季节到来之前，公司经常临时租用库房来存储额外的产品。这样，如果道路遇堵或路面太滑无法通行，餐厅也能获得必要的食品。同样地，在中国南部的海南岛，几乎每个夏季都会遭遇台风袭击，公司也租用了一个临时仓库多储存一些产品，以避免到时海上运输延误。 　　在一些情况下，北京的分销中心甚至预定货机来确保产品的准时运输。翟伟说，“会有这种情况出现，但是很少见。我们有丰富的经验可以预测大部分意外事件。” 　　对于纳尔逊来说，在中国运作如此庞大的物流网络面临的最大挑战是薄弱的公路基础设施。中国的公路网络全长180万公里左右，不及美国的三分之一，远远落后于中国经济迅速增长的需求。一些保护主义色彩浓厚的地方政府不愿修建连接临省的道路，因为这将加快外面的货物进入它们所在的地区。这就进一步降低了了中国公路网的效率。 　　纳尔逊说，“目前，如果我们无法保证从一个城市到另一个城市的及时运输，我们就需要在一个附近的大城市再建立一个分销中心。但是，如果道路状况能够改善，我们就能够更多地依赖交通运输而不是分销设施来满足我们的产品供应。” 　　为了触及公司在中国西部的10家餐厅，包括新近开业的克拉玛依餐厅，百胜餐饮集团已经在河南建立了一个分销中心。但尽管如此，河南和新疆之间的高速路网仍不完善，因而公司不得不依赖于速度更慢的铁路运输。冷冻和乾货（储存在控温的集装箱中）需要三到五天的时间才能达到新疆首府乌鲁木齐，在那里百胜拥有5家餐厅和1个小库房。然后，产品再从那里通过一家第三方运输公司用卡车运送到克拉玛依餐厅，一般每周运送一到两次。像面包、蔬菜这样的新鲜食品由一个附近城市的当地销售商供货，每周运送四次。 　　虽然肯德基克拉玛依分店的运输成本高于中国其他很多餐厅，但百胜餐饮集团表示，当地居民的购买力很强，所以这家分店是有盈利的。去年，该城市居民的平均年收入为人民币19,082元，高于14,040元的全国平均水平。 　　克拉玛依市拥有中国第四大油田，约三分之一的人口在石油勘探公司工作。克拉玛依肯德基餐厅的店长石江英说，从乌鲁木齐到克拉玛依送货的卡车司机本应在午夜到达，但是，他们通常会早到一点，因为如果动身太晚，路上可能不太安全。所以他们到达之后就静静地在外面等候，直到所有顾客离开才开始卸货。 　　对百胜来说的一个好消息是，目前在乌鲁木齐和克拉玛依之间正在修建一条高速公路。完工之后，这两地的车程将至少缩短一个小时。石江英说，到那时，司机就不需要那么早从乌鲁木齐出发了。  一、解决方案概述：　　物流最早在美国形成的，当初被称作“Physical Distribution”(即PD），译成汉语是“实物配送”或“货物配送”。后引入日本，而当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用。　　我国在80年代才接触“物流”这个概念的。　　物流它既是当代运输服务新理念的产物，也是一个科学化的系统化的业务领域，所涉及的领域是空前广阔的，是任何传统的运输业务所无法包容的。　　而物流配送是物流进入的最终阶段，以配货、送货形式最终完成社会物流并最终实现资源配置的活动。配送活动一直被看成运输活动中的一个组成部分，看成是一种运输形式。　　如今在信息化发展的强烈势头下，配送做为一种现代流通方式，集经营、服务、装卸搬运于一身，已不是单单一种送货运输能包含的，必须进一步培育与完善运输市场体系，特别要抓好物流信息传导机制这个环节，在冲破行业、地区、部门及所有制界限的基础上，依托信息高速公路，建立全国统一的、全方位的、立体化、多功能的信息化物流系统。　　物流交易中心是物流信息的集中和有组织的交易的交易场所、设施，履行国家有关法律、法规、规章和政策规定的职能，实行会员制的事业法人，会员需要遵守本中心所制定的各项规则。物流交易中心的宗旨是创造公平、公开、公正的市场环境，提供便捷的交易条件，以保证货运市场正常有序的运行，维护货运市场秩序，保护交易人的合法权益。　　信息化物流配送系统是利用成熟的INTERNET和INTRANET的技术，按”时间优先”的原则，由计算机自动撮合成交。承运人和托运人通过其代理人(出市代表：服务中心)完成交易，交易人可以通过该系统实现异地和远期运输合约。　　高贝尔网络设计思想是运用先进的网络技术，充分与传统物流方式相结合，从中国现有的实际情况出发，成为物流企业中的技术先进的网站。　　二、解决方案的特点：　　适用范围：　　针对于大中型相对物流大、地域广、市场不集中的企业，建立企业自己的物流网站，降低采购、制造、信息成本，打开国际市场，提供更好全天候的客户服务，及客户跟踪，信息时效性特别强。　　功能模块：　　搜索引擎模块、后台管理模块、信息查询模块、物流控制模块、市场信息搜寻模块、物料采购模块、电子交易模块、电子结算模块、数据反馈模块、客户服务模块、内部信息处理模块、电子邮件模块。 FedEx Custom CriticalFedEx Global(经营综合性的物流、技术和运输服务)以及Viking Freight(美国西部的小型运输公司)的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。　　FedEx Corp.是一家市值逾二百二十一亿美元的控股公司，专门提供全球性运输、电子商贸及供应链管理服务，并透过旗下多家独立营运的附属公司提供综合商业方案。其主要附属公司包括： 全球最大的速递运输公司联邦快递、FedEx express(经营速递业务)北美第二大少量货件陆运公司FedEx Ground、FedEx Ground(经营包装与地面送货服务)、数一数二的区域散货运输公司FedEx Freight、北美最大的紧急货件速递公司FedEx Custom Critical(经营高速运输投递服务)，以及提供代理清关服务、顾问意见、资讯科技及贸易促进方案的公司FedEx Trade Networks。　　FedEx的诞生　　70年代的两次的石油危机对美国经济产生了深刻的影响。由于能源价格的高涨，物价上涨给美国企业的经营带来了很多困难。如何合理利用物流，成为了当时很多物流从业人士考虑的问题，社会急需一种全新的物流服务方式。　　1971年，出身于美国海军陆战队的弗雷德·史密斯(Fred Smith)退役后开始了他的事业。Smith在大学的毕业论文中就开始论述如何有效利用基地的问题，大学毕业后，进一步检验其理论的正确性，在1973年正式开始组建Federal Express公司，使用8架小型飞机开始提供航空快递服务。Federal Express公司推出全美国翌日到达的门到门航空快递服务，并以及时性、准确性以及可信赖性为原则。　　由于FedEx的出现，企业的经营者，开始意识到传统的物流政策限制了自由竞争，不利于经济的发展。以78年航空货物运输政策改善为契机，80年代美国政府出台了鼓励自由竞争的政策，促进了“现代物流”(Logistics)的诞生。　　进入80年代以后，航空快递运输的大量出现。由于企业大量采用JIT的生产方式，翌日送达的要求逐渐增多，给航空快件运输的发展带来了巨大的推动作用。在federal express公司之后，涌现了诸如UPS、DHL等众多的航空快递企业。80年代中期开始，一般货物的快递运输发展得到了迅速的发展，与此同时，卡车运输业者也积极的加入航空快递业的竞争行列。　　1989年，federal express为了扩大势力收购了飞虎航空(flying tiger)公司，一跃成为美国航空业界的最大企业，并且开了物流企业收购的先河。　　FedEx在亚洲的发展　　20世纪80年代末，制造业的基地从发达国家逐渐转移到了发展中国家，而联邦快递作为最早认识到这一趋势的公司，开始着手进行大规模的全球扩展，以应对日益激烈的国际竞争及挑战，亚太区分公司也就此应运而生。　　1989年联邦快递收购了飞虎航空(flying tiger)，获得了飞虎航空在亚洲21个国家及地区的航线权，从而在全球经济增长最迅速的区域取得了立足点。这为联邦快递实现目标具有深远意义的。　　1992年，公司的区域性总部从檀香山迁至香港。将公司的营运中心迁移至经济活动的中心地区，更显示了公司对该地区的高度重视。　　联邦快递对其在亚太地区的业务拓展和战略发展始终保持着高度的重视。1995年，联邦快递公司购买了中国和美国之间的航线权，开始由联邦快递飞行员驾驶的专用货机来负责中美间的快递运输服务。1996年3月，联邦快递成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。目前联邦快递每周有11个航班往返于中美之间。　　1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心，并通过其亚洲一日达网络提供全方位的亚洲隔日递送服务。根据公司在美国成功运作的“中心幅射”创新运转理念，亚太运转中心现已连接了亚洲地区18个主要经济与金融中心。　　联邦快递目前在亚太地区超过30个国家和地区雇佣7,300名员工，公司的亚太区总部设在香港，同时在香港、东京、新加坡均设有区域性总部。　　90年代的巨人之战　　进入90年代以后，并购与上市等多种资本方式对物流业进行了很多影响，也诞生出十大物流集团。其中在快递业，基本出现四大巨人垄断的局面。四大巨人：棕色巨人联合包裹(UPS)、联邦快递(FedEx)、DPWN德国邮政世界网(DHL的母公司)、TNT Post Group。这四家运递企业年收入加起来超过1000亿美元，雇佣员工130万人。占据全球快递市场72%的市场份额。　　由于DHL和TPG的主战场在欧洲，UPS和FedEx之间的大战是名副其实的巨人争霸战。UPS主宰了普通包裹的配送市场，其中企业到企业的包裹业务占绝大多数，而且主要是地面运输。FedEx是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件和包裹的航空次日递。　　面对竞争，联邦快递(FedEx)一方面不断并购，扩大自己的实力和规模；另一方面为因特网时代重塑自我。　　98年以后，全球物流市场进入大规模并购时期，很多老规模的物流公司在并购中消失，而一些新兴的物流公司在并购中成为新的十大物流巨人。在按照并购金额排位的十大物流并购案中，联邦快递(FedEx)占据了三席。 FedEx重塑自我　　随着互联网时代的到来，FedEx主营的文件速递市场在因特网时代面临着极大的威胁。速递文件的电子化转移速度比美国邮政一类邮件的电子化转移速度要大得多。而且，由于新的更复杂的软件使得企业能够更好地管理库存，这将降低对于昂贵的物品速递的需求。同时，美国邮政的优先邮件越来越被市场看好，因为，优先邮件的性价比优于次日递业务。另外，UPS与惠普公司合资建立的文件交换服务公司，预计到2003年将分流23%的航空速递业务量。FedEx同样面临着极大的挑战，因此FedEx制定如下战略：　　●进军物流市场　　正如UPS侵入FedEx的文件速递领地一样，FedEx通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场。1998年，FedEx通过收购Roadway包裹公司(RPS)进入普通包裹运递市场，在包裹市场的占有率达到11%。在过去的4年中，FedEx投资了5亿美元，使得RPS的处理能力翻了一番。另外，FedEx在信息技术领域也投入了巨额资金。FedEx对其无线通信网络进行了更新，使之能够与UPS匹敌，此外还为大小企业提供因特网商务软件。　　FedEx的网址就象一个交易市场，设有许多与其它公司的链接按钮，有趣的是它还设有与惠普公司的链接(因为惠普公司与UPS公司合资建立了文件交换公司对FedEx的文件速递业务构成竞争)。而且FedEx已经向国际市场进军，尤其是计算机硬件和微型芯片的物流配送。象UPS一样，FedEx已经开始作为第三方物流服务供应商向外展开营销。世界著名的思科公司宣布让FedEx管理其整个物流网络，其目的是完全取消思科在亚洲的仓库，代之以这两家公司共同创立的“飞行仓库”，最终，由FedEx直接投递零部件给用户作最终的组装。　　●住户市场策略　　FedEx的住户投递市场直接与美国邮政展开竞争，但FedEx采取的战略与UPS有很大的不同。UPS是将企业到企业与企业到家庭的业务集成一体，而FedEx则准备组建专门的住宅投递服务公司，并准备聘用低成本的非工会劳动力，FedEx的住宅市场发展战略是在2000年3月份宣布。FedEx总公司下设多个业务部门，主要从事次日递航空速递核心业务的联邦快递和企业到企业的普通包裹业务的联邦快递地面服务，地面服务下设快递家庭投递服务部门。这三个业务部门共享公司的技术和某些行政管理职能，例如营销和收付款职能，但是各自具有独立的设施、车辆和经营活动。家庭投递部门雇佣的工人被称为“业主经营者”，自备箱式货车，公司根据这些工人的投递量给予报酬，可以将投递成本保持在较低的水平，这不仅比UPS的成本低甚至可能比美国邮政的成本还低，联邦快递的家庭投递服务在全国40个大城市设立了67个家庭投递站，号称覆盖了全国50%的家庭，联邦快递计划还要建立另外240个投递站，争取在3年的时间内覆盖98%的人口。联邦快递的发展处处体现出其创新的意识，比如说，联邦快递准备星期二到星期六投递，而且是选择收件人最有可能在家的傍晚时间投递，同时还提供指定日期投递，但收取额外费用，另外，包裹揽收时间推迟到了晚上9点，更加新奇的是，联邦快递家庭服务的正式标志是一只可爱的小狗。　　定位与战略　　放眼世界的每一个知名的航空货运公司都提出了自己的恰当的定位，确定了自己在空运物流价值链中的位置。UPS的定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”；DHL的目标是希望能够成为世界范围邮件通讯、包裹快递、物流及财政服务领域中的领头羊；ST Cargo的定位是创立世界上最大的商业航空货运联盟并提供复杂而又统一的商品线。FedEx也有自己的定位。“无所不包，全面发展”恰好的定义了联邦快递的位置。以下图示是部分物流企业的定位。　　FedEx的现状　　尽管这一事业起初并不被人们看好。但是如今，联邦快递已经建立了全球的快速交付网络，业务遍及全球214个国家，在全球聘用超过21.5万名员工和独立承包商，每天平均处理500万件货件。2002年，联邦快递公司以上年营业额196亿美元的成绩，在全球500强中排名第246位。　　从地区来看，业务的地区性集中化程度高(即本土化程度高)。美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。 弗雷德·史密斯(Fred Smith)创造性的举动是开创了隔夜交货的速递方式，因此被誉为是“创造了一个新行业的人”。　　公司在经营管理上已实现了：　　●客户可通过网络直接进行邮寄手续的办理，快递公司的员工在最短的时间内上门取货，让客户足不出户也能寄送包裹；　　●货物准确送达到客户手中的时间精确至分钟；　　●从北京办理货物运送手续起至送达到美国客户手中，时间仅为两天；　　●实现信息共享，为合作伙伴提供的系统环境和服务器，可让每一个合作伙伴享受到随时跟踪货物运行状态、地点等情况，实现异地数据采集、经营报表的打印；　　●完成了由单纯的快件运输公司向提供物流策略/系统开发、电子数据交换及解决方案的跨地区跨行业的大型集团企业的转型。  本文地址：国分株式会社的批发物流战略http:/www.606212.com/a/11841.html

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